O Poder do Feedback + Praticar a Sobrestimação

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV3|2013-14

O Poder do Feedback

Ninguém gosta de ser criticado.

Geralmente, uma crítica aponta os nossos pontos fracos, aquilo que fizemos de mal. Há um juízo de censura implícito.

Mas quando foi a última vez que recebeu uma crítica construtiva de alguém, que o fez fazer melhor, dizer melhor, agir melhor?

O “feedback” pode ser traduzido por isso: uma avaliação crítica e construtiva, que nos permite detectar as nossas falhas e saber como melhorá-las. Porque ninguém nasce ensinado e todos temos margem para melhorar.

 

Espreite este vídeo (6'22'') que mostra bem o poder de uma avaliação crítica e construtiva.

Praticar a Sobrestimação

Um erro comum na implementação de um projeto é a sua subestimação: é por subestimarmos o tempo, ou o custo, ou os obstáculos, ou o número de pessoas necessárias para o concluir, que, mais tarde, ocorrem atrasos ou as muito faladas "derrapagens orçamentais".

Sabemos isto – e no entanto continuamos a fazer "sub" estimativas. Porquê?

Porque motivo continuamos a pensar "ainda não bebi o suficiente para acusar no balão"; ou "hoje chegam-me 5 horas de sono"; ou "não preciso dizer que aprecio o trabalho dele – ele sabe”?

Nos nossos projetos do trabalho - e mesmo nas nossas relações pessoais -  assumimos muitas vezes esta atitude “conservadora” (para não dizer desleixada)… mesmo sabendo que corremos o risco de as nossas expectatativas iniciais ficarem aquém das necessidades práticas que a realidade impõe.

Neste pequeno excerto (4'22'') de uma Conferência proferida em Toronto em 1972, Viktor Frankl explica-nos  porque nos devemos sobrestimar (a nós próprios e às pessoas com quem convivemos e trabalhamos): porque devemos esperar mais, melhor e ir além das nossas próprias expectativas.

Porque só acreditando que podemos chegar ao impossível, poderemos atingir o provável.

Viktor Frankl sobreviveu aos campos de concentração (Auschwitz) durante a 2ª Guerra Mundial. Sofreu todas as indignidades que se possa imaginar, mas resolveu “Assumir a sua liberdade e viver os seus valores.” - ainda que naquele inferno na terra! Decidiu três coisas: (1) sobreviver; (2) ajudar os outros; (3) enquanto lá estivesse iria aprender alguma coisa com toda a situação. Conseguiu as três coisas e foi, depois, um dos estudiosos do significado da vida, o que inspirou mais tarde, o conceito de “visão do futuro”. Defendendo que é imperativo ter esta “visão do futuro”, que nos lembra diariamente qual a direção, o sentido para onde devem dirigir-se as nossas atenções. Como demonstra os ensinamento de Tao: “onde a atenção vai, a energia flui, e onde a energia flui, as coisas acontecem”. Essa capacidade de resiliência levou-o a desenvolver a ideia de que o Homem não é um organismo simplesmente reactivo mas um ser autónomo, capaz de moldar activamente o seu destino. Além disso, o Homem tem uma necessidade intrínseca de dar sentido à sua vida – e isso passa por realizar todo o seu potencial: por pôr em prática através de obras tudo aquilo de que é capaz.

É claro que nem sempre as pessoas correspondem às nossas espectativas. É claro que o pensamento positivo também não resolve tudo. Mas, ao subestimarmos (as nossas capacidades e as dos outros) estamos a cair na “profecia auto-realizável”: se eu acho que ele não consegue (sendo “ele”, o meu colaborador, o meu filho, o meu marido ou mulher) e lho estou constantemente a dizer, se eu não transmito confiança, se não dou espaço para arriscar, apenas posso contar com a inércia, com a apatia e a falta de empenho. 

Ao subestimar apenas conseguimos pior do que aquilo que realmente queremos. Há por isso que incentivar, esperar mais e melhor. Só assim se consegue despertar o potencial de “atingir as estrelas” que existe em cada um.

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Incentivos ao empreendedorismo: Como o Estado dá com uma mão e tira com a outra**

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV2|2013-14 

 

1 - Em Portugal há muito que se fala do problema da falta de empreendedorismo. Da falta que faz à economia do país gente disposta a arriscar. Apela-se à criação de emprego; suspira-se pela aposta nos bens transacionáveis. Fala-se muito… mas faz-se pouco.

A verdade é que qualquer ”empreendedor” só estará disposto a assumir o risco de criar uma empresa se tiver uma expectativa razoável de vir a obter lucros com isso. Note-se que está em causa uma mera “expectativa” – e isto porque não há qualquer garantia de que o mercado venha a adquirir o produto ou serviço disponibilizado em quantidade suficiente para cobrir os custos incorridos. Em suma: esse risco tem de ser devidamente compensado. Ninguém constitui uma empresa se não tiver a perspectiva de vir a ganhar algum dinheiro com isso.

Por outro lado, percebe-se que a actividade económica seja uma fonte apetecível de impostos. A cobrança de impostos tem, no entanto, de ser parcimoniosa - sob pena de “matar” a iniciativa económica. Dito de uma forma simples: se o resultado do meu esforço é fiscalmente penalizado de forma excessiva, então “mais vale estar quieto” e não correr riscos.

Esta lógica “Lapalissiana” – de tão evidente que é – parece, no entanto, ter sido esquecida no nosso país: qualquer empresário – por mais pequeno que seja – tem a garantia da parte do Estado de que terá encargos fiscais de 53% (o que corresponde, grosso-modo, à taxa mais elevada de IRS) – dado que vê os seus lucros serem tributados primeiro em sede de IRC (com uma taxa de 25%) e depois em IRS (através de uma taxa liberatória de 28% sobre os dividendos).

