Um Governo de Sonho

Em Portugal, apesar de não haver tradição de os partidos recorrerem a head hunters para elaborar a lista dos mais competentes para assumirem cargos no governo, a revista EXAME convidou 21 head hunters (11 aceitaram o desafio) a elegerem potenciais e promissores governantes para um executivo de sonho. Todos os 11 profissionais envolvidos na eleição dos governantes ideais, são profundos conhecedores dos melhores currículos nacionais, tendo todos cargos de liderança nas empresas que representam.

Entre mais de 1000 currículos foram seleccionados três pessoas para cada cargo, de acordo com as melhores competências para as funções determinadas. Também seguindo um critério das melhores competências, os caçadores de talentos portugueses proclamaram um quadro de honra. Sendo assim, os nomes mais votados foram:

Primeiro-Ministro 

António Borges (ex-Vice-Presidente da Goldman Sachs)

É sinónimo de renovação, defende a liberalização e a concorrência. É considerado um visionário, comunicador nato e com conhecimentos técnicos. 

Ministro do Ambiente 

 António Carrapatoso (Chairman Vodafone Portugal)

Motivação para a causa pública, grande capacidade para analisar os assuntos com profundidade e de negociação.

Ministro dos Negócios Estrangeiros

Diogo Freitas do Amaral (Professor Catedrático de Direito)

Conhecedor da política, com profunda experiência nacional e internacional.

Ministro da Economia

Manuel Ferreira de Oliveira (Presidente Executivo (CEO) da Galp Energia)

Reconhecido por orientar a economia portuguesa para a venda de bens e serviços nos mercados externos. 

Ministro da Educação

António Damásio (Professor e Investigador)

Considerado um homem de mente aberta e que pela visão que tem por ter estado fora do país poderá reformar a educação, em Portugal.

Ministro da Justiça                   

José Miguel Júdice (Advogado)

Capacidade de enfrentar problemas e de desbloqueá-lo, competências de liderança de projectos e de pessoas. 

  

Ministro da Tecnologia

Carlos de Melo Ribeiro (Presidente da Siemens)

Primeiro português a dirigir a Siemens, em Portugal, poderia colocar o país no mapa da liderança tecnológica europeia.

Ministro da Admin. Local 

e Desen. Regional

 Filipe de Botton (Presidente da Logoplaste)

Grande dinamismo e capacidade empreendedora e sem medo do risco. Determinado, persuasivo, conhecedor da realidade. 

Ministro da Segurança Social

Vítor Feytor Pinto (Padre)

Um homem de causas e grandes preocupações sociais. Tem experiência no contacto com as populações e conhece as suas reais necessidades. 

Ministro da Saúde 

 Belmiro de Azevedo (Presidente não executivo da Sonae)  

Tendo em conta os lobbies, é considerado o gestor ideal para esta missão. Jogam a seu favor o empreendedorismo, inteligência e coragem.

Ministro das Finanças 

Zeinal Bava (CFO da PT)

Pela sua mão de ferro no controlo das contas, pela sua visão estratégica, ousadia nos negócios e energia inesgotável. 

Ministro das Obras Públicas

Diogo Vaz Guedes (ex-Presidente da Somague)

Grande conhecedor do sector, revela aptidões de negociador, conciliador excelente comunicador e é considerado um sonhador.

 Ministro da Agricultura

José Roquete (Empresário)            

Experiência empresarial bem sucedida no sector vinícola, provas dadas na liderança de projectos e capacidade para enfrentar problemas e vencer.

Ministro do Turismo

Dionísio Pestana (Presidente do Grupo Pestana)

A obra feita, num grupo que é referência nacional e internacional, e a capacidade visionária são os principais atributos.

Ministro da Defesa Nacional

Loureiro dos Santos (General)

Tem grande conhecimento da realidade militar e da política internacional. É grande conhecedor dos assuntos de defesa.

Relativamente a todos os nomes apresentados os que mais consenso reuniram foram os de António Borges, Diogo Vaz Guedes, José Miguel Júdice e Dionísio Pestana. Todos os ministeriáveis foram eleitos por votação, à excepção dos escolhidos para as pastas dos Negócios Estrangeiros, Educação e Saúde. Nestes três casos, a revista EXAME escolheu um dos nomes que constavam na short list e que apresentavam maior potencial para o ministério em questão.

                     

Seriam estes profissionais com provas dadas melhores governantes do que os meros políticos?  Em princípio, sim. A facilidade com que arregaçam as mangas e colocam a mão na massa faz crer obviamente nisso. A selecção de um ministro deveria claramente obedecer a critérios que ultrapassassem a fidelidade partidária ou amizade pessoal, como é o caso das competências mais utilizadas como a liderança e a persuasão.

Fonte: Revista Exame (n.º250)

Dinheiro - Se é Motivador, Por Que Se Considera Que Não É?

Quando se analisa o comportamento real das pessoas em situação de trabalho, o poder motivador do dinheiro torna-se mais claro. A introdução de incentivos monetários individuais constitui o método mais eficaz para aumentar o desempenho (Rynes et al., 2004). Os seus efeitos são duplamente mais eficazes do que as técnicas como a definição de objectivos e o enriquecimento do trabalho. Reforçando a importância do factor salarial, um trabalho com uma amostra de 8.000 trabalhadores americanos e japoneses conclui, tanto num país como no outro, os trabalhadores com salários mais elevados estão menos dispostos a sair da organização, estão mais satisfeitos com o salário e dizem que trabalham mais do que lhes é exigido (Levine, 1993). 

Quais são então as razões pelas quais as pessoas diminuem o valor do dinheiro quando inquiridas sobre aquilo que as motiva. Uma explicação possível é a desejabilidade social - é mais aceitável, do ponto de vista social, dizer que se trabalha por motivos "nobres" (e.g., contribuição social, espírito de missão) do que por dinheiro. Outra explicação é a necessidade de reduzir a dissonância cognitiva: se alguém caminha diariamente para o local de trabalho, recebendo um parco salário, como pode explicar a si e aos outros que o salário é motivador!?

O exposto sugere que os gestores necessitam de levar o assunto a peito e consciencializar-se de que os salários são realmente motivadores (como aliás podem compreender se pensarem neles próprios). A questão que então emerge é: por que afirmam tantos gestores que o salário não é motivador? Uma resposta plausível resulta da formação recebida: gerações e gerações de gestores têm sido ensinadas na ideia de que o dinheiro não é motivador. Outra explicação é a necessidade de os gestores reduzirem a dissonância cognitiva e/ou de racionalizarem/sustentarem decisões: após fazerem esforços para a contenção de custos salariais e remunerarem mal, como podem explicar, a si e aos outros que o salário é motivador? 

Fonte: Gomes et al. (2008, p. 622-623).

Sugestões para aprofundamento: 

Rynes, S. L. (2004). Where do you go from here? Imagining new roles for human resources. Journal of Management Inquiry, 13, 203-213.

Levine, D. I. (1993). What do wages buy? Administrative Science Quarterly, 38, 462-483.

Liderança

O grande desafio da gestão efectiva é conduzir a organização em direcção a objectivos previamente estabelecidos. o sucesso de um gestor mede-se fundamentalmente pela sua capacidade em conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados níveis de desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia disponíveis. 

Liderança é o processo de influenciar os outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.

Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem enormes repercussões não só na evolução da empresa mas também na forma como a empresa como organização é vista quer pelos empregados quer pelos restantes stakeholders.

