Eficácia da Formação

Turistas: Pessoas que vão a cursos de formação e conferências apenas para fugir ao trabalho.”

In Dilbert´s New Work Words.

Vivemos numa época em que se colocam permanentemente dúvidas em relação à eficácia da formação. Para além das própria empresas porem em causa os resultados alcançados com a formação que prestam aos seus trabalhadores, há uma enorme dificuldade em conseguir uma total adesão efetiva dos adultos à formação: a formação é ainda entendida pelo adulto como uma obrigação ou como uma forma de passar o tempo. Estas constatações põem em causa todos os fundamentos que sustentam os princípios básicos de uma formação contínua de adultos e criam um ciclo vicioso: quanto mais resistência há da parte dos formandos, menores são os resultados; quanto menores os resultados mais as empresas encaram a formação mais como um custo do que como um investimento – e os custos têm de ser minorados.

Agora, o que não podemos, de forma, alguma colocar de parte é que a maior parte dos processos de mudança nas organizações envolve intervenções focalizadas na formação dos seus trabalhadores – dado que são estes o factor fundamental para o sucesso organizacional. A atestar isso mesmo está o facto de, nas últimas décadas, terem aumentado de forma exponencial os recursos financeiros investidos pelas organizações na formação profissional dos seus membros. A expansão generalizada da formação a que se tem assistido nos últimos vinte anos está associada ao pressuposto de que esta vai melhorar o desempenho dos trabalhadores e, por conseguinte, vai contribuir para melhorar a actividade das organizações. No entanto, esta convicção tem de ser sustentada por critérios de eficiência económica. De facto, a avaliação de intervenções - incluindo da formação - tem vindo a assumir grande importância no quadro do desenvolvimento dos recursos humanos, na medida em que os níveis de competitividade actual têm vindo a intensificar a pressão para que se demonstre de que forma essas intervenções contribuem directamente para o desenvolvimento das organizações.

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http://cascatadenumeros.com

Para além de algumas questões complementares que envolvem esta problemática - e que podem pôr em causa a efetividade dos modelos de deteção de necessidades de formação, pela deficiente inserção de projetos de formação nos sistemas organizacionais e educacionais que a comportam -  sou da opinião que muito do insucesso da formação de adultos poderá ter a ver com a inadequada elaboração dos planos de formação e com a metodologia de formação (nomeadamente em sala – um problema que assume ainda maior dimensão quando falamos da formação de adultos).

O adulto necessita ter um papel activo no seu processo de formação, exigindo que este processo seja pouco fastidioso, agradável, que o estimule e o faça aderir à mudança. A formação deve ter como fator primordial aumentar o “valor de mercado” do adulto - o que, à partida, gerará mais e melhor emprego: (1) “mais emprego” porque mais massa-crítica gerará mais criação de valor, maior crescimento económico e, consequentemente, mais empresas; (2) “melhor emprego” porque mais empresas gerarão maior concorrência e melhores salários para trabalhadores diferenciados. O que conduzirá a uma cada vez maior paridade entre as partes (empresa e trabalhador) e ao consequente desaparecimento do pressuposto que legitima o princípio favor laboratoris: a desigualdade entre as partes. É que, como dizia Peter Drucker, “a educação faz com que as pessoas sejam fáceis de guiar, mas difíceis de arrastar; fáceis de governar, mas impossíveis de escravizar“.

Nas atuais sociedades do conhecimento, a formação é uma necessidade e uma condição de capacidade competitiva, tanto para os indivíduos como para as organizações. Sem formação, os indivíduos perdem capacidade de empregabilidade. Sem investimento em formação, as organizações perdem capacidade para lidarem com as mudanças. Para elas, a formação deve ser interpretada como um investimento, mais do que como um custo (embora, evidentemente, a análise custo-benefício e uma boa gestão dos recursos de formação sejam fundamentais).

Vivemos numa época de paradoxos: por um lado, vivemos numa época extraordinária, em que a mudança acontece todos os dias, em que o conhecimento humano permanentemente nos surpreende; mas, simultaneamente, somos tolhidos pelos medos a ele associados: os recursos limitados do Planeta colocam grandíssimos desafios à nossa imaginação e conhecimento. Mas uma coisa é certa: devemos olhar para o futuro com optimismo e responsabilidade. Este futuro depende da capacidade das organizações de ultrapassar estes medos - pela inteligência e pela capacidade de nos organizarmos de forma efeciente, nas múltiplas organizações que compõem a nossa sociedade. E nestes desafios o sistema educativo e formativo é um elemento crucial em que, desde a fase de Diagnóstico até ao processo de Avaliação da Formação, tudo deve ser pensado e estruturado de forma integrada e coerente.

As Lentilhas

Esta é uma das histórias mais comentadas e populares nos departamentos de Recursos Humanos. Chama a atenção pela sua simplicidade e pela profunda verdade que se esconde nas entrelinhas.

   "Uma grande multinacional levou a cabo um processo de seleção para contratar um funcionário para um alto cargo executivo. Depois de testes e entrevistas, e mais testes e entrevistas, e ainda outra entrevista, escolheram um dos candidatos. 

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http://planetasustentavel.abril.com.br

   Para comemorar, e antes de assinar o contrato, o presidente da empresa convidou para almoçar aquele que, pela altura da sobremesa, seria o novo diretor. Ambos decidiram escolher o prato especial do chef, uma receita à base de lentilhas. Quando o empregado lhes trouxe o prato, o ainda candidato o braço para chamar a atenção do empregado e pediu: 

   - Por favor, traga-me um pouco de sal.

   - O presidente olhou para ele e disse-lhe, admirado: 

   - Mas ainda não as provou.

   - Gosto delas mais salgadas. 

   - O presidente não disse mais nada. Levantou-se e despediu-se, dizendo: 

   - Desculpe tê-lo feito perder o seu tempo, mas creio que nos enganámos a seu respeito. É melhor não assinarmos o contrato."

Na prática, o presidente pensou que, se o seu futuro diretor tomava decisões de forma tão leviana como fez com o prato de lentilhas, não iria ser um bom líder. Não serviria para dirigir coisa nenhuma! 

O candidato sobrepõe os seus preconceitos e os seus gostos pessoais aos profissionalismo dos outros. Provavelmente, se o chef estivesse sentado com eles, se ofenderia com razão. Ninguém gosta que alterem aquilo que fazemos antes de nos darem uma oportunidade. Devemos ter uma atitude de respeito perante o trabalho dos outros. E avaliar aquilo que vamos alterar é realmente necessário ou se obedece apenas a caprichos ou gostos pessoais. E mais, descartou por completo a possibilidade de que as lentilhas estivessem já salgadas. Não pensa antes de agir. 