Daí decorre um custo para a sociedade: é pouco apelativo ser empresário em Portugal. Sem surpresa, o Observatório da Competitividade Fiscal da Deloitte, identifica a carga fiscal sobre as empresas como o principal obstáculo ao investimento. Por outras palavras: de facto, mais vale estar quieto – o que tem consequências ao nível do investimento mas também da criação de emprego e de riqueza para o país.

Anacronicamente, apesar dessa elevadíssima carga fiscal, as receitas provenientes do IRC para o Estado não são significativas: apenas um quarto das empresas em Portugal paga IRC (107 mil num universo de 419 mil empresas) – o que se explica pela recessão económica mas também por uma enormíssima evasão fiscal.

Conclusão: a curva de Laffer em todo o seu esplendor.

2 – Foi para reverter este processo – diminuindo o incentivo à fuga mas, principalmente, para estimular a iniciativa económica e a criação de emprego – que o Estado anunciou a reforma do IRC (com uma maior simplificação de processos e uma redução da taxa de IRC de 25% para 23% em 2014, com o objectivo de a colocar abaixo de 19% em 2016)[1]. Mas a verdade é que o Governo se limitou a “dar com uma mão”, apressando-se rapidamente a “tirar com a outra”: a folga fiscal dada aos empresários será compensada com um agravamento dos custos das viaturas utilizadas na actividade empresarial, que serão agravados em 2014.

A ideia do Governo é pressionar as empresas a atribuir os veículos aos quadros que os utilizam, assumindo que se trata de remuneração em espécie. Teoricamente, isso fará com que a receita em IRS cresça. Acontece que isso pressupõe que, de facto, todos os veículos das empresas constituem remunerações encapotadas – o que está longe de ser verdade: qualquer sector comercial tem uma frota de viaturas necessárias à actividade de prospecção e vendas - que ficará, agora, necessariamente mais onerosa. Por outro lado, a reacção lógica dos agentes económicos a esta medida será, pura e simplesmente, deixar de atribuir “carros de serviço” aos trabalhadores. Os leasings vão diminuir, os trabalhadores passarão a utilizar os seus veículos particulares e, em vez de trocarem de carro de 4 em 4 anos, passarão a fazê-lo de 10 em 10 anos. O resultado será a redução da venda de veículos… e uma perda (apreciável) de receita por parte do Estado.

3 – De facto, os automóveis são para o Estado uma verdadeira “mina” no que toca a receitas fiscais – não apenas em impostos directos (como a tributação autónoma em sede de IRC, agora agravada) mas sobretudo numa infindável rede de impostos indirectos (imposto sobre veículos; imposto único de circulação; IVA; imposto sobre produtos petrolíferos; imposto de selo que incide sobre o seguro automóvel; taxas de estacionamento; portagens; chip para as scuts; etc, etc). O mercado automóvel, que em 2010 representava cerca de 270 mil unidades vendidas, encolheu, em 2013, para cerca de 100 mil unidades - o que se terá traduzido numa perda fiscal de milhões para o Estado. Este agravamento da taxa liberatória dos veículos de serviço, para além de penalizar as empresas (por via do agravamento dos seus custos de funcionamento), significará uma perda adicional de receita para o Estado. Mas – pior do que isso – poderá comprometer os três objectivos que o Governo se propunha com a reforma do IRC: incentivar a actividade económica e a criação de emprego e diminuir a evasão fiscal – todos eles virados para o crescimento económico.

E isto porque – lá diz o ditado – “Quem tudo quer, tudo perde”.

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[1] Na perspectiva da captação de investimento estrangeiro, não é brilhante (dado que a taxa de IRC na Irlanda é de apenas 12,5%) mas já nos coloca em paridade com os restantes países europeus.

 * Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013. 

** Artigo publicado no Jornal VidaEconómica  no dia 25 de Outubro de 2013. 

“Levar a carta a Garcia”: 100 anos depois, uma história que se mantém actual

Artigo redigido por António Machado Vaz*

AMV1|2013-14

A gestão de pessoas tem um objectivo último: a eficácia. 

Todas as componentes de RH estudadas neste blog (a liderança, a motivação, a gestão do talento, a medição da performance, etc) têm como objectivo final assegurar que “o trabalho é bem feito”, que “as metas são atingidas”. Independentemente de justificações ou desculpas (mais ou menos lícitas), o importante é “cumprir a missão”, “levar a carta a Garcia”. Só depois de atingir os objectivos é que faz sentido falar de recompensas e direitos. Antes, é preciso trabalhar com dedicação e enfoque de todos no objectivo final. 

Esta verdade de “La Palisse” – de tão óbvia que é – cai, no entanto, com demasiada frequência, no esquecimento: por trabalhadores que reivindicam melhores condições de trabalho mas que não estão dispostos a comprometer-se com mais responsabilidades; por sindicatos que exigem aumentos salariais sem cuidarem se isso porá em causa a viabilidade da empresa; por administradores que se auto-atribuem prémios mas esquecem o investimento na empresa.

O reconhecimento (e raridade) das pessoas que “resolvem problemas” foi brilhantemente captada por Elbert Hubbard, num folheto amplamente divulgado ao longo dos últimos 100 anos (mais de 40 milhões de exemplares – o que faz dele um dos textos mais lidos no mundo). 