A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas vezes tende a confundir-se com liderança com gestão. Contudo, nem todos os líderes são gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são líderes. Apenas porque a organização atribui formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que ele seja um líder efectivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organização empresas incluídas, se verifica a existência de liderança informal, isto é, a capacidade de algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras a qual é alheia à estrutura formal da organização e que, nalguns casos, é tão importante ou mais do que a influência formal. Isto é, os líderes podem surgir dentro do grupo, eventualmente de forma espontânea, ou podem surgir pela formal nomeação para cargos de chefia.

A diferença entre gestão e liderança é bem evidenciada numa imagem expressiva de John Kotter: "Em tempos de paz, um exército sobrevive sem problemas se houver uma boa gestão ao longo da linha hierárquica em simultâneo com uma boa liderança. Mas em tempo de guerra, torna-se necessária a existência de uma liderança competente em todos os níveis da hierarquia" (as cited in Teixeira, 1998, p.139). De facto, ninguém põe em questão de como se gerem pessoas num campo de batalha. Elas precisam é de ser chefiadas, ou seja, lideradas. Para John Kotter, a gestão de empresas tem que ver acima de tudo com a complexidade - estruturas organizacionais, orçamentos, etc.; a liderança tem que ver sobretudo com a mudança. 

De modo geral, pode dizer-se que a gestão tem um escopo mais alargado do que a liderança, uma vez que abrange para além de aspectos comportamentais, outros que não têm que ver directamente com o comportamento das pessoas. 

Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor; de facto, pode não ser um gestor efectivo (caso do líder informal).

Fonte: Teixeira, S. (1998). Gestão das Organizações. Lisboa: McGraw - Hill

Sugestão para aprofundamento: Kotter, J. (1990). What Leaders Really Do. Harvard Business Review (May/June).

"Usar a Responsabilidade Social Corporativa para Vencer a Guerra pelo Talento"

O título deste texto é de um artigo publicado no MIT sloan Management Review acerca da necessidade de encarar a responsabilidade social das empresas (RSE) como um meio de atrair, motivar, desenvolver e reter os melhores talentos. Os autores referem que, em muitas empresas, este nexo é negligenciado:

• Os colaboradores denotam uma fraca percepção sobre as práticas de RSE das suas empresas. Mais do que isso: não são envolvidos na definição e implementação dessas práticas. 

• Muitas práticas de RSE não consideram as necessidades específicas dos colaboradores, assim se perdendo potencial de motivação dos mesmo. 

• As empresas não compreendem as implicações positivas  da RSE para os colaboradores. Essa é uma das razões pelas quais não os envolvem na matéria, nem comunicam devidamente com eles as práticas de RSE. Esta incompreensão ignora que boas práticas de RSE levam os colaboradores a identificarem-se mais com a organização e a terem orgulho na mesma - daí resultando níveis mais elevados de empenhamento, motivação, moral, dedicação, e comportamentos de cidadania organizacional. Consequências positivas são também a diminuição do absentismo, a retenção dos melhores talentos e o impulso dos colaboradores para transmitirem melhor a imagem da organização no exterior e defenderem a respectiva reputação. 

• Muitas práticas de RSE são definidas "de cima para baixo". Por exemplo, são os gestores de topo que decidem o que é ou não desejável do ponto de vista da filantropia empresarial. Não envolvendo os colaboradores, as empresas ficam menos capacitadas para compreenderem as práticas de RSE mais pertinentes - e perdem oportunidades para motivar os colaboradores.

Daqui resultam várias implicações e desafios para as empresas:

• Não basta comunicar a RSE com os stakeholders externos. É também necessário que as empresas aproximem os colaboradores das práticas de RSE - comunicando-lhes as acções levadas a cabo.

• Não é suficiente comunicar aos colaboradores as práticas de RSE superiormente definidas. É também necessário escutá-los e envolvê-los na definição e implementação dessas práticas (e.g., uma empresa de torrefacção de café pode dispensar temporariamente empregados por trabalharem voluntariamente em plantações de café). É ainda importante informar os colaboradores acerca da eficácia dessas práticas.

• Importa que as empresas adoptem práticas de RSE internamente orientadas - aumentando as oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores, melhorando as possibilidades de integração entre trabalho-família, e criando acções que desenvolvem o espírito de equipa dos colaboradores e a respectiva identificação com a organização. Obter feedback acerca das reacções dos colaboradores a essas práticas é igualmente essencial.

• Do mesmo modo que as empresas segmentam o mercado da clientela, importa que segmentem a clientela interna - ajustando as práticas de RSE  às respectivas necessidades.

Fonte: Bhattacharya, C. B., Sen, S., & Korschun, D. (2008). Using corporate social responsibility to win the war for talent. MIT Sloan Management Review, 49(2), 37-44.

Talentos Pivô: Caso Disneyland

A gestão do talento passa pela optimização da GRH com base na segmentação. Uma das segmentações mais importantes distingue recursos importantes e funções pivô. Recursos importantes são os que têm valor para organização. Funções pivô são aquelas nas quais pequenas mudanças produzem grandes diferenças para a estratégia e valor da organização. Esta distinção está bem patente através da gestão dos parques da Disneyland. Verifica-se que funções importantes (figuras da Disney como o Mickey, a Bela Adormecida ou a Fada Sininho) não correspondem às funções-pivô (varredores e empregados das lojas do parque).

De forma a se compreender o papel estratégico das pessoas aos diversos níveis da organização é interessante considerar o caso Disneyland. O posicionamento estratégico da organização consagra os seguintes aspectos:

• Diferenciador chave: figuras da Disney.
• Proposta de valor: "o lugar mais feliz da Terra".
• Essência da marca: fantasia.   

Os pontos-pivô do processo são:

• Entidades geradoras das maiores diferenças no objectivo estratégico da Disney de deliciar os clientes.

Os talentos importantes incluem:

• Rato Mickey: figura muito trabalhada, normalizada e com elevados padrões.
• A pessoa com o fato do Rato Mickey não é suposto interagir calorosamente com os clientes, pois qualquer erro poderia ser estrategicamente devastador.  
• A pessoa com o fato do Rato Mickey nunca é vista, nunca fala e está sempre acompanhada pelo supervisor que gere os encontros com os convidados e assegura que o Mickey nunca cai ou se perde.
• Qualquer investimento adicional na pessoa do Rato Mickey não tem repercussão significativa no objectivo estratégico de "deliciar os clientes".

Talentos-pivô:

• Quando os "convidados" escrevem cartas a partilhar as experiências agradáveis nos parques da Disney, começam frequentemente por descrever encontros inesperados com outro pessoal da Disney que não as figuras da Disney.
• Quando os convidados  têm um problema tendem a dirigir-se aos varredores e empregados das lojas, muitos mais acessíveis do que as figuras Disney.
• Os varredores constituem, hoje, talentos pivô da Disney.
• A empresa investe fortemente na sua formação e remunera-os acima da concorrência, o que lhe permite seleccionar os melhores varredores do ponto de vista da qualidade da relação com os clientes.
• Os varredores participam nas equipas de design de novos parques e na reestruturação dos existentes, e são considerados pela gestão como representantes dos clientes com vassouras na mão. 
• O investimento nos varredores tem repercussão significativa no objectivo estratégico de "deliciar os clientes".    