Poder-se-ia pensar que o presidente da multinacional exagera ao deitar por terra todo o trabalho do departamento de recursos humanos. Não é verdade! Os testes e as entrevistas por vezes enganam - não são um espelho de uma pessoa. Há pessoas que são verdadeiros profissionais a superar com sucesso este tipo de provas. A vida real, as atitudes que vêm ao de cima quando estamos descontraídos, são muito mais fiáveis do que testes. Revelam aspetos da personalidade. Dão informações muito valiosas para todos aqueles que os sabem interpretar. Porque somos apanhados de surpresa. E não há dúvida de que o candidato teve uma grande surpresa naquele almoço.

Nota adicional:
Na JP Morgan é comum fazerem o "Teste do aeroporto de Frankfurt", que não é nada mais do que um “role-play“, destinado a apurar o grau de sociabilização dos candidatos: no final de uma reunião na Alemanha, dirige-se com vários outros executivos ao aeroporto, para regressar a casa. Está um grande nevão e os voos estão atrasados. O que é que faz? Inventa uma desculpa e vai fazer compras para o free-shop ou convida os outros para tomar um café e ficarem-se a conhecer melhor? Este teste é feito para apurar algo que não é revelado pelos CV em análise (todos eles muito bons, dado que as condições prévias de admissão são muito exigentes): Como é que são estas pessoas em contexto de trabalho? Como dizia um executivos da JP Morgan, “eu quero é trabalhar com tipos porreiros, que tenham iniciativa, que não sejam conflituosos, que tenham a capacidade para trabalharem para um objectivo comum”. Há que dar autonomia às pessoas: “Se colocarmos vedações à volta dos colaboradores, eles transformam-se em ovelhas” (William Mcnight – CEO da 3 M)

Recrutamento & Seleção (termos que não são sinónimos!)

O que fazer um Gestor de Pessoas, enquanto líder, para alcançar os objetivos da organização? Um plano que alinhe a realidade e compromisso de todas as pessoas na organização. Este plano deve, obrigatoriamente, obedecer a uma disposição consolidada e adaptada ao que se pretende obter. Começando, obrigatoriamente, pelo processo de Recrutamento & Seleção (termos que não são sinónimos), o recrutamento refere-se ao processo, que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que correspondem ao perfil da função e reúnem condições para ingressar na empresa - a qualidade do recrutamento influencia a qualidade das pessoas que a empresa consegue atrair. A seleção consiste no processo de escolha entre esses finalistas e na tomada de decisão sobre a qual deles deve ser feita a oferta de emprego - a qualidade dos processos de seleção marca, indelevelmente, a qualidade do trabalho que as mesmas virão a executar, das relações interpessoais, dos produtos e dos serviços gerados pela organização. Pode, em última análise, influenciar a reputação da empresa, por via das relações estabelecidas com os candidatos, por sua vez relevante para a atração futura de novos colaboradores. Ambos os processos se destinam a encontrar a “pessoa ideal” para o desempenho de uma determinada função, no entanto o recrutamento visa a angariação da amostra e a seleção os métodos de avaliação para a escolha.

As organizações deixaram de ser moldes de estrutura fixa para os quais são canalizados recursos tendo em vista a execução de papéis específicos, a qualidade da gestão de uma organização depende, fortemente, da qualidade das pessoas que consegue atrair e selecionar. No fundo, pode aduzir-se que sem qualidade na fonte, dificilmente se consegue obter qualidade nos processos e no produto final. A decisão de preenchimento do cargo é de grande relevância para a gestão da Empresa porque, por norma, esse preenchimento é feito por tempo indeterminado (ainda que em Portugal não seja bem desta forma), o que significa, no contexto da Legislação Laboral, a criação de um custo fixo adicional na estrutura de custos. A criação de novos custos fixos, numa envolvente de negócio dinâmica e incerta como a que nos rodeia, exige grande ponderação, por que as empresas, para poderem competir, devem ter uma estrutura global de custos aligeirada, com uma considerável percentagem de custos variáveis, em função do ciclo de negócio, e a sua competitividade será tanto maior, quanto menor for a rigidez dessa estrutura. Na verdade, em certas fases, os lucros gerados não chegam para cobrir os custos fixos. E quanto maior for esse desequilíbrio, pior é para a competitividade e sobrevivência da empresa, a longo prazo. O aparecimento de lugares em aberto num organograma, normalmente, cria a apetência imediata por os preencher e quase legitima o recrutamento de um titular para os mesmos. Com efeito, antes de ser tomada uma decisão de gestão sobre o preenchimento da vaga, devemos encarar um conjunto de outras alternativas, que devem ser analisadas de forma profícua, no processo de autorização de preenchimento de vaga. Se, após este exercício, continuar a ser evidente a necessidade de preenchimento do cargo, deverá ser ponderado, antes da decisão um conjunto de fatores (i.e., qual o custo adicional que ele vai trazer; se o custo está orçamentado;  se o Colaborador está dentro das previsões de Headcount autorizado; quando é que o novo Colaborador é realmente necessário para iniciar funções), que são objeto de um processo formal de autorização, com suporte documental e só depois de obtido é que a função de Recursos Humanos deve iniciar o processo, verificando qual é o perfil pretendido para a função, por forma a estar perfeitamente sintonizado com o que deseja o Cliente Interno e evitar erros de recrutamento, com os sobrecustos e perdas de tempo inerentes.

Assim, a decisão de preenchimento de um cargo vago na estrutura da Empresa deve ser tomada após a ponderação de alternativas que permitam quer eliminar tarefas, quer reagrupá-las noutros cargos existentes, evitando a criação ou manutenção de custos fixos. Caso, seja tomada a decisão de recrutar, e seja iniciado o passo de atrair os candidatos mediante o recrutamento, as organizações necessitam de selecionar os que mais compaginam com as suas necessidades - e que revelam maior probabilidade de virem a demonstrar elevados desempenhos. É, por conseguinte, fundamental optar pelo métodos e critérios mais válidos, ou seja, com maior poder preditivo de desempenho. Tendo em conta, que os vários instrumentos de seleção denotam validades distintas  e que esta validade é contingente do tipo funções para as quais de pretende selecionar os candidatos, referindo a importância da entrevista como peça fundamental do processo que deve ser feita por mais que um profissional, que integrem o painel de seleção. A entrevista é um processo estruturado que requer treino e disciplina na sua execução, e os resultados das entrevistas que cada membro do painel realiza individualmente devem comparados, permitindo encontrar, por consenso, o melhor candidato ao lugar. No processo é tão importante a aptidão técnica do candidato para o desempenho da função, como o ser perfil comportamental, que assegure a harmoniosa integração na empresa e ainda o seu potencial para poder evoluir para cargos de maior responsabilidade dentro da mesma. Só se deve dar o processo como finalizado, após o candidato escolhido ter ingressado na empresa e ter beneficiado de um programa de orientação que o auxilie a integrar-se na nova comunidade. 