Poucos saberão quem foi Hubbard mas o impacto desse texto foi de tal ordem que deu origem a uma expressão popular, que se espalhou pelos quatro cantos do mundo: seja em que país for, toda a gente sabe o significado da expressão “levar a carta a Garcia” popularizada pelo dito folheto: significa cumprir eficazmente uma missão, por mais difícil que ela possa parecer. 

Mas afinal quem é que “levou a carta a Garcia”? 

Em 1898, Cuba era uma colónia de Espanha. Nesse ano, o navio militar americano USS Maine foi destruído em Havana, tendo os norte-americanos alegado que o navio fora sabotado pelos espanhóis. Esse conflito diplomático gerou uma escalada de argumentos que, rapidamente, conduziu à guerra entre os dois países. O presidente americano – William MacKinley - desesperado por conseguir aliados, tentou contactar o general Garcia, o chefe da resistência Cubana.    

É esse episódio que inspirou Hubbard a escrever o seu folheto. Na altura, prestes a entrar no sec. XX – os EUA eram, de facto, a terra da oportunidade. Mas as oportunidades não estão isentas de riscos. Para as aproveitar era (e é) necessário espirito empreendedor, ideias que gerem vantagens competitivas e trabalho árduo e resiliente para as pôr em prática. 

Hubbard serve-se então do exemplo do mensageiro americano, encarregue de uma missão aparentemente impossível, para louvar essas qualidades.

Eis o texto (resumido): 

“Quando rebentou a guerra entre a Espanha e os Estados Unidos, era necessário entrar rapidamente em contacto com o chefe dos rebeldes cubanos. O general Garcia encontrava-se nas montanhas agrestes de Cuba, mas ninguém sabia exactamente onde. Não havia meio de comunicar com ele, nem pelo correio nem pelo telégrafo. O presidente dos Estados Unidos tinha que assegurar, com a maior urgência, a sua cooperação. Como proceder? 

Chamou, então, Rowan e confiou-lhe uma carta com a incumbência de a entregar a Garcia. De como este homem, Rowan, tomou a carta, meteu-a num invólucro impermeável, amarrou-a sobre o peito, e, após quatro dias, saltou de um barco, nas costas de Cuba; de como se embrenhou no selva tropical, para depois de três semanas, surgir do outro lado da ilha, tendo atravessado a pé um país hostil e entregando a carta a Garcia – são coisas que não vêm ao caso narrar aqui pormenorizadamente. 

O ponto que desejo frisar é este: MacKinley deu a Rowan uma carta para ser entregue a Garcia; Rowan pegou na carta e nem sequer perguntou: Onde é que ele está?

Eia aqui um homem cuja estátua devia ser colocada em todas as escolas do país. Não é de sabedoria livresca que a juventude precisa. Precisa, sim, de um endurecimento das vértebras, para poder mostrar-se à altura do exercício de um cargo; para atuar com diligência, para dar conta do recado; para, em suma, levar uma mensagem a Garcia. 

O General Garcia já não é deste mundo, mas há outros Garcias. A nenhum homem que se tenha empenhado em levar avante uma empresa, em que a ajuda de muitos se torne precisa, têm sido poupados momentos de verdadeiro desespero ante a imbecilidade de grande número de homens, ante a inabilidade ou falta de disposição de concentrar a mente numa determinada tarefa e fazê-la.

O próprio leitor comprová-lo-á. Chame um dos seus colaboradores e peça-lhe: “Queira ter a bondade de consultar a enciclopédia e de me fazer uma descrição sucinta da vida de Corrégio.” 

O trabalhador olhá-lo-á de soslaio e responderá com uma longa lista de questões: “Quem é esse? Em que enciclopédia devo procurar? Onde é que está a enciclopédia? Por acaso fui contratado para fazer isso? Tem a certeza que não quis dizer Bismark? Porque é que não pediu ao Carlos? É muito urgente? Não pode esperar por amanhã?  Não será melhor trazer-lhe a enciclopédia para o senhor procurar? Para que é que quer saber isso?

Será possível confiar-se a um tal homem uma carta para entregá-la a Garcia? (…) 

Ultimamente temos ouvido muitos lamentos de simpatia para com o número de desempregados - quase sempre, entremeado de muitas palavras duras para com aqueles que estão no poder. Mas nada se diz do patrão que envelhece antes do tempo, tentando em vão que os seus colaboradores façam um trabalho diligente e empenhado, numa luta diária contra aqueles que, mal ele vira as costas, “arrastam os pés” e fazem o menos possível.

Para que uma empresa prospere, tem de estar constantemente em busca dos melhores trabalhadores, substituindo os maus elementos. Os incompetentes, aqueles que não trazem valor à empresa, serão sempre chamados a sairem. (…) Mas é também do interesse de qualquer patrão manter os melhores - aqueles que podem levar a carta a Garcia. 

Talvez me tenha expressado de forma demasiado severa. Mas enquanto a marioria se compadece por aqueles que falham, quero lançar uma palavra de simpatia para aqueles que prevalecem; aqueles que, apesar de todos os obstáculos, fazem as coisas acontecer.

Não há excelência na pobreza por si; farrapos não servem de recomendação. Nem todos os patrões são gananciosos e tiranos, da mesma forma que nem todos os pobres são virtuosos. 

Toda a minha simpatia vai para o homem que trabalha conscienciosamente, quer o patrão esteja, quer não. E o homem que, ao ser-lhe confiada uma carta para Garcia, a toma nas suas mãos sem fazer perguntas e sem outra intenção que não seja entregá-la ao seu destinatário, esse homem nunca ficará sem trabalho, nem precisa de entrar em greve para obter um aumento de ordenado.