Outros exemplos de funções-pivô nas organizações são os compradores nas empresas de retalho ou os técnicos com competências para gerarem bons ambientes de trabalho em equipa. O conceito de valor marginal/pivô contribui para mudanças das estratégias de RH e pode conduzir igualmente a alterações da estratégia do negócio. Ilustra ainda o facto de o talento estar disperso na organização, não sendo apanágio exclusivo de um grupo de "estrelas". As organizações que se focalizam apenas nas figuras importantes mas descuram os pivôs podem ver o seu desempenho negativamente afectado. O caso da Disney apresentado ajuda a compreender como actividades desprestigiadas e aparentemente pouco relevantes para as organizações podem exercer um efeito significativo na relação com os clientes - e o leitor pode facilmente compreender como esse papel poder ser especialmente saliente em organizações de serviços.

Fonte: Gomes et al. (2008, p. 123-124).

Sugestão para aprofundamento:

Boudreau, J. W. & Ramstad, P. M. (2007). Beyond HR. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Flexigurança - A cura ou a doença?

Flexigurança é um novo termo em debate acerca do futuro do mercado de trabalho na Europa e o desenvolvimento de políticas sociais. Refere-se à conciliação de elevados níveis de segurança. Ou seja, a flexigurança significa não ter de escolher entre flexibilidade e segurança, mas antes conciliar formas flexíveis de trabalho com garantias de protecção social tais como o acesso a formação profissional. Por exemplo, se os trabalhadores renunciam a um aumento salarial durante um determinado período, são compensados com flexibilidade interna: formação contínua, que lhes garante um lugar futuro no mercado de trabalho; redução no número de horas de trabalho, que favorece a gestão de tempo e a conciliação trabalho-família; etc. Ou seja, os trabalhadores recebem mais protecção social e segurança em troca de medidas de flexibilidade que também beneficiam a empresa.

A flexigurança pretende combinar uma adequada protecção ao trabalhador e flexibilidade suficiente no mercado de trabalho que permita às empresas tomar as medidas necessárias de reestruturação para se manterem competitivas em que o processo de recrutamento e o despedimento de trabalhadores sejam facilitados, isto é, o objectivo é a protecção das pessoas e não a protecção do posto de trabalho. O posto de trabalho está sujeito às mutações industriais, aos avanços tecnológicos e à exigência de qualificação e competência profissional dos trabalhadores.

Se quisermos simplificar podemos dizer que a flexigurança é uma combinação de despedimentos flexíveis com subsídios de desemprego generosos. O modelo tem sido aplicado na Dinamarca e na Holanda e está a ser debatido na União Europeia, tendo já dado origem ao livro verde. Porém, existem fundadas dúvidas de que a aplicação desse modelo em Portugal possa ter o mesmo sucesso que tem tido naqueles países do Norte da Europa. A introdução, como contrapartida pela flexibilização do mercado de trabalho, de subsídios de desemprego mais generosos pode ter um efeito perverso. É que os portugueses não têm a mesma consciência e preocupação cívica que têm os dinamarqueses ou dos holandeses. É pois, muito provável que a concessão de elevados subsídios de desemprego viesse a contribuir para a criação de novos subsídio-dependentes que se limitariam a usufruir dos generosos subsídios de desemprego, fugindo, "como o diabo foge da cruz", da oferta de um novo emprego.

Desafio ao leitor:

• Discuta este ponto de vista de Isabel Meireles: "A questão (...) que se coloca é se é possível fazer um transplante de um modelo de flexigurança de um dador que é incompatível com o paciente, que se arrisca, assim, a morrer. Sabemos todos que a mentalidade e a predisposição laborais de um português não são exactamente iguais à de um dinamarquês, nem sequer aproximadas, nomeadamente em características como o rigor, organização, pontualidade, transparência e tantas outras que para os orgulhosos vikings são genéticas e que para os lusitanos vão levar gerações a adquirir. Em qualquer caso, é certo que há que abanar o sistema instalado, mais que não seja jus ao aforismo popular de que se não morrer da doença, morre da cura".

Fonte: Gomes et al. (2008, p. 86-87).

Competências Requeridas ao Profissional de RH

A introdução do conceito de competência surgiu acerca de 3 (três) décadas através do psicólogo David McClelland num artigo que foi publicado na revista American Psychologist, e intitulava-se Testing for competence rather than intelligence. McClelland sugeria que os tradicionais testes de inteligência e de aptidão académica não seriam suficientes para prever o sucesso no trabalho, sendo necessário criar um perfil das competências necessárias ao eficaz desempenho duma função (Gomes et al., 2008). Segundo Parry (1998) a competência define-se como “um conjunto de conhecimentos, atitudes e capacidades relacionadas, que afecta a maior parte de uma função (i.e., um ou mais papéis ou responsabilidade chave), que se correlaciona com o desempenho na função, que se pode medir relativamente a padrões aceites, e que se pode melhorar por via da formação e desenvolvimento” (as cited in Gomes et al., 2008, p.541).

O cenário organizacional mudou de forma sensível ao longo dos anos, tornando-se cada vez mais complexo e imprevisível, exigindo competências fundamentais ao profissional de RH, para que este tenha uma actuação estratégica e contribua eficazmente para o desempenho organizacional. Vários pesquisadores, que estudam o papel da área da gestão de RH, discutem as competências requeridas a um profissional para a execução plena das suas funções. Começo por referir o estudo de Richard Boyatzis (cit. in Gomes et al., 2008, p. 543) que identificou um 5 (cinco) grupos de competências superiores de gestão, que serviu de ponto de partida para outros estudos desenvolvidos por investigadores e consultores. Os grupos de competências identificados no estudo são:

Gestão da acção e dos objectivos – capacidade de fazer que as coisas aconteçam, relativamente a um objectivo, ou de forma consistente com um plano.

• Preocupação com o impacto: Preocupação com status e reputação.

• Uso de conceitos para diagnóstico: identificação e reconhecimento de padrões com base em informação diversa, e sua utilização para interpretação dos acontecimentos.

• Orientação para a eficiência: Preocupação em fazer melhor.

• Proactividade: Disposição para agir a fim de alcançar resultados.

Liderança – Capacidade de activar as pessoas através da comunicação de objectivos e planos, estimulando o interesse e o envolvimento.

• Conceptualização: Desenvolver um conceito que descreve um padrão ou uma estrutura num conjunto de factos.

• Autoconfiança: Saber o que se está a fazer e sentir que se está a fazer bem.

• Uso de apresentações orais: Fazer apresentações verbais eficazes, quer em situações de uma para um, que nas que envolvem muitas pessoas.

Gestão de Recursos Humanos – Capacidade para gerir a coordenação de grupos de pessoas que trabalham juntas em prol dos objectivos da organização.

• Uso do Poder socializado: Usar formas de influência para criar alianças, redes, coligações e equipas.

• Gestão do processo do Grupo: Estimular outros a trabalharem eficazmente em situação de grupo.

Atenção ao Outro – Maturidade e posse de uma visão equilibrada de acontecimentos e pessoas.

• Objectividade perceptual: Ser relativamente objectivo, evitando o preconceito.

• Autocontrolo: Ser capaz de inibir necessidades ou desejos pessoais em prol das necessidades organizacionais.

• Energia e adaptabilidade: Ser capaz de trabalhar muitas horas e de ter a flexibilidade para se adaptar às mudanças na vida e na envolvente organizacional.