          Termino com as as conclusões encontradas no estudo da Watson Wyatt´s sobre o Human Capital Index que são claras: "uma melhoria significativa de 30 práticas de gestão de recursos humanos está associada a um aumento de cerca de 30% do valor de mercado da empresa. Estas práticas podem ser agrupadas em cinco fatores: excelência de recrutamento; clareza na retribuição e responsabilização; flexibilidade e participação no local do trabalho; integridade no local de trabalho; integridade nas comunicações e uso prudente de recursos.”

Comunicação e Liderança

Seguindo a linha pensamento abordada na publicação anterior, os bons líderes, são aqueles que sabem tirar partido de todos os indivíduos que, juntos, formam a sua equipa. Na maior parte das vezes, temos o capital humano que temos, e não existe nem a capacidade nem os recursos para contratar/captar mais ninguém, sendo primordial para obter os resultados pretendidos, tirar o melhor partido de cada pessoa, através do conhecimento e do processo refletivo. Enquanto líderes devemos estar, absolutamente, conscientes das forças, fraquezas, virtudes e defeitos das pessoas que lideramos. Só então poderemos começar a distribuir responsabilidades, conseguindo que todos adiram e se sintam parte da equipa.

Um dos aspetos importantes, que vem no seguimento do referido, anteriormente, tem a ver com a resolução imediata de problemas detetatos, isto é, mesmo que o líder tome consciência da forma correta de atribuição de responsabilidades, os problemas podem surgir, visto que os obstáculos e desafios atuais são muitíssimo exigentes. Portanto, numa equipa de trabalho é frequente detetarmos a tempo os problemas, no entanto, apesar de identificados, o líder não atua no imediato. A falta de resposta imediata traduz-se na perda da vantagem que se tinha quando o problema foi detetato. É como uma doença contagiosa. Nas empresas, os problemas nunca se resolvem sozinhos. Pelo contrário, tornam-se maiores, propagam-se, e aquilo que poderia ter sido resolvido de forma simples, acabará por requerer medidas mais drásticas, afetando a motivação de todos os envolvidos.

Estes aspetos, apenas serão verdadeiramente tidos em conta e bem executados, se enquanto líderes tivermos a consciência que estamos sempre a comunicar, mesmo quando não dizemos qualquer palavra. Os trabalhos de Mehrabian mostram que a percentagem de comunicação não-verbal (i.e., olhar, gestos, tom de voz, expressão facial, empatia) na transmissão de qualquer mensagem, numa interação entre indivíduos, é muito elevada. Ao comunicarmos aspetos, absolutamente, relevantes, não devemos, simplesmente, preocuparmo-nos com as palavras que dizemos, é sim, primordial, o cuidado que temos, se o que dissemos foi entendido como pretendíamos, e não esquecer que se comunica sabendo ouvir, mais do que a falar. Isto é, como afirma o Prof. Jorge Araújo: “Ouvir, como forma de comunicar e para que os outros falem. Falar, para que os outros oiçam!”. Não descurando o efeito da palavra, devemos ter em conta que somos capazes de fazer rir, chorar, desesperar ou iludir apenas com a palavra. Sem tocar... Com as palavras certas, somos capazes de acabar de afundar uma pessoa ou, pelo contrário, ajudá-la a fazer um esforço extraordinário que lhe permita sair do poço. Por isso, devemos ter consciência desse poder. E usá-lo com a responsabilidade que se deve usar qualquer poder.

Portanto, devemos adquirir capacidades de liderança, treinando e aprendendo a tomar decisões, gerindo o inesperado sempre com o foco na realidade do momento, aprendendo a conviver com as dificuldades inerentes a quem necessita, acima de tudo, devemos ser capazes, de preocuparmo-nos mais com os outros do que connosco.  O esforço constante e estruturado metodicamente não só é a base de um trabalho bem feito enquanto lideramos, como evita também o sofrimento e a improvisação de última hora. Não se tratando de trabalhar mais ou menos, trata-se de trabalhar melhor, dar mais atenção aos liderados e de correr o estritamente necessário, porque, como dizia Oscar Wilde: “Os cavalheiros não correm, andam depressa.”

Trabalho em Equipa

     Quando criamos uma equipa de trabalho não basta escolher simplesmente os melhores. “Melhor” é um conceito relativo que se aplica sempre em função do resultado. Utilizando uma metáfora futebolística, seria tão estúpido jogar com onze extraordinários atacantes como com onze guarda-redes medíocres. Muito provavelmente, nenhuma das equipas seria boa e, sem dúvida nenhum dos seus elementos se destacaria como “o melhor”.

    Com esta introdução, o meu objetivo primordial é transmitir o conceito milenar de que “uma equipa deve ser melhor do que a soma das suas partes”, percebendo que é através da complementação que se conseguem melhores resultados, tendo sempre presente, que só através da compensação dos defeitos de uns com as virtudes de outros atingimos os resultados esperados. Não devemos apenas premiar e potenciar o talento, mas também promover e valorizar pessoas que fazem com que o talento dos outros possa brilhar com maior esplendor. Um país não pode funcionar sem classe média. E, se a classe média é fundamental para o bom funcionamento da sociedade, o mesmo acontece nas empresas/equipas.

    Portanto, apesar de vivermos uma fase de instabilidade, onde nos é exigido um grande grau de consistência, ao nível de resultados, e acima de tudo preocupação com quem nos rodeia, devemos exigir das pessoas aquilo que elas são capazes de dar. Mais, necessitamos criar expectativas e sentimentos positivos naqueles com quem convivemos ou por quem somos responsáveis, onde esteja presente um clima de saúde global (i.e., física, mental, emocional e espiritual), que proporcione um cada vez mais eficaz trabalho em equipa, assente numa grande complementaridade de atitudes empenhadas e focadas em objetivos comuns, de forma a que os desafios coletivos sejam os dos membros que os compõem, numa profunda identificação individual com os objetivos coletivos em que o erro e o sucesso sejam encarados na relatividade das respetivas realidades em que ocorrem e identificados como fases decisivas da aprendizagem e do treino a caminho da excelência.

     Em suma, se uma árvore é capaz de dar laranjas, devemos exigir que dê laranjas mais doces, nunca devemos pedir a uma laranjeira que dê maças. Se uma árvore nos dá sombra, aproveitamo-la. Uma equipa unida é como as flechas: uma flecha sozinha pode partir-se facilmente, todavia, se tentarmos quebrar um molho, possivelmente, não conseguiremos quebrar nenhuma. Termino com a partilha de um fantástico vídeo, ilustrativo de uma excelente composição de trabalho em equipa.

Dia Mundial do Livro - Drive!