É destes homens que que a civilização precisa. É destes homens que o progresso é feito. Tudo o que tal homem pedir, é merecido e ser-lhe-á de conceder.” 

Conclusão: Com o evoluir da sociedade ocidental, o valor do esforço, do espirito de sacrificio, do mérito, foram sendo esquecidos. O estado social - idealizado para garantir minimos de uma existência condigna para todos - foi pervertido, passando a prometer tudo, a todos, sem esforço. Aos menos capazes passaram a ser oferecidos todos os apoios (e bem!) mas sem que lhes fosse exigido nada em troca. Aos mais ricos, por seu lado, dispensam-se todas as cautelas e salamaleques (dado que são eles quem financia a economia, quem tem poder de influência, e que, quando estão mal, se podem mudar para outros paises, levando consigo investimentos e capitais, convém não os hostilizar). O que acontece, então, quando – como agora – os estados estão sobre-endividados e a promessa do “tudo para todos” parece cada vez mais distante? Explora-se a classe-média, alvo de todas as taxas e impostos.

Ora, na sociedade – como nas empresas – há que incentivar uma cultura de mérito. Uma sociedade justa não abandona os mais desafortunados à sua sorte - mas também não mata o empreendedorismo. Uma sociedade justa promove o esforço, o valor do trabalho, a vontade de ir mais além. 

Não podemos suspirar por uma geração que resolva problemas, construa obra, “leve a carta a Garcia” se o espírito que incutimos é de facilitismo, se abafamos o espirito de iniciativa necessário para criar soluções (em vez de problemas) e se matamos a crença de que é possível progredir na vida à base dos frutos do nosso trabalho.

Cabe-nos, portanto, a nós criar espíritos audazes, crentes de que vale a pena o esforço de “levar a carta a Garcia”.  

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Lançamento Oficial - Nova Imagem Exclusiva do Blogue & Nova Colaboração

Hoje, é um dia especial para mim, em 2007 criei este blogue e seis anos depois e mais de 60 publicações, tenho a enorme felicidade de lançar a nova imagem|capa exclusiva do meu blogue que marca o reforço da importância do tema para mim e demonstra um sinal evidente da minha ideia de continuidade por muitos anos como blogger e profissional na área da Gestão de Pessoas, com vista a uma atualização e demonstração de que as pessoas são inequivocamente "o ativo mais valioso das organizações". Para mim é evidente que, são as pessoas que inovam, informam, fazem, formulam, implementam os objetivos estratégicos. São elas quem suporta o crescimento das organizações - pelo que, mais do que meros subordinados, os trabalhadores devem ser consideradas parceiros de negócio.

Tendo em conta que as pessoas são, de fato, “o ativo mais valioso de qualquer organização“ (e que esse não é um mero chavão), a tendência que já se vive é de abandonar os antigos paradigmas de vantagem competitiva (a tecnologia, o acesso a matérias-primas, a fontes de financiamento ou o domínio de um mercado específico) – que, no contexto global, passaram a estar acessíveis a todos os players e que, por isso, se transformam em meras “condições de entrada no jogo” (conditio sine qua non). De fato, a globalização democratizou o acesso à informação e diminuiu substancialmente os custos de transporte: é possível mandar vir maquinaria de ponta da Alemanha, trazer matéria-prima de qualquer lugar do mundo até ao porto de Leixões (Portugal) ou mandar isso tudo para a China, montando lá o produto por metade do preço. Em seu lugar, surge um novo paradigma realmente diferenciador: as pessoas. 

Não sendo, por acaso que Bill Gates costumava dizer que bastava que saíssem 20 pessoas-chave da Microsoft (a empresa mais valiosa do mundo), para que ela ficasse em risco de falência. Essas pessoas são aquilo a que agora se chamam os GIP - Geradores de ideias sem capital. É dessas pessoas raras que vão andar atrás os CSI - Capitalistas sem ideias, que pretendem rentabilizar o seu capital em projetos rentáveis. E isto porque, de fato, são essas pessoas que fazem a diferença: que geram vantagens competitivas únicas (aquilo que qualquer empresa deseja: ter um monopólio natural - inimitável). O desvio ao normal (a diferença) é a receita para o sucesso. “Without unique skills, you are totally exchangeable, and therefore also in direct competition with more than two billion Chinese and Indians.” – Ridderstråle, J. and Nordström, K. – “Funky business: talent makes capital dance”, 2012. 

Como disse, em tempos, Henri Thierry, Diretor de RH da Thomson-CSF Communications: a “globalização é uma competição mundial, em que todos os fatores contam“. Descurar a estratégia de Recursos Humanos quando todos os outros players do mercado a encaram como um fator-chave “é o mesmo que ir correr os 100 metros de chinelos… e esperar conseguir uma medalha.”  

Por fim, mas não menos importante, tenho o privilégio e a alegria de anunciar a colaboração de um querido amigo e profissional de excelência nas publicações a realizar mensalmente. Esta parceria, surge no seguimento do reforço da perspectiva de aumentar a abrangência dos temas relacionados com a temática "Gestão de Pessoas", e ninguém mais indicado que António Machado Vaz um profissional com uma vasta experiência e entendimento absolutamente prático e objetivo do mundo empresarial. O primeiro artigo desta nova fase de colaboração, será publicado amanhã com o tema “Levar a carta a Garcia”: 100 anos depois, uma história que se mantém actual". 

Até breve e muitíssimo obrigado a todos os que me incentivaram ao longo destes seis anos com os seus amáveis comentários!

