A falta de produtividade Portuguesa[1]

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV4|2013-14 

1 – O estudo

Um estudo académico elaborado durante 10 anos por investigadores de Standford e da London School of Economics, dedicou-se a medir as diferenças de produtividade entre vários países.[2] A importância deste estudo – publicado em 2010 – é a sua abrangência e o facto de se basear em dados objectivos, avaliando as práticas de gestão de cerca de 6 mil empresas de 17 países.

A ideia era saber porque é que num mercado global, há empresas tão mais produtivas “por trabalhador” do que outras. É que, mesmo expurgado das vantagens competitivas que cada empresa terá em relação às outras (ex: patentes tecnológicas), a diferença de produtividade entre empresas, é substancial: por exemplo, no mercado americano, o top 10% das empresas mais produtivas, produz 4 vezes mais por trabalhador do que as 10% menos produtivas.[3]

E nos países? Será que há factores culturais ou inatos das populações que explique os défices de produtividade de um país em relação a outros? E o número de horas de trabalho? Será um factor a ter em conta na produtividade?

A resposta é que o factor crucial é a qualidade da gestão: independentemente da sua nacionalidade, as empresas com má gestão são em regra pouco produtivas, enquanto que as que têm boas práticas são as mais competitivas.

Um factor que leva a crer que a produtividade não depende de factores culturais ou inatos das populações de cada país é o facto de as multinacionais, independentemente do país onde têm representação, conseguirem sempre implementar uma boa gestão e ter um índice de produtividade média elevado - mesmo em países onde as práticas de gestão nas empresas à sua volta são muito más, as multinacionais conseguem implementar uma boa gestão e ser muito mais produtivas do que as empresas nacionais. Ou seja: não há nada de inato ou cultural que torne os habitantes locais ineficientes. São, simplesmente, mal geridos.

O número de horas trabalhadas também não é relevante: segundo dados da OCDE[4] no que toca a horas de trabalho, os alemães são “preguiçosos” e os gregos “trabalhadores”. Em 2011, cada grego trabalhou em média 2017 horas, enquanto cada alemão trabalhou apenas 1413. Essa situação é explicada pela famosa lei de Parkinson que diz que o trabalho se expande até preencher o tempo disponível para a sua realização – por outras palavras, qualquer que seja o tempo adicional que haja para realizar uma tarefa, ela pode “estender-se” para ocupar o tempo disponível. Ou seja: o que conta não é a quantidade, mas a qualidade do tempo trabalhado. E isso também se relaciona com a forma como esse trabalho é gerido. Já agora, no mesmo período, cada português trabalhou, em média, 1711 horas.

Mas, quais foram os aspectos da gestão sobre os quais incidiu a avaliação do estudo? A gestão que se fala é a gestão do dia-a-dia da empresa, i.e., na capacidade das empresas:

(1)   monitorizarem a informação – como é que controlam o que se passa dentro da organização e utilizam essa informação para melhorar procedimentos;

(2)   fixarem metas – se conseguem estabelecer metas adequadas, ir seguindo os resultados e tomarem as medidas adequadas caso esses resultados não sejam adequados às metas;

(3)   darem incentivos – como é que se promovem e recompensam os trabalhadores com base no mérito e no desempenho e tentam contratar e manter os seus melhores trabalhadores.

2 – O caso Português

Entre os países incluídos no estudo conta-se Portugal (com 140 empresas) o que permitiu que, pela primeira vez, fosse possível avaliar a qualidade das nossas práticas de gestão comparativamente com outros países.