Hoje é o Dia Mundial do Livro e do Direito de Autor é um evento comemorado todos os anos no dia 23 de Abril, e organizado pela UNESCO para promover a o prazer da leitura, a publicação de livros e a proteção dos direitos autorais. De forma a comemorar este dia e aproveitando para complementar a última publicação relativa ao puzzle da motivação, apresento-vos um resumo do livro "Drive" de Dan Pink. Na minha opinião é uma obra brilhante que veio colocar em causa muitas das ideias que ainda proliferam no mundo empresarial em relação ao processo de motivação dos colaboradores, como o facto de se pagar um bónus condicional poder garantir melhores resultados (assunto iniciado na última publicação). É de facto um livro riquíssimo que recomendo a qualquer pessoa com interesse por esta área. 

Dan Pink partilha no final do livro vários resumos sobre o próprio livro. O resumo capítulo a capítulo, é o que decidi partilhar aqui, palavra a palavra, da mesma forma que o próprio autor apresenta.

Antes do resumo, vale sempre a pena lembrar a conhecida frase de autoria polémica – uns a atribuem ao poeta Mario Quintana, outros ao tribuno romano Caio Graco: “Livros não mudam o mundo, quem muda o mundo são as pessoas. Os livros só mudam as pessoas”.

  
Resumo que o autor disponibiliza no final do livro : 

Capítulo 1 - Ascenção e queda da Motivação 2.0
As sociedades, tal como os computadores, têm sistemas operativos - um conjunto de instruções e protocolos, basicamente invisíveis, sobre os quais tudo funciona. O primeiro sistema operativo (chamemos-lhe Motivação 1) tinha como objectivo a sobrevivência. O seu sucessor, o Motivação 2.0, foi assente em recompensas extrínsecas e punições. Para as tarefas de rotina do século XX funcionou bem. No entanto, no século XXI, o Motivação 2.0 está a revelar-se incompatível com a maneira como organizamos aquilo que fazemos, como pensamos o nosso trabalho e o fazemos. Estamos a precisar de uma actualização.

Capítulo 2 - Sete razões porque as cenouras e o chicote muitas vezes não resultam
Quando as cenouras e o chicote se cruzam com a nossa terceira motivação começam a acontecer coisas estranhas. As recompensas tradicionais, de tipo condicional, acabam por produzir resultados contrários aos desejados. Podem anular a motivação extrínseca, piorar o desempenho, esmagar a criatividade e prejudicar todo o nosso comportamento. Além disso, acabam por ter efeitos realmente indesejáveis: encorajar comportamentos não éticos, criar dependências e encerrar a nossa capacidade de projectar o futuro nos limites dos cálculos de curto prazo. São os bugs do nosso actual sistema operativo.

Capítulo 2A - …e as circunstâncias especiais em que resultam
As cenouras e o chicote não são assim tão maus. Quando estão em causa tarefas de rotina podem ser muito eficazes - uma vez que não está envolvida uma motivação intrínseca que possa ser prejudicada nem uma grande criatividade que possa ser esmagada. Além disso, podem ser ainda mais eficazes se:
- aqueles que as prometem oferecerem uma justificação da sua necessidade;
- reconhecerem que as tarefas em questão aborrecidas;
- e derem a quem as executa o máximo de autonomia.
Quando as tarefas em causa são conceptuais e únicas, e não de rotina, as recompensas são muito mais perigosas - em particular as do tipo condicional [algumas pessoas devem estar a pensar no seu gestor de conta…]. Já as recompensas ocasionais, dadas depois de uma tarefa ser completada, podem por vezes adequar-se a tarefas mais criativas, do lado direito do cérebro, em especial se forem acompanhadas de informações úteis ao desempenho.

Capítulo 3 - O tipo I e o tipo X
O Motivação 2.0 encorajava e dependia do comportamento de tipo X - um comportamento mais motivado por desejos extrínsecos que por razões intrínsecas, e menos explicado pela satisfação intrínseca com uma actividade que com as recompensas extrínsecas que ela proporciona. O Motivação 3.0, a actualização de que precisamos para o bom funcionamento da actividade económica do século XXI, assenta e depende do comportamento de tipo I. Este último tem menos a ver com as compensações proporcionadas por uma actividade que com a satisfação intensa com a própria actividade. Para ter êxito profissional e obter realização pessoal com o trabalho, temos de nos afastar e ajudar os nossos colegas a afastarem-se do tipo X e a adoptarem o comportamento de tipo I. Mas nem tudo são más notícias: o comportamento de tipo I aprende-se, não está escrito no destino à nascença, além de conduzir a um desempenho de melhor qualidade e contribuir para a saúde e o bem-estar geral dos que o praticam.

Capítulo 4 - A Autonomia
Os valores predeterminados com que nascemos são a autonomia e a independência. Infelizmente, as circunstâncias - incluindo algumas noções ultrapassadas de "gestão" - muitas vezes conspiram para modificar esses valores e para nos transformar em pessoas com um comportamento de tipo X. Para encorajar o comportamento de tipo I, e o alto nível de desempenho que só ele permite, a primeira exigência é a autonomia. As pessoas precisam de autonomia:

- em relação à tarefa que realizam (aquilo que fazem);

- ao tempo (o momento em que a realizam);

- à equipa (as pessoas com quem a levam a cabo);

- e à técnica (a maneira como o fazem).
As empresas que proporcionam autonomia, por vezes em doses radicais [o livro está recheado de exemplos FANTÁSTICOS nesse sentido], estão a obter melhores resultados que as concorrentes que não o fazem [conheço casos concretos muito próximos que o comprovam].

Capítulo 5 - A Mestria
Enquanto a Motivação 2.0 exigia consciência, a Motivação 3.0 exige empenhamento. Apenas o empenhamento pode produzir mestria - tornar-nos cada vez melhores em qualquer coisa que tenha valor. Ora a busca de mestria, uma parte importante mas muitas vezes adormecida da nossa terceira motivação, tornou-se essencial para abrir caminho na economia actual. A mestria começa com o "fluxo" - as experiências em que enfrentamos desafios perfeitamente adequados às nossas capacidades. Assim, as empresas que sabem o que lhes convém procuram atribuir aos seus funcionários tarefas com um grau de dificuldade nem certo intervalo, nem demasiado fáceis nem demasiado difíceis. Por outro lado, a mestria obedece a três regras peculiares:

- é uma maneira de pensar - exige que encaremos as nossas capacidades não como algo finito, mas sim como algo que pode ser aperfeiçoado até ao infinito;

- é sofrimento - exige esforço, concentração e prática intensiva;

- é uma assimptota - impossível de alcançar, ao mesmo tempo frustrante e empolgante.
Capítulo 6 - O Sentido
Os seres humanos, pela sua própria natureza procuram sentido - uma causa superior a eles próprios e que lhes possa sobreviver. No entanto, as empresas tradicionais consideraram durante muito tempo que o sentido era um elemento meramente ornamental, um acessório encantador, desde que não interferisse com as coisas sérias. Porém, isso está a mudar, graças em parte à maré da chegada dos "baby boomers" à idade em que se confrontam com a aproximação da morte. Com o Motivação 3.0, a maximização do sentido tem lugar a par da maximização do lucro como aspiração e princípio orientador. Dentro das organizações esta nova motivação expressa-se de três maneiras diferentes:

- em objectivos que incluem o lucro como meio de alcançar sentido;

- em palavras que sublinham mais que o interesse próprio;

- e em regras que permitem que as pessoas procurem sentido nos seus próprios termos.
Esta mudança no sentido de acompanhar a maximização do lucro da maximização do sentido tem potencial para rejuvenescer as nossas empresas e renovar o nosso mundo.