Direcção de subordinados – Capacidade de transmitir feedback de forma construtiva.

• Direcção de subordinados: Competências para desenvolver os outros.

É importante referir que estas competências apresentadas pelo autor não são neutrais, possuem uma conotação valorativa, pois presume-se que estão associadas a níveis de desempenho superior (correspondentes aos 10% do topo). Diferenciam-se das competências liminares, que corresponde ao nível de trabalho minimamente aceitável.

É importante apresentar agora as competências identificadas por Becker, Huselid e Ulrich (2001) que se focalizaram exclusivamente nas competências requeridas a um profissional de RH. Sendo assim, para Becker et al. (2001), existem cinco competências fundamentais que um profissional de RH deve possuir para a obtenção de alto desempenho das suas funções:

• Conhecimento do negócio – O profissional de RH agrega valor à organização quando compreende o funcionamento do negócio. Um bom entendimento do negócio vai permitir ao profissional de RH antever oportunidades e ameaças e antecipar-se no sentido de implementar projectos e inovação.

• Domínio de práticas de GRH – Uma premissa para que o profissional de RH alcance o alto desempenho é invariavelmente o domínio das ferramentas de trabalho e melhores práticas aplicáveis à GRH. Cabe ao profissional de RH investir na sua especialização, já que isso trará benefícios ao nível da credibilidade, resultados e satisfação dos clientes internos.

• Gestão de cultura – A gestão da cultura requer o conhecimento dos valores que orientam a conduta e os comportamentos das pessoas. Os sistemas e arquitectura de RH devem reforçar valores coerentes com a cultura que a empresa desejar instaurar na busca por coerência com a estratégia. O profissional de RH deve estar capacitado para oferecer apoio consultivo aos gestores organizacionais, auxiliando-os a harmonizar os seus projectos e a cultura da organização.

• Credibilidade pessoal – Enquanto as demais competências podem ser consideradas como pilares da actuação do profissional de RH, a credibilidade pessoal pode ser vista como a base de fundação sobre os qual se apoiam os pilares. Somente através da credibilidade o profissional de RH será capaz de persuadir a gestão de topo e os gestores de linha em relação à estratégia de GRH.

• Gestão da Mudança - Esta é mais um exemplo de como o profissional de RH se pode consolidar como parceiro estratégico. O profissional de RH dever ser capaz de orquestrar os processos de mudança através de habilidades como, diagnóstico de problemas, relacionamento com clientes internos, gestão de projectos e solução de problemas.

A importância do conhecimento para a organização

Num passado não muito distante, o desafio com que se debatiam os gestores era o de resolver o problema da carência de informação, objectivo que foi largamente ultrapassado com o recurso crescente nos últimos anos a uma série de tecnologias facilitadoras da transmissão de informação, passando assim de um estado de carência para um estado de entropia provocado pelo excesso de informação.

O conhecimento tende gradualmente a substituir a informação no papel de criação de vantagens competitivas, daí a necessidade de assegurar a gestão de tão importante e decisivo activo das empresas, como forma de dar sustentabilidade a essas mesmas vantagens.

Etapas na gestão do conhecimento

Considerando as fases de uma gestão eficaz do conhecimento - a criação, codificação e armazenamento e transferência e partilha do conhecimento - resultantes do conjunto das propostas de diversos autores como Nonaka e Takeuchi (1997). No primeiro, são criadas a condições favoráveis à criação e partilha do conhecimento (nível tácito). No segundo, é canalizado/aproveitado o conhecimento enriquecido/partilhado em proveito das organizações (nível estratégico - operacional).

Em termos de criação de conhecimento, as organizações deverão dispor de estratégias definidas para o desenvolvimento interno (I&D); adquirir no exterior outros conhecimentos (recrutamento, parcerias, fusões ou aquisições); incentivar os empregados à aprendizagem contínua facilitando assim a uma adaptação às exigências e alterações no ambiente dinâmico das organizações.

A codificação e armazenamento assumem-se como funções intermédias fundamentais para a expansão do conhecimento desde a fonte criadora até ao receptor, na medida em que permitem que a “linguagem” verbal ou não verbal produza sentido, podendo assim ser assimilada e “convertida” em novas ideias ou conhecimentos. Por outro lado, adequadamente armazenado numa área partilhada, o conhecimento é mais facilmente acedido por outras pessoas na organização.

A transferência e partilha de conhecimento podem acontecer de forma espontânea no interior das organizações, através de processos informais de difusão como a troca de ideias opiniões sobre determinado assunto. Para Davenport e Prusak (1998) um dos papeis da gestão do conhecimento consiste em conferir um certo nível de formalidade à transferência de conhecimento e, ao mesmo tempo, desenvolver estratégias especificas para encorajar, por um lado, a troca informal de opiniões entre as pessoas, e por outro lado, estimular a partilha e transferência formais de conhecimento (através de seminários, reuniões, base de dados e documentos internos), bem como, através da criação de canais próprios e de contextos favoráveis à passagem ou transferência do conhecimento, seja a várias escalas, no seio de uma mesma organização, entre indivíduos, grupos ou departamentos, seja a uma escala equivalente, entre diferentes organizações, como forma de adquirir conhecimento do ambiente exterior.

A missão, quer da partilha, quer da transferência do conhecimento, pode ser suportada pelo recurso às tecnologias de informação, as quais se apresentam assim como uma autêntica infra-estrutura ou ferramenta técnica, desempenhando um papel mais facilitador do que propriamente criador de conhecimento.

Como podemos definir Personal Branding?

A diferenciação pode trazer um valor premium para o nosso desempenho. Desenvolver uma marca pessoal pode trazer precisamente esse valor adicional. Como este desenvolvimento requer tempo e capacidade consciente, poucas pessoas optam por fazê-lo de forma planeada e estruturada. Se começar agora a pensar nisso, pode colher em breve benefícios palpáveis e, muitas vezes, duradouros. Que benefícios essenciais são esses?

1. Mais valor/remuneração pela sua prestação. As melhores marcas são consistentemente associadas a maior valor percebido

2. Menor custo de venda pessoal. Se existir uma marca pessoal forte e desenvolvida, todo este processo de venda será incomparavelmente mais fácil, independentemente do que está a pedir.

3. Garantias reforçadas de percepção de competências. Como as marcas pessoais são essencialmente serviços ou a capacidade de os prestar, significa que colocamos nelas maior confiança para assegurarem os resultados esperados. Trabalhar a sua marca pessoal é uma necessidade dos nossos tempos, já não é um luxo reservado a estrelas da música ou a atletas de elevado rendimento…

O que é o Personal Branding? Mais do que tentarmos esconder as nossas características menos bem trabalhadas, toda a estratégia de desenvolvimento da marca pessoal assenta na identificação e comunicação sistemática do que nos torna diferentes e valiosos, do que é a nossa promessa única de valor no mercado para que possamos alcançar a nossa missão e os nossos objectivos.

Nomeadamente a análise dos factores críticos de sucesso (FCS) e a diferenciação. O que o diferencia de todos os outros á sua volta? Que forças individuais mais contribuíram e contribuem para os seus sucessos pessoais e profissionais? No fundo, trata-se de aplicar a sua essência, as suas características individuais que conhece e com que lida todos os dias para se destacar de quem compete consigo na oferta do mesmo tipo de serviços, na sua organização ou fora dela. Um bom produto é orientado para a resolução das nossas necessidades funcionais, uma boa marca desempenha um papel mais profundo nas nossas escolhas pessoais. Como fazer uso dos seus valores intangíveis para proporcionar aos que estão à sua volta e a potenciais clientes/empregadores uma experiência positiva e uma promessa de valor única e diferenciadora? Alguns exemplos.