E talvez não surpreenda muita gente que a qualidade da nossa gestão seja considerada globalmente má. A surpresa está em saber o quão má ela é:

Ranking por País		Total (média das 3 rúbricas seguintes)	Monitorização da informação	Fixação de metas	Incentivos e recompensas	N.º de empresas na amostra
1º	EUA	3,33	3,44	3,23	3,30	695
2º	Alemanha	3,18	3,40	3,24	2,95	336
3º	Suécia	3,18	3,54	3,22	2,86	270
4º	Japão	3,15	3,20	3,25	2,90	188
5º	Canadá	3,13	3,35	3,02	3,02	344
6º	França	3,00	3,28	2,98	2,78	312
7º	Itália	2,99	2,98	2,80	2,73	194
8º	Austrália	2,99	3,27	2,96	2,76	382
9º	Grã-Bretanha	2,98	3,16	2,93	2,88	762
10º	Irlanda do Norte	2,91	3,01	2,84	2,86	92
11º	Polónia	2,88	2,88	2,93	2,85	231
12º	Rep. Irlanda	2,84	2,95	2,76	2,81	102
13º	Portugal	2,79	3,07	2,72	2,61	140
14º	Brasil	2,69	2,81	2,68	2,60	559
15º	India	2,65	2,62	2,66	2,67	620
16º	Grécia	2.65	2,90	2,56	2,50	171
17º	China	2,64	2,72	2,53	2,66	524

Os EUA têm, em média, os melhores resultados ao nível das práticas de gestão, seguidos da Alemanha, Japão, Suécia e Canadá. Seguem-se, depois, um grupo de países da europa central – França, Itália, Irlanda, Reino Unido e Polónia.

As práticas de gestão portuguesas estão no fundo da tabela, abaixo, por exemplo, das polacas. Aliás, só estão acima das gregas e de países que, embora sejam autênticos colossos económicos, ainda são considerados em vias de desenvolvimento - como o Brasil, a India e a China – e que, como tal, carecem ainda de competências de gestão.

A esse respeito, diga-se que os principais aspectos diferenciadores entre países no que toca à qualidade da gestão - e, por inerência, ao nível de produtividade das suas empresas - são, segundo este estudo, o capital humano e a concorrência do mercado: isto porque, quanto melhor preparadas academicamente forem, em média, as pessoas da empresa, melhor irão identificar a importância das medidas de gestão a implementar e melhor irão corresponder a essas medidas; e quanto mais concorrencial for o mercado em que se movem as empresas (quanto menos protecionista e regulado for esse mercado), maior será a exigência, pelo que apenas as boas empresas, as mais competitivas é que conseguirão sobreviver (aquelas que não têm outro remédio se não serem produtivas).

Olhando para as categorias individuais do referido estudo, os portugueses dão-se pior precisamente na gestão do capital humano. Comparativamente com os restantes países analisados, as empresas portuguesas descuram os incentivos no local de trabalho; não recompensam os melhores funcionários; não castigam os piores; não são capazes de recuperar membros improdutivos das suas equipas e elevar o seu desempenho – o que também passa pela formação contínua que é ministrada.

Parte da explicação tem a ver com a excessiva regulamentação do mercado laboral – nomeadamente, com a extensão e rigidez da legislação laboral –  situação que foi identificada pela Troika e que está a ser objecto de correcção, de modo a ficar alinhada com os restantes regimes europeus.

Mas, essa não é a única, nem sequer a principal, explicação para o problema, pois, apesar de a legislação gerar, de facto, alguma entropia (como será analisado adiante), existe sobretudo uma desconfiança latente da parte dos empresários portugueses relativamente á eficácia de uma política estruturada de recursos humanos. Para a maioria das empresas portuguesas, recursos humanos é pouco mais do que o processamento de salários.

Porque é que os sistemas de monitorização e de incentivos são importantes para aumentar a produtividade?

A teoria económica responde a isso através da teoria da agência.

3 – A Teoria da agência

Uma relação de agência ocorre quando o principal delega direitos num agente, através de um contrato (formal ou informal), ficando assim o agente obrigado a representar os interesses do principal em troca de uma remuneração de qualquer espécie.

Acontece que nem sempre os interesses do principal e do agente coincidem, sendo, por vezes, até conflituantes. O que a teoria da agência diz é que os agentes tendem a assumir comportamentos oportunistas, colocando os seus interesses próprios acima dos interesses da entidade que é suposto representarem (o principal).