Sugestão de Aprofundamento:

RSA Animate - Drive: The surprising truth about what motivates us

 

Recompensas - Puzzle da Motivação

Antoine de Saint-Exupéry, autor do imortal O Principezinho, assegura numa das suas frases célebres que, se quisermos construir um barco, não devemos começar por cortar a madeira e distribuir o trabalho, devemos primeiro ser capazes de evocar nos homens o sonho do mar livre e aberto. Na verdade, o gestores/ profissionais de Recursos Humanos (RH) terão de pensar como um grande líder: a capacidade de se atingir os objetivos depende da forma que se escolhe para ver o mundo.  A visão destes profissionais tem que ser inspiradora. Todos os colaboradores querem fazer parte de algo maior. As pessoas não desejam ir para o emprego apenas para executar uma tarefa. A criação e a manutenção de uma relação de trabalho por um período alargado pressupõe a existência de um mínimo de convergência entre o que são os interesses da empresa e os do colaborador, em relação ao seu conteúdo.

Portanto, é ao conjunto de contrapartidas, materiais e imateriais que se chama, genericamente, sistema de recompensas. E chamam-se sistemas, porque eles devem encadear-se uns nos outros de forma coerente, reforçando-se mutuamente, e devem obviamente estar alinhados com os objetivos de negócio da empresa. Os termos “recompensas” e “compensação” são normalmente utilizados de forma semelhante, mas a maioria dos autores reconhecidos pelo trabalho desenvolvido na área defendem que existem diferenças, isto é, podemos considerar que as recompensas são de dois tipos: extrínsecas (monetárias) e intrínsecas (não-monetárias). Assim, apenas as monetárias devem ser denominadas de “compensação”. As recompensas não-monetárias incluem aspetos como trabalho desafiante, reconhecimento social, prestígio da função ou ações empresariais de responsabilidade social não abarcadas nas categorias de benefícios (i.e., não são facilmente avaliados em termos monetários). As recompensas monetárias (i.e., compensação) incluem as recompensas de natureza extrínseca relacionadas com o trabalho, englobando o salário e todos os bens suscetíveis de avaliação em termos monetários (e.g., incentivos e benefícios). 

O analista de carreiras Dan Pink examinou o puzzle da motivação, através de estudos de caso que validam a importância dos fatores intrínsecos no desempenho das pessoas nas empresas. Aludindo ao facto que os cientistas sociais sabem mas que a maioria dos gestores, na sua opinião, não sabem: as recompensas extrínsecas (monetárias) não são sempre tão eficazes como pensamos. Escute as suas histórias e descubra talvez os próximos passos.

 

         Em suma, a compensação dever ser um elemento da vida organizacional alinhado com a estratégia, em vez de ser alvo de conceções simplistas, ou baseadas no seguimento acrítico das melhores práticas de outras organizações. O melhor sistema de recompensas é aquele que melhor suporta a estratégia da organização, passando por uma adequada articulação entre a estratégia, sistema de motivação e a compensação. Não se limitando a uma aplicação mecânica de determinadas quantidades de dinheiro a níveis pré-estabelecidos de desempenho. Por fim, não encontro melhor forma de terminar a análise deste temática do que citando Peter Senge, criador de A Quinta Disciplina e inimigo confesso dos recursos humanos das empresas, pois afirmava que, começando no nome, tudo está mal, uma vez que os humanos não são recursos: “Dividir um elefante ao meio não faz dois elefantes pequenos, nem vice-versa.” 

O Saleiro de Churchill (se non è vero, è ben trovato)

Membro do partido conservador-liberal, Winston Churchill considerado um dos maiores líderes mundiais do século XX, como a sua capacidade extraordinária de usar as palavras em benefício das suas ideias valeu-lhe o estatuto de um dos melhores oradores da História, só com as frases proferidas nos seus discursos seria possível escrever um livro de Gestão. Alguns exemplos: 

http://www.information-facts.com

"O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo."

"As ações são mais importantes que as aptidões."

"A vida dá lições que só se dão uma vez."

"A sorte não existe. Aquilo a que chamas sorte é o cuidado com os pormenores."

"A imaginação consola os homens do que não podem ser; o sentido de humor consola-os do que são."

Uma história atribuída a Churchill, diz-nos que, depois de uma receção presidida por Winston Churchill, foi oferecido um banquete em que estavam presentes personalidades de todo o mundo. Tudo corria com normalidade até que o chefe de protocolo reparou que um dos ilustres convidados enfiava inadvertidamente um saleiro de ouro no bolso. O chefe de protocolo não estava preparado para resolver aquela situação com o decoro e a discrição necessária, portanto, aproximou-se de Churchill e contou-lhe o sucedido. Perante a situação, o primeiro-ministro traçou a sua estratégia e disse ao chefe de protocolo para deixar o assunto nas suas mãos. Dito isto, Churchill pegou num saleiro de ouro e escondeu-o no bolso, aproximou-se do ilustre convidado e, mostrando-lhe o interior do seu bolso, piscou-lhe o olho ao mesmo tempo que segredava: "O chefe de protocolo viu-nos a pegar nos saleiros e a metê-los ao bolso. Creio que será melhor devolvê-los."

Como forma de comentário a esta história, partilho da opinião de Gabriel García de Oro expressa no seu livro Storytelling - A Magia das Palavras:  

Perante um problema, a única coisa que temos a fazer é resolvê-lo, não é criar novos problemas. É isso que faz o primeiro-ministro. Primeiro pensa. Depois traça uma estratégia inteligente e, por fim, executa-a. Nunca perde de vista o objetivo real: recuperar o saleiro mantendo a diplomacia. E o sucesso do resultado está no bom planeamento do problema. Churchill consegue-o. Oferece ao ilustre ladrão uma porta de saída sem que se sinta humilhado e, para isso, coloca-se no seu lugar.  Não vale a pena negar! Todos nos iremos deparar com problemas nas nossas empresas. Aquilo que irá decidir o nosso sucesso ou o nosso fracasso será a capacidade de resolver ou não esses problemas. Por vezes, há quem consiga o que quer, quem consiga recuperar o saleiro, mas a um preço tão elevado que, no final, isso se pode virar contra si. É uma má solução. Não resolve o problema de raiz. Também de nada serve deixar passar. Olhar para o outro lado não resolve nada. Uma não-solução não é uma solução, e, em muitos casos, o dia-a-dia e o facto de querermos evitar problemas levam-nos a pensar que sim. 