Ética no Trabalho

 Esta publicação surge, acima de tudo, porque acredito que o mundo seria muito melhor se houvesse mais e não menos reflexão filosófica/ética, e porque penso que todo o sofrimento evitável do mundo provocado pelo terrorismo, pela fome, pela falta de educação ou de cuidados básicos de saúde, pela sistemática violação dos direitos humanos, pelas tiranias e ditaduras políticas, económicas ou culturais, pelo fanatismo, pela pura ignorância, indiferença ou muito simplesmente pela estupidez humana não é fruto de um destino incontornável, mas sim o resultado das escolhas dos homens. O estudo da ética na filosofia pode e deve contribuir para esclarecer essas escolhas, fornecendo argumentos capazes de as transformar em escolhas melhores, isto é, escolhas que permitam aliviar imparcialmente o sofrimento evitável promovendo um acréscimo significativo do bem-estar, nos mais diversos contextos, seja pessoais ou profissionais. 

O facto da humanidade não aplicar muitas das soluções propostas pelos filósofos não nos autoriza a concluir que essas soluções não existem. As questões éticas  são colocadas por filósofos e por não filósofos, a grande diferença é que os primeiros não desistem nem se conformam exclamando “o mundo está perdido!” Desde sempre as grandes questões colocadas pela humanidade partem da análise da realidade e do desejo de a modificar, tornando-a não só mais inteligível mas também melhor. Ora, para construirmos uma realidade melhor, parece-me que não temos apenas que a compreender mas também que a transformar. Essa transformação só ocorre se tivermos uma argumentação racional suficientemente convincente e mobilizadora da vontade, e para isso necessitamos, obrigatoriamente, de entender o conjunto de princípios morais ou valores que definem o que é certo ou errado para a nossa atuação no dia a dia, i.e., explorar a dimensão prática e objetiva da ética.

Neste sentido, e tendo em conta o contexto deste blog, o principal interesse reside na análise de alguns aspetos que penso serem significativos, dando especial importância à ética profissional e à importância que esta questão assume na construção de atitudes e comportamentos profissionais das pessoas, às quais hoje tento dar mais atenção. Sendo desta forma que Argandoña Rámiz concebe a questão da ética como sendo “um fenómeno que parece estar na moda da política, da economia, da empresa, da profissão, destacando que a ética está na moda pela falta de ética que observamos nestes campos”. O autor dá conta que produzir, competir e superar um mercado corrupto, com trabalhadores, competidores, diretores, lutando com imoralidade, com vícios, não é tarefa fácil.

Não é por acaso que as grandes épocas de reflexão sobre a ética foram as grandes épocas de transição, em que se verificaram também a corrupção e a imoralidade. De novo, atualmente, volta-se a falar em todos os recônditos do mundo profissional da ética, para se encontrarem normas que inspirem o comportamento do ser humano, em geral na sociedade e em particular na organização e na profissão que exerce. Não admira que a construção de uma ética na profissão envolva não só o trabalhador, a empresa, mas também a sociedade no seu conjunto. Para tal é necessário inovar através de políticas que envolvam e confiram importância a cada elemento, a cada pessoa, a cada trabalhador e ao seu contributo para um objetivo pessoal mas também comum. De pouco servirão grandes estratégias, se a coletividade não sentir uma consistência ética e moral nos procedimentos e comportamentos de cada indivíduo e sobretudo daqueles que têm maior responsabilidade face às funções e papéis que lhe são atribuídos. 

Independentemente daquilo que se possa pensar quanto à vivência da ética, todos temos de reconhecer que qualquer profissional que considere os princípios éticos como o motor das suas escolhas, das suas ações e do seu agir, os resultados adquirem vivências que moldam não só o comportamento profissional, mas também conferem um modo de estar, que lhe proporciona uma forma diferente de entender o ser humano, alcançando uma salutar relação de grande qualidade não apenas técnica, mas também humana. Esta realidade assegura-lhe um conjunto de sinergias, e êxitos, que o levam a adquirir grande prazer naquilo que faz. Esta condição estende-se ao indivíduo, ao grupo profissional a que pertence, à empresa, ao bem comum da comunidade. 

A presente realidade que vivemos que é problemática, obriga-nos a parar para pensar e a usar o pensamento para agir. Sem esta atitude mergulharemos ainda mais no caos e na compaixão passiva e inútil. Sem esta atitude encontramo-nos à mercê de todas as manipulações, de todos os egoísmos, de todos os interesses pouco claros. Se nos recusarmos a pensar e a agir ficamos à deriva e arriscamos a encalhar-nos e a encalhar tudo o que nos rodeia, a nível pessoal e profissional. Usando a velha regra dourada: “Não faça aos outros aquilo que não deseja que os outros lhe façam”.  

Eficácia da Formação

Turistas: Pessoas que vão a cursos de formação e conferências apenas para fugir ao trabalho.”

In Dilbert´s New Work Words.

Vivemos numa época em que se colocam permanentemente dúvidas em relação à eficácia da formação. Para além das própria empresas porem em causa os resultados alcançados com a formação que prestam aos seus trabalhadores, há uma enorme dificuldade em conseguir uma total adesão efetiva dos adultos à formação: a formação é ainda entendida pelo adulto como uma obrigação ou como uma forma de passar o tempo. Estas constatações põem em causa todos os fundamentos que sustentam os princípios básicos de uma formação contínua de adultos e criam um ciclo vicioso: quanto mais resistência há da parte dos formandos, menores são os resultados; quanto menores os resultados mais as empresas encaram a formação mais como um custo do que como um investimento – e os custos têm de ser minorados.