A confiança para a escolha que fazemos está intimamente ligada a algumas das características da personal brand: são propostas claras de diferenciação, são consistentes na mensagem que transmitem e são constantes na promessa de valor. Sabemos com grande grau de certeza o que podemos esperar de cada uma destas marcas pessoais.

O uso consciente e sistemático do que somos para alcançarmos o que ambicionamos na vida pessoal e profissional.


Etapas para desenvolver uma marca pessoal

Irá demorar algum tempo para passarmos a mensagem a quem deve saber que existimos e que temos algo de diferente para oferecer.

1-Encontrar o potencial de marca

Descobrir que marca se quer e pode ter no mercado. Esta fase é normalmente a mais demorada e complicada; requer acima de tudo uma consciencialização do que somos e do eu queremos alcançar, tendo em conta o nosso histórico de sucessos e fracassos. Onde é que somos únicos? Que talentos naturais possuímos? O que é que as pessoas que estão à nossa volta pensam de nós? Numa situação de pressão intensa quais são as nossas reacções? Esboço para a nossa diferenciação, os nossos valores, o nosso público-alvo, para a nossa estratégia competitiva.

No final desta etapa deve ser claro que visão temos de nós próprios enquanto pessoas e profissionais, o que pensamos o que pensamos que é possível alcançar baseado nas nossas forças estratégicas diferenciadoras, e o que é que nos propomos fazer para lá chegar. Documentar a etapa com objectivos claros e bem definidos é essencial para ganhar clareza e consistência.

2-Comunicar a marca de forma intensa

· Como construir um plano para comunicar com o publico alvo? É fundamental perceber com profundidade as características inerentes ao grupo com quer comunicar; e dominar os principais instrumentos de comunicação para esse público.

· Os 3 “c”:
Clara: deve ser perceptível o que é a marca pessoal e também o que não é e nunca vai ser;
Consistente: a promessa de valor da marca pessoal é sólida e coerente com as mensagens enviadas, quer se trate de clientes, amigos ou colaboradores. Essa consistência é a prova de fogo da marca pessoal ao longo do tempo mesmo em condições adversas.
Constante: os valores da marca não mudam e estão sempre acessíveis e visíveis.

O mais importante é que o resultado das suas opções possa reflectir com grande precisão tudo o que definiu na primeira fase.

3. Desenvolver o tom e o contexto da marca

Agora que o plano esta pronto há que colocar em prática. Como a sua visibilidade irá ganhar nova expressão, de acordo com o planeado, deve preocupar-se também com o alinhamento de tudo o que o rodeia com as características da sua personal brand. Ou seja, o que você aspira como marca pessoal.

Será que a sua mesa de trabalho partilha destes princípios? E a sua imagem pessoal? E a sua participação em actividades em actividades extra – profissionais? Para alcançar um elevado grau de coerência; o seu ambiente e as decisões que toma todos os dias deverão, de alguma forma, partilhar dos valores fundamentais da sua marca pessoal.

Promessa de valor única

Seria bom que a mensagem que transmite fale, de facto, com autenticidade e clareza do que realmente é ou pretende ser.

Ao explorar esta nova forma de desenvolver o seu percurso pessoal e profissional tenha sempre em mente que a sua personal brand tem uma promessa de valor única e distintiva que lhe dará trabalho a desenvolver mas que vale a pena transmitir aos outros.

Talvez não consiga chegar a valer tanto com uma Coca-Cola ou uma Microsoft, mas o seu capital de marca registará certamente uma evolução significativa.

Remuneração por Competências

Remunerar leva em consideração o nível individual de competência na realização das actividades ou tarefas atribuídas. Lawer classifica este tipo de remuneração como a regra salarial de um sistema de remuneração baseado nas pessoas em oposição ao sistema de remuneração baseado no emprego. Spencer e Spencer avançam com a remuneração baseada na competência designa uma forma de remunerar as características individuais, as capacidades ou competências, adicionalmente à remuneração ligada ao emprego ou ao papel organizacional.

Libertar as empresas dos constrangimentos relativos à regulação colectiva dos postos de trabalho e facilitar uma gestão individualizada e descentralizada dos trabalhadores.
Conduzir os trabalhadores a adoptar comportamentos favoráveis aos interesses da empresa. Individualizar consiste, assim, em remunerar o trabalhador de acordo coma tarefas atribuídas e igualmente de acordo com a performance e os resultados alcançados.
Reynaud vai mais longe e define “a individualização dos salários como a regra de formação dos salários que assenta sob critérios individuais: antiguidade, diploma, experiência, qualificação, performance, etc”.

Ou seja, as competências constituem referências para facilitar a individualização/personalização e a reversibilidade das remunerações?
Mobilização das competência nas situações profissionais e distingue dois grandes grupos de remuneração – aqueles em que se exige a mobilização de competências, tratando-se de “competência utilizadas”; e aqueles em que essa mobilização não é exigida “ competência utilizáveis”.

Um sistema de remuneração é para o empregador uma forma de reconhecer o contributo do trabalhador mas para este ultimo representa um sistema de estatutos que integra a hierarquia do mérito e do poder. Por isso, nesse sistema não podem ser ignoradas a experiência a idade e a antiguidade.

A remuneração flexível representa a componente de remuneração que facilita a reconfiguração das regras salariais. Estas regras, designadamente a remuneração de competências podem constituir uma resposta alternativa a um salário de eficiência que a empresas já não estão dispostas a pagar.

Avaliação de Desempenho por Objectivos

A avaliação de desempenho por objectivos é, hoje em dia, o instrumento de avaliação de desempenho mais utilizado na maioria das organizações, pois é aquele que permite um maior envolvimento das pessoas na gestão estratégica e, consequentemente, na vida das organizações. De facto, a avaliação de desempenho por objectivos parte de um processo de definição de objectivos em cascata, que exige a participação de todos os membros para ser implementado. Essa característica de exigir o envolvimento de todos explica o sucesso que tem tido nas organizações. Dado que a avaliação de desempenho por objectivos assenta na gestão estratégica, é fundamental analisar, de um modo sumário, os princípios básicos da gestão estratégica que têm mais consequências sobre a avaliação de desempenho por objectivos.

Gestão estratégica

A implementação de uma gestão estratégica passa pela delineação dos seguintes elementos:
-Visão
-Missão
-Objectivos
-Plano de acção

Para que as organizações consigam formular estes quatros elementos, é necessário que efectuem uma análise cuidadosa de meio ambiente e das suas competências.

De facto é através de um conhecimento preciso acerca das áreas onde a organização tem recursos mais competitivos que se torna possível alinhá-las ao meio envolvente.
Após um estudo detalhado acerca do meio envolvente e das competências organizacionais, os responsáveis encontram-se, então, em condições de poderem delinear a estratégia que pretendem seguir para a organização. É importante ressalvar que muito do sucesso organizacional passa pela capacidade dos dirigentes em conseguirem que a visão, a missão, os objectivos e o plano de acção formem um todo coerente de actuação junto do mercado.