Churchill poderia ter pensado que não valia a pena intervir por causa de um saleiro. Não foi o que fez. Tal como escreveu Miguel de Unamuno, por vezes, a pior mentira é o silêncio.

Iniciativa de sucesso: Adam Pacitti

Apresento-vos uma iniciativa que merece ser destacada. Após 250 entrevistas sem sucesso realizadas no espaço de um mês, Adam Pacitti, de 24 anos, ficou desesperado à procura de um emprego. O que fez para resolver o problema? 

Construiu um site e gastou os últimos 650€ que tinha num outdoor com a mensagem: “Por favor, dêem-me um emprego”.

Após publicar a imagem do outdoor no Twitter, no dia 2 de Janeiro, a ideia começou a tornar-se viral: em menos de 24 horas a imagem tinha sido partilhada mais de sete mil vezes.

Vídeo CV: Adam Pacitti 

Adam Pacitti já tinha revelado a sua capacidade de se tornar viral. Em 2008, Adam sonhou com uma rapariga e desenhou o seu retrato. Depois, colocou em prática uma tentativa de encontrar a rapariga dos seus sonhos, através do seu site (The Girl Of My Dreams).  

Regressando ao processo inovador "Please Give Me a Job" de Adam, o que terá acontecido? Obteve o tão desejado emprego? 

Resposta: Sucesso! 

Clique AQUI para aceder ao site Employ Adam, onde poderá saber todos os detalhes sobre a história de SUCESSO de Adam Pacitti. 

Entrevista de Emprego (Candidato)

Apresento um artigo publicado no portal Dinheiro Vivo que fornece os 10 textos que um candidato deve ler antes de uma entrevista.

http://www.dinheirovivo.pt

A entrevista para um emprego é a fronteira que marca a entrada, ou não, no mercado de trabalho. Como daí depende grande parte do sucesso da candidatura, o Dinheiro Vivo relembra-lhe aqui dez textos com os melhores conselhos sobre como se preparar para enfrentar com segurança um potencial empregador.

1. Rasteiras. Para os desempregados há bastante tempo ou os trabalhadores que procuram uma mudança de emprego, só o facto de ser chamado para uma entrevista é um si uma pequena vitória. Mas assim que as perguntas começam a ser disparadas, os entrevistadores colocam uma miríade de questões que não tem nada a ver com a sua experiência profissional ou com o cargo para o qual está a ser entrevistado. Será que você consegue ler nas entrelinhas das perguntas?

2. Insólito. O site de empregos CareerBuilder.com pediu a vários gestores para contarem quais as situações mais insólitas que já presenciaram durante uma entrevista. Conheça os episódios mais fora do comum em entrevistas de emprego. 

3. Redes Sociais. Uma consulta de dez minutos ao perfil do Facebook de um candidato a um trabalho é mais eficaz do que as tradicionais entrevistas feitas nos Recursos Humanos. As conclusões são de um estudo do "Journal of Applied Social Psychology", citado pela revista "Time", onde um professor universitário e dois estudantes analisaram perfis de vários jovens trabalhadores.

4. Difíceis. As perguntas nas entrevistas de emprego podem ser ou não inesperadas e uma das mais comuns é as empresas pedirem aos seus candidatos para descreverem os seus pontos fortes e fracos. Por outro lado, existem empresas como a consultora Bain & Company que pergunta aos seus entrevistados quantas bolas de pingue-pongue cabem nos compartimentos de bagagem dum avião 747. Questões incomuns, no mínimo.

5. Preparação. As pessoas têm diferentes talentos naturais em entrevistas de emprego. Mas mesmo as mais talentosas poderão não conseguir alcançar o seu objectivo se não se prepararem. Isto vai além de chegar a tempo, vestir-se de forma profissional, ser polido, e preparar-se para discutir todos os detalhes do seu currículo. É claro que estas coisas são importantes. Mas prepare-se para as entrevistas de forma a destacar-se. Adopte uma lógica diferente — a deles.

6. Pior pergunta. A pergunta do ponto fraco ainda sobrevive em muitas entrevistas de emprego. Não há pior e não favorece ninguém, nem quem está a contratar, nem que está a candidatar-se. Só há uma maneira de lidar com ela: tornando-a no ponto mais forte da entrevista. Ah… e esqueça lá isso da sinceridade.

7. Gestores. Uma entrevista de emprego é sempre um momento tenso, em que um candidato a um emprego tenta mostrar que é realmente a pessoa indicada para desempenhar determinada função. Porém, essa tarefa nem sempre é fácil, até porque uma entrevista de emprego, já se sabe, é um momento de tensão e nervosismo. Veja como fazem os gestores.

8. Especialista? Actualizar o estado do Facebook, twittar dez vezes por dia ou fazer um update bidiário do seu blogue onde escreve sobre os seus gostos e sobre a vida em geral não faz de si um especialista em redes sociais. Por isso, perguntamos: por que razão o escreve no seu currículo?

9. Procurar. Dizem os especialistas que a melhor altura para procurar emprego é depois das férias de Verão, o último trimestre do ano costuma ser, tradicionalmente, o momento adequado para encontrar algo. Desempregados, recém licenciados ou trabalhadores que procurem novos desafios são um exemplo das pessoas que podem aproveitar este período do ano para arranjar um novo trabalho.

10. Currículo. Regra geral, um empregador não gasta muito mais de 30 segundos da primeira vez que olha para um currículo. Só mais tarde o vai examinar em detalhe. Por isso, a primeira impressão é fundamental para quem envia uma candidatura a um posto de trabalho. O Dinheiro Vivo deixa-lhe aqui dez dicas sobre coisas a evitar quando faz e envia o seu currículo.

Fonte: http://www.dinheirovivo.pt/Guru/Artigo/CIECO036634.html?page=0

Sugestões de aprofundamento:
Como causar boa impressão:
http://expresso.sapo.pt/guia-da-entrevista-de-emprego-como-causar-boa-impressao=f774725
50 questões mais frequentes:
http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2012/05/16/931786/as-melhores-respostas-as-50-perguntas-mais-frequentes-em-entrevistas-emprego.html

Porque é que pessoas inteligentes tomam decisões irracionais todos os dias?

Após a leitura de um interessante livro de Dan Ariely apresento-vos algumas ideias fundamentais que sustentam o conceito de que somos Previsivelmente Irracionais. O autor usou o seu sofrimento pessoal (i.e., ainda muito jovem, como soldado de Israel, sofreu queimaduras em 70% de seu corpo) como um grande insight para suas teorias.