Não se trata aqui de fazer juízos de valor relativamente a quem quer que seja. Trata-se, isso sim, de agir de acordo com um dos princípios da teoria económica: o de que os agentes económicos são tendencialmente egoístas e racionais – ou seja, que cada um tende a fazer sempre o que é melhor para si em primeiro lugar.[5]

Por exemplo, um vendedor que receba comissões de venda, tem tanto interesse em vender o máximo possível como o seu empregador (principal). Mas se os seus incentivos forem no sentido de vender a máxima quantidade possível do produto – sem olhar á margem de lucro que reserva para a empresa –o vendedor ver-se-á tentado a vender com o máximo desconto que lhe seja permitido, colocando assim os seus interesses (de receber comissões) acima dos do principal que representa (os de maximizar o lucro em cada venda).

Este comportamento acontece tanto mais quanto mais assimetria de informação e custos de monitorização existirem:

Quando há informação perfeita e livre, é fácil ao principal monitorizar o desempenho do agente e estabelecer um conjunto de sanções ou de incentivos – por exemplo: numa relação de trabalho com um operário, é relativamente fácil ao empregador, através das chefias intermédias, controlar quantas peças determinado operário produziu naquele mês. Mas, nem sempre a corrente de informação é assim tão clara: geralmente é o agente quem tem vantagem em relação ao principal, visto que é ele que detém o conhecimento sobre a tecnologia para a produção de bens e serviços;  por exemplo: um administrador de uma empresa não terá conhecimento de engenharia que lhe permitam aferir se determinado processo desempenhado por um engenheiro ao seu serviço é mais ou menos complicado e se justifica mais ou menos a demora na sua execução. Nestes termos, na ausência de informação, será difícil ao principal controlar o desempenho do agente. O agente está, assim, numa posição de vantagem, na medida em que tem mais informação do que o principal.

O contrato de trabalho serve para tentar mitigar o comportamento oportunista dos agentes, mas, quanto mais difícil for medir o “output” do agente (as tarefas que ele irá desempenhar), mais difícil será a elaboração desse contrato. Mesmo que, por absurdo, se tentasse prever exaustivamente todo o manancial de tarefas que o trabalhador poderia ou não desempenhar, ainda assim, sempre que esteja associada a determinada função alguma independência técnica, será sempre forçoso manter uma esfera de liberdade no desempenho das tarefas associadas a essa função – liberdade essa que pode ser utilizada pelo trabalhador ao serviço dos seus interesses, dos da organização ou de ambos. [6]

Este problema será ainda mais premente no caso das tarefas não-programadas –como é o caso das tarefas de gestão. Nesses casos, os agentes podem não exercer grande esforço durante períodos prolongados sem que isso tenha reflexo nos resultados, visto que estes levam o seu tempo a emergir, ficando sempre na dúvida se os resultados não surgiram por falta de esforço do agente ou por circunstâncias exógenas – como por exemplo, circunstâncias de mercado adversas. Esta tomada de consciência por parte do agente de que pode limitar-se a fazer o mínimo possível sem que daí advenham grandes consequências designa-se como risco moral (ou moral hazard) e também pode surgir, inconscientemente, pela desmotivação, por uma certa acomodação decorrente da falta de incentivos de curto-prazo.

Daí a importância dos sistemas de controlo de gestão: para prover pelo alinhamento dos interesses do principal com os do agente.

Assim sendo, é necessário que as empresas tenham metas previamente definidas, tenham mecanismos que lhes permitam monitorizar/acompanhar os progressos de cada trabalhador na prossecução dessas metas, avaliar a performance e recompensarem-nos de acordo com a realização desses objectivos – ao fim e ao cabo, os elementos de gestão que foram avaliados pelo estudo de Bloom e Van Reenen e em que assentam os níveis de produtividade das empresas.

Mesmo os casos de risco moral podem ser travados com sistemas de controlo de gestão que tomem em consideração certas variáveis-chave e value drivers – como é o caso do tableaux de bord e do balanced scorecard desde que a relação causa-efeito entre as variáveis instrumentais e as variáveis resultado esteja bem desenhada.