Visão organizacional

A visão dos responsáveis corresponde ao que pretendem para a sua organização, como gostariam de a ver no futuro. Essa visão é muito importante, uma vez que vai ser o fio condutor que orienta os membros da organização a canalizarem todas capacidades no sentido de tornar esse ideal possível de se concretizar. Ou seja, cabe à visão delineada pelos responsáveis o papel de motivar as pessoas para superarem os seus próprios limites, levando à competitividade organizacional.

Missão organizacional

Podemos ainda referir que, na maioria das vezes, a visão não este escrita, sendo comunicada em conversas e reuniões que os fundadores vão tendo. E, de facto é quando os fundadores passam essa visão a um documento escrito que se define, normalmente, a missão. Esta consiste na formalização dos princípios e orientações globais que irão reger a vida da organização no seu futuro. Na missão, são especificados os seguintes aspectos:
-Motivos para a existência da empresa;
-Especificação do negócio;
-Competências organizacionais;
-Definição dos clientes alvo

-Clarificação do produto serviço;
-Definição dos valores organizacionais

Dentro deste conjunto de aspectos, existe um que deverá ter maior destaque e que se refere às competências organizacionais, na medida em que estas vão resultar de todos os outros aspectos e estabelecer a diferença face ás outras organizações

Desta forma, os membros da organização terão consciência de quais são as principais competências que a organização precisa e incentiva, podendo canalizar os seus esforços no sentido de as desenvolver. Como consequência, a missão vai ter um papel ainda mais forte ao nível da motivação das pessoas uma vez que as canaliza para as áreas que são mais importantes para a organização.

Objectivos organizacionais

São afirmações que especificam os resultados dos mensuráveis que a organização pretende atingir a longo prazo. Para que os objectivos sejam adequadamente definidos, existem duas premissas básicas que terão de preencher:
-Os objectivos devem de ser quantificáveis, quer isto dizer que terão de ser passíveis de ser medidos;
-Os objectivos terão de definir a data limite em que terão de ser atingidos.

Assim é também possível conhecer desvios face aos objectivos, desta forma, introduzir medidas correctivas, no sentido de os atingir ou de os reformular.

Os membros da organização têm de sentir que é necessário implementar mecanismos que permitam melhorar a produtividade da organização, de modo a que esta seja competitiva. Caso contrário, encararão a avaliação de desempenho como algo que serve para os controlar e, portanto, ficam relutantes, criando-se um clima de desconfiança e medo face ao processo.

Para tal não acontecer é necessário sensibilizar as pessoas para a avaliação de desempenho por objectivos através de reuniões, de modo a que se apercebam da utilidade de se implementar este tipo de sistema. Só depois de se conseguir o envolvimento das pessoas, é possível tirar as vantagens que este tipo de processos tem e que consiste em:
-Melhorar a produtividade do indivíduo, das equipas e da organização;
-Aumentar o controlo de desempenho individual, das equipas e da organização;
-Corrigir erros mais atempadamente;
-Criar sistemas de informação que permitam a cada pessoa conhecer o seu desempenho;
-Efectuar uma comparação regular de resultados;
-Determinar se os resultados individuais foram atingidos;
-Conseguir maior justiça na gestão dos recursos humanos, nomeadamente na atribuição de incentivos, nas promoções e nos programas de desenvolvimento.

O processo de avaliação de desempenho por objectivos tem de partir da identificação da visão, missão, objectivos e dos planos de acção para a organização. Em seguida, diferentes elementos dão origem aos objectivos e planos de acção dos departamentos que por sua vez, vão orientar o estabelecimento dos objectivos de equipa/indivíduo correspondentes a cada função.

Assim os objectivos estabelecem-se em cascata em que o nível hierárquico traduz os objectivos do seu superior, mas a um nível mais específico e de alcance mais limitado.

Principais responsabilidades

Passa pela identificação de quais são as principais responsabilidades que cada pessoa tem na sua função. A identificação das responsabilidades deve ser feita pedindo ao indivíduo ou aos membros de uma equipa que reflictam acerca das suas responsabilidades, tendo por base os objectivos e planos de acção que foram traçados previamente para o departamento.

Existem alguns aspectos que podem ajudar a identificar mais facilmente as suas responsabilidades de cada pessoa nomeadamente: Identificar todas as responsabilidades a nível de gestão e a nível operacional que consumem mais tempo, energia e esforço relativamente ao período para o qual se esta a projectar a avaliação de desempenho; As responsabilidades não devem cobrir todo o trabalho, mas sim as áreas mais prioritárias na função da pessoa; É importante que se identifiquem responsabilidades e não tarefas que a pessoa executa.

Objectivos individuais

Os objectivos devem relacionar-se com o trabalho que a pessoa executa que é passível de ser medido através de resultados ou, então, através de projectos cujo cumprimento depende de se completar determinada actividade.

Para os definir é importante partir das responsabilidades previamente identificadas e desdobra-las em tarefas que se devam executar, o que permite criar critérios que serão usados para avaliar esse desempenho.

Para que a avaliação de desempenho ocorra de forma mais adequada, é importante que os membros da organização reflictam acerca dos seus próprios objectivos, através do processo top-down, em que cada nível reflecte acerca dos seus objectivos e os outros membros partem desses para reflectir acerca dos seus. Assim, os objectivos que são traçados para cada pessoa têm de espelhar os objectivos do departamento em que a pessoa está inserida, através de um processo de negociação. Nas situações mais difíceis, é aconselhável a chefia pensar em conjunto com os colaboradores na identificação dos objectivos. Para facilitar o processo, a chefia e os colaboradores podem começar com exemplos de funções onde já se estabeleceram responsabilidades e objectivos, e reflictam acerca deles. Posteriormente, através de um processo de brainstorming, tentam identificar os objectivos para as funções.

À medida que se vão definindo os objectivos, é importante que se faça uma análise dos meios necessários para que cada pessoa atinja os objectivos que lhe compete. Assim, deve-se estabelecer quais são as actividades que podem estar relacionadas com outras pessoas e encontrar soluções para possíveis problemas que possam decorrer da inter-relação entre o trabalho das diferentes pessoas. Com a clarificação das actividades a realizar, a relação dos objectivos entre colegas, os meios necessários para se atingirem os objectivos e a priorização dos mesmos não se cai no erro de se exigir às pessoas objectivos que depois não podem ser exequíveis, o que deita por terra todo o processo de gestão estratégica.

As principais ideias que devem se atendidas nos objectivos individuais de desempenho:
1-Os objectivos devem cingir-se aos resultados/projectos, tendo subjacentes as responsabilidades das pessoas;
2-Os objectivos deve estar definidos no tempo, pois de outra forma não se consegue verificar se forma ou não atingidos;
3-Os objectivos devem estar associados a uma medida métrica quantitativa, pois só assim se consegue ter uma meta de maneira a que se possa analisar se se atingiram ou não;
4-Os objectivos devem ser realistas, não exagerados; caso contrário, acabam por provocar uma grande desmotivação e desinteresse pelo trabalho que a pessoa tem.

Depois dos objectivos estarem estabelecidos, é preciso que sejam redigidos por escrito, num papel ou em suporte informático, e que fique uma cópia para o colaborador, para que este possa analisar e corrigir eventuais desvios de acção relativamente aos objectivos a prosseguir.