Através de experiências divertidas e surpreendentes, Dan Ariely demonstra através do seu livro Previsivelmente Irracional que a nossa capacidade de raciocínio tem defeitos provocados por forças invisíveis – emoções, relatividade, expectativas, normas sociais – que nos induzem a fazer escolhas previsivelmente irracionais. Assim o livro, além de ajudar a compreender e admirar a complexa beleza da natureza humana mostra-nos, como reconhecer as falhas que fundamentam as decisões que tomamos. Não apenas cometemos erros todos os dias, mas sempre os mesmos tipos de erros. Com impacto na análise e estatísticas tradicionais baseadas em ciências como economia, estatística, recursos humanos, marketing, negócios, etc. Refuta o senso comum de que nos comportamos de forma racional, explicando como expectativas, convenções sociais, e outras forças invisíveis distorcem as nossas decisões. 

Dan Ariely vai dando respostas às questões infra referidas explicando as experiências que foi fazendo ao longo dos anos com os seus alunos (Professor no MIT). Tudo isto à luz da economia comportamental, que o próprio define no livro como "um campo relativamente novo que aborda aspectos simultaneamente psicológicos e económicos". Não faria mais sentido se a economia se baseasse na forma como as pessoas realmente se comportam, em vez de como se deveriam comportar? Esta simples ideia é a base da economia comportamental, um campo de estudo emergente focalizado no conceito de que as pessoas sempre se comportam racionalmente e que muitas vezes se enganam nas decisões que tomam.

Porque é que decidimos fazer dieta mas desistimos logo que chega a sobremesa? 

Nunca lhe aconteceu ler uma ementa num restaurante, ter uma ideia daquilo que queria comer ou beber e acabar por alterar a sua escolha porque ouviu um pedido na mesa ao lado, ou porque resolve seguir o exemplo de quem partilha a mesa consigo? 

Porque será que um medicamento caro nos faz sentir melhor do que um barato? 

O custo faz a diferença na forma como nos sentimos?

Porque sobrevalorizamos o que temos e subavaliamos o que queremos adquirir? 

Porque não resistimos às novas compras? 

O que é tão cativante no "grátis"? 

Quem poderia estar interessado apenas numa opção quando, pelo mesmo preço, poderia ficar com as duas? 

Porque motivo as pérolas são tão caras? 

Porque gostamos de fazer coisas quando não somos pagos para o fazer? 

Porque é que o sexo altera o nosso comportamento? 

Porque somos desonestos sem o reconhecer? 

Porque ficamos mais honestos quando lidamos com dinheiro? 

Assim, os economistas comportamentais acreditam que as pessoas são suscetíveis às influências irrelevantes que as rodeiam - efeitos de contexto - às emoções irrelevantes, à falta de perspicácia e a outras formas de irracionalidade. As nossas ações e respostas diante dos desafios quotidianos são reflexos de nosso comportamento enquanto pessoas. Mas como saber e medir a influência do ambiente, do meio, das pessoas ou da cultura?

“Os humanos raramente fazem escolhas absolutas. Não temos um medidor interno de valores que nos informe quanto vale cada coisa. A maioria não sabe o que quer, a não ser que o veja no contexto.”

“Os pratos principais caros do cardápio aumentam a receita dos restaurantes – mesmo que ninguém os compre. Por quê? Porque, embora os clientes geralmente não comprem o prato mais caro do cardápio, pedem o segundo mais caro (que pode ser elaborado para gerar uma margem de lucro mais alta). Somos induzidos, conduzidos.”

Portanto, a questão é que os nossos ambientes visuais e de decisão são uma filtragem de cortesia dos nosso olhos, ouvidos, olfacto, tacto e, o grande mestre, o nosso cérebro. Quando falamos de compreender e digerir a informação recebida, não é forçoso que ela traduza claramente a realidade. Será mais uma representação desta e é essa a informação que nos baseamos para tomar as decisões. Na essência, estamos limitados aos instrumentos com que a natureza nos dotou e o modo natural como decidimos é limitado pela qualidade e precisão desses instrumentos. 

Exemplo:

Capítulo 1: A Verdade sobre Relatividade

As nossas decisões são relativas. Estamos sempre a fazer comparações. A maneira como as opções são apresentadas e a complexidade em compará-las influenciam a nossa escolha.

1. Vejamos Sam, um vendedor de TVs. Mostra 3 opções:

• 36' Panasonic por $690
• 42' Toshiba por $850
• 50' Philips por $1,480

Qual escolheria?

Sam sabe que as pessoas tem dificuldade em comparar as opções. Quem consegue dizer se a Panasonic de $690 é melhor do que a Philips de $ 1.480?

Mas Sam sabe que dadas 3 opções, as pessoas geralmente escolhem a do meio. Qual ele coloca no meio? A que deseja vender.

2. Dadas 3 opções:

• A
• B (diferente de A, mas também interessante)
• A- (similar a A, mas um pouco inferior)

Quase sempre escolhemos A, por ser fácil de comparar com A- e ser nitidamente superior.

Por exemplo, se tivermos que escolher entre férias em Paris (com café da manhã) e Roma (com café da manhã). É difícil decidir certo?

Se colocarmos uma 3ª opção: férias em Roma (sem café da manhã) aumenta a escolha das pessoas por Roma (com café da manhã). Se for feito com Paris, acontece o mesmo.

Isto é irracional. Esta 3ª opção ligeiramente inferior não deveria influenciar a escolha das pessoas por Roma ou Paris.

3. Quando a Williams-Sonoma lançou a sua máquina standard de fazer pão, as vendas foram más. Após lançarem a versão deluxe (maior e mais cara), a versão standard disparou nas vendas pois dava a impressão de ser barata.

 Predictably Irrational videos by chapter:

• Chapter 1: The Truth about Relativity
• Chapter 2: The Fallacy of Supply and Demand
• Chapter 3: The Cost of Zero
• Chapter 4: The Cost of Social Norms
• Chapter 5: The Influence of Arousal
• Chapter 6: The Problem of Procrastination
• Chapter 7: The High Price of Ownership
• Chapter 8: Keeping doors open
• Chapter 9: The effect of expectations
• Chapters 11 & 12: The Context of Our Character

"All work and all play"

Este vídeo é o resultado de diversos estudos realizados pela Box1824 (empresa de pesquisa especializada em tendências de comportamento e consumo). É um projeto sem fins lucrativos ou comerciais.

O vídeo descreve a evolução entre gerações relacionando a forma de trabalhar. "All work and all play" coloca lado a lado as motivações de cada geração - baby boomers, geração X e millennial - para explicar como as relações profissionais mudaram com o passar do tempo. Se a maior aspiração dos baby boomers era a estabilidade, já para os millennials, o mais importante é trabalhar com paixão.