Agora, o que não podemos, de forma, alguma colocar de parte é que a maior parte dos processos de mudança nas organizações envolve intervenções focalizadas na formação dos seus trabalhadores – dado que são estes o factor fundamental para o sucesso organizacional. A atestar isso mesmo está o facto de, nas últimas décadas, terem aumentado de forma exponencial os recursos financeiros investidos pelas organizações na formação profissional dos seus membros. A expansão generalizada da formação a que se tem assistido nos últimos vinte anos está associada ao pressuposto de que esta vai melhorar o desempenho dos trabalhadores e, por conseguinte, vai contribuir para melhorar a actividade das organizações. No entanto, esta convicção tem de ser sustentada por critérios de eficiência económica. De facto, a avaliação de intervenções - incluindo da formação - tem vindo a assumir grande importância no quadro do desenvolvimento dos recursos humanos, na medida em que os níveis de competitividade actual têm vindo a intensificar a pressão para que se demonstre de que forma essas intervenções contribuem directamente para o desenvolvimento das organizações.

Fonte da imagem:
http://cascatadenumeros.com

Para além de algumas questões complementares que envolvem esta problemática - e que podem pôr em causa a efetividade dos modelos de deteção de necessidades de formação, pela deficiente inserção de projetos de formação nos sistemas organizacionais e educacionais que a comportam -  sou da opinião que muito do insucesso da formação de adultos poderá ter a ver com a inadequada elaboração dos planos de formação e com a metodologia de formação (nomeadamente em sala – um problema que assume ainda maior dimensão quando falamos da formação de adultos).

O adulto necessita ter um papel activo no seu processo de formação, exigindo que este processo seja pouco fastidioso, agradável, que o estimule e o faça aderir à mudança. A formação deve ter como fator primordial aumentar o “valor de mercado” do adulto - o que, à partida, gerará mais e melhor emprego: (1) “mais emprego” porque mais massa-crítica gerará mais criação de valor, maior crescimento económico e, consequentemente, mais empresas; (2) “melhor emprego” porque mais empresas gerarão maior concorrência e melhores salários para trabalhadores diferenciados. O que conduzirá a uma cada vez maior paridade entre as partes (empresa e trabalhador) e ao consequente desaparecimento do pressuposto que legitima o princípio favor laboratoris: a desigualdade entre as partes. É que, como dizia Peter Drucker, “a educação faz com que as pessoas sejam fáceis de guiar, mas difíceis de arrastar; fáceis de governar, mas impossíveis de escravizar“.

Nas atuais sociedades do conhecimento, a formação é uma necessidade e uma condição de capacidade competitiva, tanto para os indivíduos como para as organizações. Sem formação, os indivíduos perdem capacidade de empregabilidade. Sem investimento em formação, as organizações perdem capacidade para lidarem com as mudanças. Para elas, a formação deve ser interpretada como um investimento, mais do que como um custo (embora, evidentemente, a análise custo-benefício e uma boa gestão dos recursos de formação sejam fundamentais).

Vivemos numa época de paradoxos: por um lado, vivemos numa época extraordinária, em que a mudança acontece todos os dias, em que o conhecimento humano permanentemente nos surpreende; mas, simultaneamente, somos tolhidos pelos medos a ele associados: os recursos limitados do Planeta colocam grandíssimos desafios à nossa imaginação e conhecimento. Mas uma coisa é certa: devemos olhar para o futuro com optimismo e responsabilidade. Este futuro depende da capacidade das organizações de ultrapassar estes medos - pela inteligência e pela capacidade de nos organizarmos de forma efeciente, nas múltiplas organizações que compõem a nossa sociedade. E nestes desafios o sistema educativo e formativo é um elemento crucial em que, desde a fase de Diagnóstico até ao processo de Avaliação da Formação, tudo deve ser pensado e estruturado de forma integrada e coerente.

As Lentilhas

Esta é uma das histórias mais comentadas e populares nos departamentos de Recursos Humanos. Chama a atenção pela sua simplicidade e pela profunda verdade que se esconde nas entrelinhas.

   "Uma grande multinacional levou a cabo um processo de seleção para contratar um funcionário para um alto cargo executivo. Depois de testes e entrevistas, e mais testes e entrevistas, e ainda outra entrevista, escolheram um dos candidatos. 

Fonte da imagem:
http://planetasustentavel.abril.com.br

   Para comemorar, e antes de assinar o contrato, o presidente da empresa convidou para almoçar aquele que, pela altura da sobremesa, seria o novo diretor. Ambos decidiram escolher o prato especial do chef, uma receita à base de lentilhas. Quando o empregado lhes trouxe o prato, o ainda candidato o braço para chamar a atenção do empregado e pediu: 

   - Por favor, traga-me um pouco de sal.

   - O presidente olhou para ele e disse-lhe, admirado: 

   - Mas ainda não as provou.

   - Gosto delas mais salgadas. 

   - O presidente não disse mais nada. Levantou-se e despediu-se, dizendo: 

   - Desculpe tê-lo feito perder o seu tempo, mas creio que nos enganámos a seu respeito. É melhor não assinarmos o contrato."

Na prática, o presidente pensou que, se o seu futuro diretor tomava decisões de forma tão leviana como fez com o prato de lentilhas, não iria ser um bom líder. Não serviria para dirigir coisa nenhuma! 

O candidato sobrepõe os seus preconceitos e os seus gostos pessoais aos profissionalismo dos outros. Provavelmente, se o chef estivesse sentado com eles, se ofenderia com razão. Ninguém gosta que alterem aquilo que fazemos antes de nos darem uma oportunidade. Devemos ter uma atitude de respeito perante o trabalho dos outros. E avaliar aquilo que vamos alterar é realmente necessário ou se obedece apenas a caprichos ou gostos pessoais. E mais, descartou por completo a possibilidade de que as lentilhas estivessem já salgadas. Não pensa antes de agir. 