Os feedbacks individuais, departamentais e organizacionais deveriam ocorrer, genericamente, todos os meses, mas caso não seja possível as revisões devem ocorrer de quatro em quatro meses. Por ultimo, no final do ano relativo ao processo de avaliação de desempenho, efectua-se a avaliação de desempenho global de cada individuo, em que a chefia analisa com o colaborador os objectivos que foram previamente definido, com a finalidade de reforçar comportamento, aumentar a motivação e atribuir recompensas. Nesta altura, também se devem estabelecer novos objectivos para o ano seguinte, dando início a um novo processo de avaliação de desempenho.

A definição de objectivos individuais alinhados pelos organizacionais - O contributo do Método Learn

O alinhamento entre os objectivos individuais e os organizacionais são um requisito imprescindível para o sucesso da implementação da estratégia das organizações. Nestas condições assume especial importância definir os objectivos das organizações antes de proceder à definição dos objectivos individuais. Actualmente as abordagens assentes na óptica dos processos são as que garantem melhor sucesso na clarificação, comunicação e implementação da estratégia das organizações.

Com o alinhamento dos objectivos individuais com os organizacionais não será difícil distinguir objectivos de projectos de objectivos de processos. Esta distinção é fundamental para o sistema de avaliação de desempenho pois são apenas estes últimos que garantem o alinhamento estratégico. A arquitectura de processos constitui assim um mapa único da organização que servirá de base a todo o processo de análise e de decisão da mesma.

Definir um instrumento de controlo de gestão da performance individual que permita reforçar o seu alinhamento com a performance organizacional, gerando informação sistemática para as políticas de reconhecimento, desenvolvimento e evolução profissional é muitas vezes dificultada pela subjectividade. Como na generalidade das situações não existem indicadores e sistemas de medida associados aos objectivos das politicas de gestão de recursos humanos, quando se pretende conceber um quadro de indicadores que meça o nível de actualização das competências o nível de potencial dos colaboradores e os efeitos de determinado plano de formação. Muito frequentemente, parte-se do princípio de que o simples anúncio dos valores e objectivos corporativos ou “intenções” organizacionais é suficiente mente motivador e agregador das motivações e das acções. Verifica-se que o enfoque organizacional centrado na área funcional de afectação, e consequentemente conflito dos objectivos globais com os funcionais, gera uma não predisposição para a transversabilidade e cooperação entre as áreas funcionais e entre as pessoas para alcançarem objectivos comuns.

O contributo do Método Learn

O Método Learn introduz uma abordagem sistémica por processos, conduzindo a um repositório organizacional que proporciona as bases para o desenvolvimento integrado de todas as áreas da organização.

Este repositório funciona também com “memória organizacional”, um dos pontos de partida da organização que aprende (learning organization), já que permite a reutilização do conhecimento.

No Método Learn, o conceito “processo” é associado a uma capacidade ou competência organizacional para responder a um estímulo oriundo de uma entidade externa ou de outro processo. Um processo é assim mais do que uma sequência de tarefas. É uma competência organizacional, com pessoas e comportamentos, com características de um sistema. É uma célula de aprendizagem e ao mesmo tempo um contexto de decisão e de coaching.

Trata-se de identificar as capacidades da organização e não a forma como essas capacidades são realizadas. Estas capacidades são as competências macro da organização, cujo exercício de identificação e modelação designa-se de process intelligence. As várias sessões multidisciplinares e interactivas têm um efeito de terapia organizacional e de coaching. Todo o conhecimento é feito sem o conhecimento do organigrama sob a forma de sessões de trabalho interactivas, criando-se uma visão única da organização, expressa num espécie de ADN.

Os objectivos estratégicos podem assim ser desdobrados pelos Processos, Sub-processos, Actividades e mesmo pelas Tarefas, refinando a sua definição e conceito. Nem toda a sequência de tarefas é um processo. Mas tal só se descobre se previamente se tiver a arquitectura de processos a arquitectura de processos vai ajudar a desdobrar os objectivos estratégicos da organização de uma forma objectiva, garantindo a definição clara de responsabilidades com base em objectivos corroborativos, assentes em objectivos individuais não partilhados. Muitas vezes a partilha significa que o mesmo objectivo é de uma equipa sem se definir exactamente o contributo individual. A responsabilização, a identificação de necessidades de formação e a motivação individual fica difícil. Enquanto que a responsabilidade é partilhada, os objectivos são individuais. Fica claro que os objectivos de cada colaborador não podem ser desdobrados a partir da sua chefia, num enquadramento funcional, mas apenas a partir dos gestores de processos que coordenam as respectivas tarefas à sua responsabilidade.

É essencial que a organização só tenha uma única representação que seja útil para a qualidade, o controlo de gestão, os recursos humanos, o risco e os sistemas de informação. Obtém-se assim, uma descrição estável e que permite conhecer sempre o detalhe do seu funcionamento real. Assim, mesmo quando muda o organigrama ou a estrutura jurídica da empresa, a arquitectura dos processos mantém-se estável, acompanhando apenas a evolução da estratégia do negócio.

Esta abordagem sustenta e legitima coesão organizacional entre o indivíduo e a organização e sem o enquadramento do organigrama favorece o compromisso com as finalidades da organização (Missão, Stakeholderes, Visão e Estratégia) garantindo a partilha do mesmo mapa mental de representação da organização. O Método Learn vai portanto permitir sintonizar os conteúdos dos processos com os conteúdos das funções dos colaboradores e Sintonizar as competências-chave organizacionais (processos) com as competências-chave individuais; As competências individuais são o resultado do desdobramento das macro-competências da organização por necessidades inerentes à execução dos processos. A competência individual reflecte não só as capacidades associadas ao conhecimento pessoal mas também a forma como essas capacidades são postas em prática, no desempenho da função.

Podemos, então, definir a aprendizagem organizacional como a competência ou os processos de uma organização dedicadas a manter ou a melhorar o seu desempenho com base na sua experiência. Ou seja, é o processo através do qual as organizações adquirem inovam ou disseminam o conhecimento. A aprendizagem é um fenómeno sistémico porque permanece na organização mesmo que a pessoas saíam.

A tarefa básica da estrutura organizacional consiste em movimentar a informação e o conhecimento entre as pessoas e os grupos, de modo a coordenarem as suas actividades de trabalho. Sistemas de informação, bases de dados partilhadas, ferramentas de apoio à decisão e sistemas especialistas substituem a coordenação do comportamento por meio da hierarquia e permitem a criação de unidades autónomas ligadas pela informação e pelo conhecimento.

As equipas apresentam-se como uma fórmula necessária para alcançar a integração e a coordenação de conhecimentos específicos existentes na organização, que lhe permitirão organizar-se para responder às necessidades de gestão em função dos processos de negócio.

Medida e Gestão dos Intangíveis

A Gestão de Recursos Humanos deve ser vista como parte integrante da Gestão Estratégica, porque um dos temas mais importantes, hoje, é sem dúvida a gestão dos intangíveis de que se destaca o capital humano, organizacional e relacional. Com a emergência de uma sociedade do conhecimento, a produção dos bens não tangíveis assume um peso crescente em todas as actividades numa proporção crescente em actividades, dado que a produção de um bem ou serviço incorpora cada vez mais informação e conhecimento. O conhecimento surge assim como um valor económico em si que é muito importante que seja gerido de forma eficiente e equilibrada. O grande património deixou de ser terras, máquinas ou propriedades. A verdadeira capacidade da empresa prosperar, perpetuar e gerar riquezas está, de facto, muito mais no capital intangível do que no capital tangível.