4 – O sistema de recompensas

Na grande maioria das empresas portuguesas subsiste, ainda, o sistema de recompensas clássico, que premeia, sobretudo, a lealdade e a antiguidade – isto, muito por influência da matriz da contratação colectiva, marcadamente ideológica, que ainda hoje regula a generalidade das actividades do nosso país e que rejeita explicitamente o princípio da remuneração em função do desempenho, interpretando de forma literal e restritiva o princípio constitucional de que «para trabalho igual, salário igual» (art. 60º n.º 1 al. a) da CRP)

Desta estrutura de recompensas são exemplo típico os prémios de antiguidade, as diuturnidades e as promoções automáticas.

Acontece que um sistema de recompensas baseado na antiguidade convida ao conformismo e à apatia, potenciando os pressupostos em que assenta a teoria da agência. Isto, num contexto de mercado global e altamente concorrencial, em que as empresas precisam de quadros com autonomia e criatividade, que corram riscos e contribuam decididamente para os resultados do negócio.

Para conseguir atrair e reter pessoas com esse perfil é necessário apostar num sistema de incentivos que alinhe as recompensas com os objectivos estratégicos, a curto e médio prazo, estabelecidos pela empresa e o valor acrescentado que cada trabalhador traz para a sua concretização. E para que esse sistema funcione adequadamente tem de basear-se num sistema de gestão por objectivos (a tal “fixação de metas”), que permita a cada trabalhador saber antecipadamente o que é esperado dele, e num sistema de avaliação de desempenho (a “monitorização da informação”), que lhe permita saber como vai ser medida a sua performance individual e, portanto, a sua contribuição para alcançar os resultados globais da empresa[7].

Uma preocupação comum em relação aos sistemas de incentivo é que estes tenham, como consequência inevitável, o aumento dos custos salariais globais da empresa[8].

Na verdade, como decorre do estudo em análise, a ideia ao usar estas práticas é precisamente aumentarem a produtividade por trabalhador (que, nos casos de maior sucesso, chega a ser quatro vezes mais), permitindo que as empresas funcionem com menos trabalhadores, mais qualificados e com mais competências. Como tal, daí não decorrerá necessariamente que a massa salarial da empresa seja mais pesada: trabalhadores mais qualificados e bem pagos, são trabalhadores sintonizados com os interesses do principal e, portanto, mais produtivos. E com uma maior produtividade individual, uma empresa conseguirá resultados idênticos – se não superiores – aos que conseguiria com mais pessoas, menos qualificadas e mais mal pagas.

Daí que a produtividade incremental, que permite desenvolver a actividade empresarial com um quadro de pessoal bastante mais reduzido, mais do que compensa os custos adicionais em salários.

Por outro lado, as empresas que consideram os baixos custos salariais como uma vantagem competitiva, tendem a perder em qualidade de produto e a ver os seus melhores quadros gravitarem para os mercados que remunerem melhor as suas capacidades – que é, infelizmente, o que se passa actualmente no nosso país, com a fuga de quadros para o estrangeiro.

5 – Os planos de carreira:

O alinhamento dos interesses entre o principal e o agente não se faz só, a curto/médio prazo, através de recompensas, mas também pela perspectiva de progressão na carreira dentro da organização. Nesse aspecto, a avaliação de desempenho servirá também para conhecer e medir as potencialidades dos trabalhadores, podendo, depois, esse potencial ser fomentado pela organização, tendo em vista o desenvolvimento profissional do trabalhador.

Uma das obrigações legais que decorrem do Código do Trabalho (já desde a revisão anterior) é a formação contínua dos quadros da empresa, tendo cada trabalhador direito a 35 horas de formação anual. Numa organização bem estruturada, esse será, inclusivamente, uma necessidade da própria organização, dada a tendência para o “achatamento” da estrutura hierárquica: de facto, com a eliminação de estruturas intermédias de gestão, criaram-se funções de conteúdo muito mais rico e variado e com uma autonomia alargada, que exigem perfis de competência mais exigentes.