Poder-se-ia pensar que o presidente da multinacional exagera ao deitar por terra todo o trabalho do departamento de recursos humanos. Não é verdade! Os testes e as entrevistas por vezes enganam - não são um espelho de uma pessoa. Há pessoas que são verdadeiros profissionais a superar com sucesso este tipo de provas. A vida real, as atitudes que vêm ao de cima quando estamos descontraídos, são muito mais fiáveis do que testes. Revelam aspetos da personalidade. Dão informações muito valiosas para todos aqueles que os sabem interpretar. Porque somos apanhados de surpresa. E não há dúvida de que o candidato teve uma grande surpresa naquele almoço.

Nota adicional:
Na JP Morgan é comum fazerem o "Teste do aeroporto de Frankfurt", que não é nada mais do que um “role-play“, destinado a apurar o grau de sociabilização dos candidatos: no final de uma reunião na Alemanha, dirige-se com vários outros executivos ao aeroporto, para regressar a casa. Está um grande nevão e os voos estão atrasados. O que é que faz? Inventa uma desculpa e vai fazer compras para o free-shop ou convida os outros para tomar um café e ficarem-se a conhecer melhor? Este teste é feito para apurar algo que não é revelado pelos CV em análise (todos eles muito bons, dado que as condições prévias de admissão são muito exigentes): Como é que são estas pessoas em contexto de trabalho? Como dizia um executivos da JP Morgan, “eu quero é trabalhar com tipos porreiros, que tenham iniciativa, que não sejam conflituosos, que tenham a capacidade para trabalharem para um objectivo comum”. Há que dar autonomia às pessoas: “Se colocarmos vedações à volta dos colaboradores, eles transformam-se em ovelhas” (William Mcnight – CEO da 3 M)

Recrutamento & Seleção (termos que não são sinónimos!)

O que fazer um Gestor de Pessoas, enquanto líder, para alcançar os objetivos da organização? Um plano que alinhe a realidade e compromisso de todas as pessoas na organização. Este plano deve, obrigatoriamente, obedecer a uma disposição consolidada e adaptada ao que se pretende obter. Começando, obrigatoriamente, pelo processo de Recrutamento & Seleção (termos que não são sinónimos), o recrutamento refere-se ao processo, que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que correspondem ao perfil da função e reúnem condições para ingressar na empresa - a qualidade do recrutamento influencia a qualidade das pessoas que a empresa consegue atrair. A seleção consiste no processo de escolha entre esses finalistas e na tomada de decisão sobre a qual deles deve ser feita a oferta de emprego - a qualidade dos processos de seleção marca, indelevelmente, a qualidade do trabalho que as mesmas virão a executar, das relações interpessoais, dos produtos e dos serviços gerados pela organização. Pode, em última análise, influenciar a reputação da empresa, por via das relações estabelecidas com os candidatos, por sua vez relevante para a atração futura de novos colaboradores. Ambos os processos se destinam a encontrar a “pessoa ideal” para o desempenho de uma determinada função, no entanto o recrutamento visa a angariação da amostra e a seleção os métodos de avaliação para a escolha.

As organizações deixaram de ser moldes de estrutura fixa para os quais são canalizados recursos tendo em vista a execução de papéis específicos, a qualidade da gestão de uma organização depende, fortemente, da qualidade das pessoas que consegue atrair e selecionar. No fundo, pode aduzir-se que sem qualidade na fonte, dificilmente se consegue obter qualidade nos processos e no produto final. A decisão de preenchimento do cargo é de grande relevância para a gestão da Empresa porque, por norma, esse preenchimento é feito por tempo indeterminado (ainda que em Portugal não seja bem desta forma), o que significa, no contexto da Legislação Laboral, a criação de um custo fixo adicional na estrutura de custos. A criação de novos custos fixos, numa envolvente de negócio dinâmica e incerta como a que nos rodeia, exige grande ponderação, por que as empresas, para poderem competir, devem ter uma estrutura global de custos aligeirada, com uma considerável percentagem de custos variáveis, em função do ciclo de negócio, e a sua competitividade será tanto maior, quanto menor for a rigidez dessa estrutura. Na verdade, em certas fases, os lucros gerados não chegam para cobrir os custos fixos. E quanto maior for esse desequilíbrio, pior é para a competitividade e sobrevivência da empresa, a longo prazo. O aparecimento de lugares em aberto num organograma, normalmente, cria a apetência imediata por os preencher e quase legitima o recrutamento de um titular para os mesmos. Com efeito, antes de ser tomada uma decisão de gestão sobre o preenchimento da vaga, devemos encarar um conjunto de outras alternativas, que devem ser analisadas de forma profícua, no processo de autorização de preenchimento de vaga. Se, após este exercício, continuar a ser evidente a necessidade de preenchimento do cargo, deverá ser ponderado, antes da decisão um conjunto de fatores (i.e., qual o custo adicional que ele vai trazer; se o custo está orçamentado;  se o Colaborador está dentro das previsões de Headcount autorizado; quando é que o novo Colaborador é realmente necessário para iniciar funções), que são objeto de um processo formal de autorização, com suporte documental e só depois de obtido é que a função de Recursos Humanos deve iniciar o processo, verificando qual é o perfil pretendido para a função, por forma a estar perfeitamente sintonizado com o que deseja o Cliente Interno e evitar erros de recrutamento, com os sobrecustos e perdas de tempo inerentes.