No fundo, o vídeo é mais uma "análise" (mesmo que superficial) do que um julgamento de valor a respeito da designada geração Y. Uma geração que está disposta a viver novas experiências em busca de algo que a deixe feliz, inclusive no trabalho. Mostrando os novos formatos de relacionamento com o mundo e o tempo.

Em suma, penso que há alguns elementos no vídeo que podem provocar algum tipo de discussão, ainda assim, parece-me de louvar a iniciativa da Box1824 pela atualidade e adaptabilidade de pensamento.

    

Assista ao vídeo:   

"Jolly Good Fellow"

www.businessinsider.com

O "Jolly Good Fellow" da Google, Chade-Meng Tan, fala sobre como a empresa exerce a compaixão nos negócios do dia-a-dia - e nos seus arrojados projetos paralelos. Contratado pela Google cinco minutos depois de ter enviado para lá o seu currículo, foi um colaborador exemplar, durante oito anos. Como se sabe, só os melhores conseguem ser aceites na Google, e que ali se valorizam os profissionais altamente criativos. Começou por brincar com a ideia de ser um Google Fellow, o cargo mais alto que um engenheiro ali pode alcançar. Depois, deu um novo embrulho ao que poderia ser mais um livro de autoajuda ("Procura dentro de ti" - best-seller na lista do New York Times), acrescentando-lhe um pormenor que faz toda a diferença: em vez de dizer-nos como reagir num momento de grande stress emocional, explica-nos, antes, como manter a calma, já que só depois devemos decidir o que fazer. 

Ofereceu o curso aos seus colegas, em 2007, e depois passou a divulgá-lo pelo planeta. A grande motivação, assinala, é criar as condições para se alcançar a paz mundial. Quer saber como? Veja o vídeo em baixo, compre o livro e passe à prática! Afinal como afirma Chade-Meng Tan, é como o exercício físico: podemos não conseguir ser atletas olímpicos, mas os seus benefícios funcionam com toda a gente!

E se a compaixão for também lucrativa?
E se a compaixão for também boa para o negócio? 

Se fosses mais simpático, seria tudo muito mais eficaz: "OTIMIZAR"
O perfil do grande líder, insiste Chade-Meng Tan, não dá margem para enganos: humildes, ambiciosos e com capacidade para compreender e criar empatia com as pessoas... 

Pensar fora da caixa: "AUTONOMIA"
Deixar os funcionários trabalhar livremente, que eles, certamente, vão acabar por fazer a coisa melhor... Exagerando um pouco na metáfora, a Google é aquele lugar onde os loucos mandam no hospício.

A felicidade é o estado natural da mente: "NOVOS HÁBITOS MENTAIS"
Imagine que, ao encontrar alguém, pensa: "Quero que sejas feliz, quero que sejas feliz", repetidamente. Segundo Meng, essa boa vontade é imediatamente compreendida pelos outros, mesmo que de uma forma inconsciente, facilitando-nos a vida porque cria confiança e, com ela, boas relações de trabalho. Tudo junto, faz com que o ambiente seja fértil para a tal compaixão, "o estado mais feliz do mundo". 

Fonte:  

- http://www.ted.com/talks/chade_meng_tan_everyday_compassion_at_google.html

- Revista Visão, n.º 1045, 14 a 20 de Março 2013, p.82.

Grupo CH (Projeto Be a Monster)

http://www.beamonster.pt/

Nada melhor, que divulgar e incentivar as grandes iniciativas. A Melhor Empresa para Trabalhar, eleita este ano no ranking da revista Exame”, está à procura de novos talentos para integrarem em regime de estágio profissional a sua equipa. O Grupo CH colocou em marcha o programa “Be a Monster”.  O programa quer filtrar os 15 melhores talentos entre os 250 selecionados para disputar as várias fases da competição. O prémio é, segundo Eva Matos, partner da CH, “a possibilidade de conhecer por dentro a melhor empresa para trabalhar, num estágio profissional remunerado com duração de nove meses”.

Para integrar este programa o Grupo CH procura jovens recém-qualificados (com licenciatura ou mestrado), após 2011, nas áreas da gestão e similares, psicologia, marketing, comunicação, engenharia mecânica ou qualidade. Os candidatos terão ainda de estar inscritos no Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), em condições de realizar estágio profissional, dominar informática na ótica do utilizador, serem fluentes em inglês, terem capacidade para trabalhar em equipa, sob pressão, de forma criativa e empreendedora e com elevado sentido de responsabilidade e organização.

Em paralelo com tudo isto, a empresa estará de olho nos candidatos que se destaquem pelo talento, criatividade e capacidade de integração na forma de estar na empresa, em permanente festa e celebração. Até porque como refere o seu fundador, António Henriques, “quem não gosta de festas até pode trabalhar cá, mas nunca chegará a partner da empresa”.

Apresentação Programa "Be a Monster": 

Etapa 1 “I want to be a Monster”

Queres ser um Monstro? Se já descobriste, não hesites… candidata-te! Para te inscreveres basta preencheres o formulário on line. Sê criativo e dá asas à tua imaginação!

http://www.beamonster.pt/

Etapa 2 “Looking for talent”

Nesta fase vamos encontrar o teu talento! Vamos ser monstruosamente exigentes e selecionar 250 jovens!

Etapa 3 “FINDING YOUR EDGE”

Limites? Já testaste os teus? Neste primeiro desafio “é preciso Acreditar!” Sendo a CH uma organização determinada prepara-te, porque “quanto maior o desafio, maior o gozo!”. Para a próxima fase seguem 120 candidatos!

Etapa 4 “LEARNING HOW TO BE A MONSTER”

Ser Monstro não é tarefa fácil e queremos preparar-te! Durante um mês vais ter formação intensiva e desenvolver as Basic Skills necessárias para enfrentar o mercado de trabalho e o que aí vem… já de seguida!
Seguem para a próxima etapa um máximo de 40 jovens que provem estar à altura do desafio!

 

 Etapa 5 “FINAL MATCH”

Já percorreste um caminho monstruoso! Agora, segue-se a Batalha final! A última hipótese para mostrares que és TU quem mais merece ser Monstro! Durante 48 horas intensas, serão vários os desafios apresentados aos candidatos que chegam a esta fase. Integram a fase seguinte um máximo de 15 sobreviventes!

Etapa 6 “LIKE A MONSTER”

Parabéns! Sê bem-vindo ao Mundo CH!! É aqui, na melhor empresa do Mundo, que irás estagiar e ser feliz!

 

Etapa 7 “Being a monster”

A sétima etapa não poderia deixar de ser a integração na festa! Esta é a cerimónia de encerramento e não vamos parar de te surpreender!

Nota Final: Candidaturas abertas entre 1 a 17 de Março.

Fonte:  

http://www.beamonster.pt/ 

http://aeiou.expressoemprego.pt