O problema é que, se por um lado esse “achatamento” cria funções mais exigentes e desafiantes, por outro, a redução dos níveis hierárquicos também limita as hipóteses de promoção vertical, como acontecia antigamente.

O que hoje procura preencher esse «vazio» é o modelo de progressão de carreira em ziguezague, em que as movimentações laterais, para outras áreas funcionais dentro da organização, vão adicionando novas competências às que o trabalhador já detinha, proporcionando-lhe novos desafios e, simultaneamente, maior flexibilidade e polivalência á força de trabalho.

6 - O tratamento legal dado aos sistemas de incentivo:

Apesar das reformas legislativas que, no campo laboral, têm vindo a suceder-se, a lei continua a ser relativamente indiferente às diferentes formas de atribuição de recompensas: note-se que, apesar de a lei dizer claramente que a retribuição é uma contrapartida do trabalho desenvolvido[9], a realidade é que não depende da produtividade mas apenas de disponibilidade da força do trabalho: o trabalhador recebe, tão-só, por não faltar ao trabalho, podendo, no limite, passar o dia de “mãos-nos-bolsos” – desde que não esteja a incumprir nenhuma ordem da hierarquia da empresa, nada lhe poderá ser apontado.

Note-se que os prémios de produtividade – ou quaisquer outros benefícios que dependam do alcance por parte dos trabalhadores de objectivos pré-definidos, não estando, por isso, previamente garantidos - não constituem retribuição.[10] Tal acontece porque o legislador pretendeu impedir que os trabalhadores fossem remunerados, tão-só, quando apresentassem resultados – ficando, desse modo, sujeito, no que respeita à determinação da contrapartida do seu trabalho, aos riscos inerentes à actividade empresarial.

Não obstante, fiscalmente, não há qualquer incentivo a aumentos de produtividade, pois que, qualquer prémio, comissão ou outra bonificação, tem o mesmo tratamento fiscal que a remuneração – podendo atingir, no caso dos trabalhadores mais produtivos, uma carga fiscal superior a 50% do montante remuneratório (entre IRS e TSU). E se, antigamente, havia algumas válvulas de escape – nomeadamente, nos pagamentos em espécie – a partir da entrada em vigor do Código Contributivo, passaram a incidir contribuições sobre todas as componentes salariais (retributivas ou não).

Este quadro de referência apenas conduziu a que as empresas “aguçassem o engenho”, passando a recorrer ao pagamento de remunerações clandestinas/não declaradas – que vão do pagamento de remunerações «surdas» (bónus distribuídos em numerário) até aos pagamentos via offshores – ou ao pagamento de remunerações diferidas - como os seguros capitalizáveis ou as opções/unidades de participação - que não são tributáveis no momento da sua atribuição, estando sujeitas a tributação mais favorável (através de taxas liberatórias) na altura do recebimento.

Trata-se de um problema estrutural do nosso sistema legislativo e fiscal, que constitui um desincentivo poderoso á produtividade e ao trabalho por conta de outrem.

Em conclusão: seria desejável que o tecido empresarial português apostasse em sistemas de incentivo á produtividade, baseados em métodos de avaliação objectivos e pré-definidos. De facto, é importante que o método de avaliação seja entendido como instrumento de melhoria e desenvolvimento e que seja objectivo, transparente, justo e correctamente aplicado por todos, contribuindo para alinhar o interesse de melhoria organizacional com o desenvolvimento individual dos trabalhadores.

Só assim – com uma cultura de rigor e exigência – é que o país terá o aumento de produtividade global que lhe permitirá sustentar o nível de vida a que se habituou. A alternativa é aquilo a que estamos a assistir: a perda acentuada de poder de compra e a redução do nível de vida para níveis insustentáveis, de acordo com aquilo que efectivamente produzimos. Este é um esforço a ser feito pela comunidade empresarial, independentemente da intervenção do Estado. As políticas estatais de “incentivo ao crescimento” através do investimento público e incentivo ao consumo, se não forem acompanhadas por um crescimento real da produtividade, não são viáveis. Daí que a intervenção do Estado, a dar-se, terá de ser por via do levantamento das barreiras legislativas que foram identificadas e do incentivo à concorrência. O país precisa disso.