Assim, a decisão de preenchimento de um cargo vago na estrutura da Empresa deve ser tomada após a ponderação de alternativas que permitam quer eliminar tarefas, quer reagrupá-las noutros cargos existentes, evitando a criação ou manutenção de custos fixos. Caso, seja tomada a decisão de recrutar, e seja iniciado o passo de atrair os candidatos mediante o recrutamento, as organizações necessitam de selecionar os que mais compaginam com as suas necessidades - e que revelam maior probabilidade de virem a demonstrar elevados desempenhos. É, por conseguinte, fundamental optar pelo métodos e critérios mais válidos, ou seja, com maior poder preditivo de desempenho. Tendo em conta, que os vários instrumentos de seleção denotam validades distintas  e que esta validade é contingente do tipo funções para as quais de pretende selecionar os candidatos, referindo a importância da entrevista como peça fundamental do processo que deve ser feita por mais que um profissional, que integrem o painel de seleção. A entrevista é um processo estruturado que requer treino e disciplina na sua execução, e os resultados das entrevistas que cada membro do painel realiza individualmente devem comparados, permitindo encontrar, por consenso, o melhor candidato ao lugar. No processo é tão importante a aptidão técnica do candidato para o desempenho da função, como o ser perfil comportamental, que assegure a harmoniosa integração na empresa e ainda o seu potencial para poder evoluir para cargos de maior responsabilidade dentro da mesma. Só se deve dar o processo como finalizado, após o candidato escolhido ter ingressado na empresa e ter beneficiado de um programa de orientação que o auxilie a integrar-se na nova comunidade. 

          Termino com as as conclusões encontradas no estudo da Watson Wyatt´s sobre o Human Capital Index que são claras: "uma melhoria significativa de 30 práticas de gestão de recursos humanos está associada a um aumento de cerca de 30% do valor de mercado da empresa. Estas práticas podem ser agrupadas em cinco fatores: excelência de recrutamento; clareza na retribuição e responsabilização; flexibilidade e participação no local do trabalho; integridade no local de trabalho; integridade nas comunicações e uso prudente de recursos.”

Comunicação e Liderança

Seguindo a linha pensamento abordada na publicação anterior, os bons líderes, são aqueles que sabem tirar partido de todos os indivíduos que, juntos, formam a sua equipa. Na maior parte das vezes, temos o capital humano que temos, e não existe nem a capacidade nem os recursos para contratar/captar mais ninguém, sendo primordial para obter os resultados pretendidos, tirar o melhor partido de cada pessoa, através do conhecimento e do processo refletivo. Enquanto líderes devemos estar, absolutamente, conscientes das forças, fraquezas, virtudes e defeitos das pessoas que lideramos. Só então poderemos começar a distribuir responsabilidades, conseguindo que todos adiram e se sintam parte da equipa.

Um dos aspetos importantes, que vem no seguimento do referido, anteriormente, tem a ver com a resolução imediata de problemas detetatos, isto é, mesmo que o líder tome consciência da forma correta de atribuição de responsabilidades, os problemas podem surgir, visto que os obstáculos e desafios atuais são muitíssimo exigentes. Portanto, numa equipa de trabalho é frequente detetarmos a tempo os problemas, no entanto, apesar de identificados, o líder não atua no imediato. A falta de resposta imediata traduz-se na perda da vantagem que se tinha quando o problema foi detetato. É como uma doença contagiosa. Nas empresas, os problemas nunca se resolvem sozinhos. Pelo contrário, tornam-se maiores, propagam-se, e aquilo que poderia ter sido resolvido de forma simples, acabará por requerer medidas mais drásticas, afetando a motivação de todos os envolvidos.

Estes aspetos, apenas serão verdadeiramente tidos em conta e bem executados, se enquanto líderes tivermos a consciência que estamos sempre a comunicar, mesmo quando não dizemos qualquer palavra. Os trabalhos de Mehrabian mostram que a percentagem de comunicação não-verbal (i.e., olhar, gestos, tom de voz, expressão facial, empatia) na transmissão de qualquer mensagem, numa interação entre indivíduos, é muito elevada. Ao comunicarmos aspetos, absolutamente, relevantes, não devemos, simplesmente, preocuparmo-nos com as palavras que dizemos, é sim, primordial, o cuidado que temos, se o que dissemos foi entendido como pretendíamos, e não esquecer que se comunica sabendo ouvir, mais do que a falar. Isto é, como afirma o Prof. Jorge Araújo: “Ouvir, como forma de comunicar e para que os outros falem. Falar, para que os outros oiçam!”. Não descurando o efeito da palavra, devemos ter em conta que somos capazes de fazer rir, chorar, desesperar ou iludir apenas com a palavra. Sem tocar... Com as palavras certas, somos capazes de acabar de afundar uma pessoa ou, pelo contrário, ajudá-la a fazer um esforço extraordinário que lhe permita sair do poço. Por isso, devemos ter consciência desse poder. E usá-lo com a responsabilidade que se deve usar qualquer poder.

Portanto, devemos adquirir capacidades de liderança, treinando e aprendendo a tomar decisões, gerindo o inesperado sempre com o foco na realidade do momento, aprendendo a conviver com as dificuldades inerentes a quem necessita, acima de tudo, devemos ser capazes, de preocuparmo-nos mais com os outros do que connosco.  O esforço constante e estruturado metodicamente não só é a base de um trabalho bem feito enquanto lideramos, como evita também o sofrimento e a improvisação de última hora. Não se tratando de trabalhar mais ou menos, trata-se de trabalhar melhor, dar mais atenção aos liderados e de correr o estritamente necessário, porque, como dizia Oscar Wilde: “Os cavalheiros não correm, andam depressa.”