Principalmente em razão da vultosa prosperidade alcançada por algumas empresas em Portugal, os seus gestores sérios e imunes a dogmas ultrapassados, assumem claramente que uma cota parte importante de responsabilidade do sucesso se deve ao facto de terem percebido que a gestão estratégica do capital intangível é fundamental para o desenvolvimento organizacional. O consenso actual é que os chamados capitais sociais, ou intangíveis, são muito importantes e desempenham um papel preponderante no sucesso das empresas em Portugal.

O capital humano é um dos principais activos geradores de riqueza na empresas, já que é inquestionável que o valor de cada indivíduo contribui para o crescimento da organização e pode ser aumentado ou depreciado de acordo com as políticas e práticas de gestão aplicadas. Variáveis como o conhecimento, habilidades e a experiência residem nos colaboradores, estas variáveis, reunidas, agregam valor ao negócio através da criatividade e da inovação aplicadas na criação, desenvolvimento e produção de produtos e serviços. É preciso ter em linha de conta, que o capital humano é sem dúvida o activo mais difícil para medir, cada vez mais se estuda a influência ambiental endógena que é exercida pelo conhecimento do pessoal no património da célula social. Este conhecimento é valorizado pois é ele que poderá gerar eficácia ou ineficácia do meio patrimonial. O que é importante é que haja a consciencialização da necessidade de aprimoramento do conhecimento do pessoal para vitalizar a dinâmica do meio patrimonial. É fundamental que se invista em medidas voltadas para aprendizagem contínua, desenvolvimento, habilidades, motivação e rotatividade dos funcionários. Alguns indicadores essencialmente, não financeiros, têm sido desenvolvidos para medir o capital humano nomeadamente: a reputação dos trabalhadores da empresa, anos de experiência na profissão, percentagem de trabalhadores com menos de 2 anos de experiência, satisfação do trabalhador, percentagem de trabalhadores com sugestões ou ideias nova(percentagem implementada), valor acrescentado pelo trabalhador e valor acrescentado por unidade monetária de salário.

O capital organizacional abrange tudo no qual a empresa é proprietária. Inclui banco de dados, sistemas integrados em rede, patentes, trademarks, copyrights, e cultura organizacional. Existem métodos para medir trademarks, copyrights e os processos geralmente podem, ser medidos quantitativamente.Os indicadores normalmente, utilizados para medir o capital organizacional são: número de patentes, rendimento por despesas em DO, custo de manutenção da patente, custo do ciclo de vida do projecto por unidade monetária, número de computadores individuais ligados à base de dados, número de vezes que a base de dados foi consultada, contribuições para a base de dados, actualizações da base de dados, volume de utilização e conexão dos SI, custo dos SI por unidade monetária de vendas, custo dos SI por unidade monetária de vendas, resultado por unidade monetária de despesas em SI, satisfação com o serviço de SI, rácio novas ideias geradas novas ideias implementadas, número de introduções de novos produtos, novos produtos introduzidos por empregado, número de equipas multi-funcionais, percentagem do resultado da introdução de novos produtos, tendência a cinco anos do ciclo de vida do produto, tempo médio de desenvolvimento do produto, valor das novas ideias(dinheiro poupado, dinheiro ganho). O grande desafio que o gestores encontram é converter capital humano em capital organizacional. Para consegui-lo, utiliza-se de práticas de knowledge management, onde é coleccionado o conhecimento dos funcionários para em seguida documentá-los e organizá-los de forma a ser reutilizado e disseminado pela empresa.

O capital relacional tem uma clara centralização nos clientes porém pode-se estender para fornecedores ou qualquer terceiro que agregue valor à empresa. Como o cliente é o gerador das receitas da empresa, esse tipo de activo intangível tem sido historicamente estudado e talvez seja o mais fácil de ser medido. Os indicadores normalmente utilizados para medir o capital relacional são: crescimento no volume de negócios, percentagem das vendas a clientes habituais, lealdade à marca, satisfação do cliente, queixas do cliente, rendibilidade dos produtos como uma proporção de vendas, numero de alianças com clientes/fornecedores e o seu valor, proporção do negócio do cliente (ou fornecedores) que o produto (serviço) representa(em termos monetários). Utiliza-se, por exemplo, métodos para medir lealdade à marca, retenção e satisfação de clientes, entre outros.

É fundamental que se tenha em mente, que um processo de criação de um sistema de medida deverá ser um processo top-down, claramente fundamentado na estratégia de longo prazo da empresa, a sua visão e missão, que assim permitirá identificar dois conjuntos muito importantes de variáveis tais como: as categorias do capital intangível, que conduzem à criação de valor, e o conjunto de factores críticos de sucesso e de indicadores apropriados como medidas de desempenho.

A medição dos activos intangíveis, contribui de forma eficiente para inúmeras iniciativas organizacionais, de extrema importância para o sucesso e desenvolvimento da actividade organizacional. Ao nível por exemplo do sistema de remuneração que vai possibilitar vincular indicadores de activos intangíveis ao sistema de remuneração dos funcionários, como variação desde o aprimoramento do sistema de recompensa até o incentivo de desenvolvimento baseado em habilidades; também ao nível de desenvolvimento do capital humano já que auxilia na tarefa de gestão de competências dentro das organizações, proporcionando formas de se aferir necessidades e desenvolvimento dos funcionários; é igualmente importante quanto ao relacionamento com fornecedores e parceiros de negócios, auxilia a formalizar as relações contratuais com indicadores de activos intangíveis para fins de estabelecimento de níveis mínimos de serviço a serem prestados entre as partes; vai permitir que se incremente igualmente no relatório de administração divulgado aos interessados pela empresa indicadores dos activos intangíveis com significativa relevância para explicação do comportamento dos números monetários apresentados ou para auxílio à análise de capacidade de geração de receita do negócio.

Nos dias que correm, existem novas necessidades de informação, quer por parte dos utilizadores externos quer internos, uma vez que houve alterações nas fontes de vantagens competitivas: o conhecimento e a informação. Estas alterações têm profundas implicações no padrão de competitividade. As vantagens competitivas deixam de estar associados aos factores tradicionais, para passarem a depender de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação, seja ela dos processos produtivos, produtos/serviços, estruturas e redes relacionais, como também do acesso a determinados recursos estratégicos como sejam as competências humanas, sinergias de mudança e informação. Neste ambiente de constante mutação só sobreviverão as empresas que adoptarem uma política de gestão dos intangíveis. Mas atenção, para o gerirem necessitam de o medir.

O moderno Gestor de Recursos Humanos deve ser o promotor do capital intangível, mas, para isso deve ter competências analíticas, preocupação com a obtenção de resultados, sensibilidade estratégica, entusiasmo, capacidades de direcção e capacidade de resiliência isto é ter a elasticidade necessária para não partir perante situações de quase ruptura e ser capaz de repor a forma e voltar a normalidade, neste sentido a resiliência refere-se às capacidades do gestor para lidar eficazmente com as adversidades.

Para terminar apenas referir que vários estudos têm sido desenvolvidos em diversos países com vista à análise das práticas existentes no seio das empresas, alguns deles com objectivos mais ambiciosos de as ajudar a melhorar a sua postura face à medida e gestão dos intangíveis, muitos integrados em programas de instituições internacionais, como é o caso do programa Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management (MERITUM), promovido pela Comissão Europeia, e as conferências levadas a cabo pela Organization of Economic Co-operation and Development (OCDE).