Anexo A:

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[1] Artigo publicado in Revista Trabalho & Segurança Social (15 Outubro de 2012) http://www.vidaeconomica.pt/sites/all/files/editions/pdf/pdf_ve%3Atss_ed09Outubro-32aea2d901c3038f3ec28711cf9ad47a.pdf

[2] Bloom e Van Reenen, “Why do management practices Differ across firms and countries?”, Jornal of Economic Perspectives, Inverno de 2010, pag. 203 -224. O estudo baseia-se nos dados de um questionário rigoroso, mas simples, sobre as práticas de gestão de cada empresa: As perguntas avaliavam a capacidade da empresa de gerir informação interna, fixar metas, dar incentivos e recompensar os trabalhadores com base no mérito e no desempenho. Cfr. questionário reproduzido como anexo A.

[3] Segundo um outro estudo sobre as empresas industriais Norte-Americanas, citado por Bloom e Van Reenen: Syerson, 2004

[4] http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=ANHRS

[5] Obviamente que nem sempre será assim e que todos os indivíduos assumem também comportamentos altruístas (em prol de um bem comum, por exemplo) mas é, sem dúvida, uma característica marcada de todas as pessoas.

[6] Pereira, P.T., “O prisioneiro, o amante e as sereias – Instituições Económicas, Politicas e Democracia”, 2008, 91-96

[7] Camara, P.B., “Os Sistemas de Recompensas e a gestão estratégica de recursos humanos”, 2011, 42-47

[8] Pfeffer, J., “Six Dangerous Myths About Pay”, HBR, Maio-Junho 1998, fls. 109 e segs.

[9] Art. 258º n.º 1 do Cod. Trabalho

[10] Cfr. entre outros, BERNARDO XAVIER, Curso de Direito do Trabalho, 1992, pág. 382. 

 * Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Homenagem a Nelson Mandela - "François Pienaar inspira estudantes da Porto Business School"

Artigo redigido por Davide Gouveia*  
DG62|2007-13|14 

Não é a primeira vez que publico este texto. Reedito-o em homenagem a Nelson Mandela, que ao longo da sua vida mostrou ser um grande homem, um grande ser humano e um grande líder, na minha opinião, um homem sem precedentes na política moderna.

No passado dia 4 de Fevereiro de 2013 pelas 19 horas, tive o privilégio de assistir a uma fantástica sessão especial na Porto Business School que teve como orador inspirador François Pienaar, o histórico capitão da equipa de rubgy sul-africana (The Springboks) que se sagrou campeão no mundial de 1995.

Durante a primorosa sessão, conduzida por Nuno de Sousa Pereira, Dean da Porto Business School, o orador, cuja jornada de liderança inspirou Clint Eastwood para o filme Invictus (2009), respondeu às perguntas da audiência sobre o tema “The Courage to Lead”. 

Durante a sessão, tive o prazer, da companhia do meu ilustre amigo e colega de Pós-Graduação, António Machado Vaz, que teve o cuidado de partilhar com amigos que não tiveram a oportunidade de estar presentes a sua perspectiva do discurso emocional de François Pienaar. Neste sentido, e com o devido aval do autor, transcrevo a partilha: 

Meus Caros,

   Ontem fui ver à EGP o François Pienaar, capitão da selecção de rugby da Africa do Sul que venceu o campeonato do mundo de 1995 – e que inspirou o filme “Invictus”
   Falou da sua experiência com Nelson Mandela, da sua carreira desportiva e tirou algumas conclusões sobre a liderança no desporto e a forma como pode ser aplicada á gestão.
   Este vídeo é um belíssimo complemento à conferencia de ontem e para que se perceba a importância desse campeonato para unir a Africa do Sul enquanto país e para evitar uma guerra civil.
    Quando Mandela saiu da cadeia - depois de 27 anos preso na ilha de Roben, numa cela 2m por 4m, da qual só saía para ir "dar uma perninha" nos trabalhos forçados - estava toda a gente á espera que se iniciasse uma guerra civil. Os negros teriam finalmente a merecida vingança, depois de 50 anos de apartheid. E o que é que o homem fez? Perdoou a toda a gente! 

   Mas o Mandela é o Mandela! O resto dos negros continuavam sedentos de vingança e várias facções radicais estavam dispostas a entrar em conflito.

Como se sai de uma situação aparentemente irresolúvel?

Como se apagam 50 anos de ressentimento, de abusos e humilhações?

A conclusão final é que há, de facto, lideres inspiradores, que motivam as pessoas a excederem-se e a ultrapassarem circunstâncias aparentemente impossíveis;

Que mudaram o paradigma e abordaram o problema de uma forma inovadora.

John Kennedy  viveu a crise dos misseis de Cuba – provavelmente o momento em que o mundo mais perto esteve de uma guerra nuclear. Em Maio de 61, disse “até ao fim da década vamos pôr um homem na lua”. Mudou o paradigma; alterou o foco: em vez de combater com os russos, resolveu competir com eles.
 
Histórias destas dão-nos força para acreditar que é possível dar a volta à situação que vivemos actualmente.

De notar que Pienaar terminou a conferência fazendo um apelo à ética e aos princípios, citando Rudyard Kipling:
 
When you get what you want in this struggle for self,
And the world makes you king for a day
Then go to your mirror and look at yourself
And see what the man has to say.
For it isn't your father, your mother or wife,
Whose judgement of whom you must pass,
The fellow whose verdict counts most in your life,
Is the guy staring back in the glass.
He is the man you must please never mind all the rest,
For he's with you clear up to the end.
And you have passed your most difficult and dangerous test,
When the man in the glass is your friend.
You can be like another and chisel a plum,
And think you're a wonderful guy,
But the man in the glass says you're only a bum,
If you can't look him straight in the eye.
You can fool the whole world, down the pathway of years,
And get pats on the back as you pass,
But your final reward will be heartache and tears,
If you've cheated the man in the glass.
 
Sem dúvida, um exemplo a seguir.
António Machado Vaz 

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

O Poder do Feedback + Praticar a Sobrestimação

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV3|2013-14

O Poder do Feedback

Ninguém gosta de ser criticado.

Geralmente, uma crítica aponta os nossos pontos fracos, aquilo que fizemos de mal. Há um juízo de censura implícito.

Mas quando foi a última vez que recebeu uma crítica construtiva de alguém, que o fez fazer melhor, dizer melhor, agir melhor?

O “feedback” pode ser traduzido por isso: uma avaliação crítica e construtiva, que nos permite detectar as nossas falhas e saber como melhorá-las. Porque ninguém nasce ensinado e todos temos margem para melhorar.

 

Espreite este vídeo (6'22'') que mostra bem o poder de uma avaliação crítica e construtiva.

Praticar a Sobrestimação

Um erro comum na implementação de um projeto é a sua subestimação: é por subestimarmos o tempo, ou o custo, ou os obstáculos, ou o número de pessoas necessárias para o concluir, que, mais tarde, ocorrem atrasos ou as muito faladas "derrapagens orçamentais".

Sabemos isto – e no entanto continuamos a fazer "sub" estimativas. Porquê?

Porque motivo continuamos a pensar "ainda não bebi o suficiente para acusar no balão"; ou "hoje chegam-me 5 horas de sono"; ou "não preciso dizer que aprecio o trabalho dele – ele sabe”?

Nos nossos projetos do trabalho - e mesmo nas nossas relações pessoais -  assumimos muitas vezes esta atitude “conservadora” (para não dizer desleixada)… mesmo sabendo que corremos o risco de as nossas expectatativas iniciais ficarem aquém das necessidades práticas que a realidade impõe.

Neste pequeno excerto (4'22'') de uma Conferência proferida em Toronto em 1972, Viktor Frankl explica-nos  porque nos devemos sobrestimar (a nós próprios e às pessoas com quem convivemos e trabalhamos): porque devemos esperar mais, melhor e ir além das nossas próprias expectativas.

Porque só acreditando que podemos chegar ao impossível, poderemos atingir o provável.

Viktor Frankl sobreviveu aos campos de concentração (Auschwitz) durante a 2ª Guerra Mundial. Sofreu todas as indignidades que se possa imaginar, mas resolveu “Assumir a sua liberdade e viver os seus valores.” - ainda que naquele inferno na terra! Decidiu três coisas: (1) sobreviver; (2) ajudar os outros; (3) enquanto lá estivesse iria aprender alguma coisa com toda a situação. Conseguiu as três coisas e foi, depois, um dos estudiosos do significado da vida, o que inspirou mais tarde, o conceito de “visão do futuro”. Defendendo que é imperativo ter esta “visão do futuro”, que nos lembra diariamente qual a direção, o sentido para onde devem dirigir-se as nossas atenções. Como demonstra os ensinamento de Tao: “onde a atenção vai, a energia flui, e onde a energia flui, as coisas acontecem”. Essa capacidade de resiliência levou-o a desenvolver a ideia de que o Homem não é um organismo simplesmente reactivo mas um ser autónomo, capaz de moldar activamente o seu destino. Além disso, o Homem tem uma necessidade intrínseca de dar sentido à sua vida – e isso passa por realizar todo o seu potencial: por pôr em prática através de obras tudo aquilo de que é capaz.

É claro que nem sempre as pessoas correspondem às nossas espectativas. É claro que o pensamento positivo também não resolve tudo. Mas, ao subestimarmos (as nossas capacidades e as dos outros) estamos a cair na “profecia auto-realizável”: se eu acho que ele não consegue (sendo “ele”, o meu colaborador, o meu filho, o meu marido ou mulher) e lho estou constantemente a dizer, se eu não transmito confiança, se não dou espaço para arriscar, apenas posso contar com a inércia, com a apatia e a falta de empenho. 

Ao subestimar apenas conseguimos pior do que aquilo que realmente queremos. Há por isso que incentivar, esperar mais e melhor. Só assim se consegue despertar o potencial de “atingir as estrelas” que existe em cada um.

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Incentivos ao empreendedorismo: Como o Estado dá com uma mão e tira com a outra**

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV2|2013-14 

 

1 - Em Portugal há muito que se fala do problema da falta de empreendedorismo. Da falta que faz à economia do país gente disposta a arriscar. Apela-se à criação de emprego; suspira-se pela aposta nos bens transacionáveis. Fala-se muito… mas faz-se pouco.

A verdade é que qualquer ”empreendedor” só estará disposto a assumir o risco de criar uma empresa se tiver uma expectativa razoável de vir a obter lucros com isso. Note-se que está em causa uma mera “expectativa” – e isto porque não há qualquer garantia de que o mercado venha a adquirir o produto ou serviço disponibilizado em quantidade suficiente para cobrir os custos incorridos. Em suma: esse risco tem de ser devidamente compensado. Ninguém constitui uma empresa se não tiver a perspectiva de vir a ganhar algum dinheiro com isso.

Por outro lado, percebe-se que a actividade económica seja uma fonte apetecível de impostos. A cobrança de impostos tem, no entanto, de ser parcimoniosa - sob pena de “matar” a iniciativa económica. Dito de uma forma simples: se o resultado do meu esforço é fiscalmente penalizado de forma excessiva, então “mais vale estar quieto” e não correr riscos.

Esta lógica “Lapalissiana” – de tão evidente que é – parece, no entanto, ter sido esquecida no nosso país: qualquer empresário – por mais pequeno que seja – tem a garantia da parte do Estado de que terá encargos fiscais de 53% (o que corresponde, grosso-modo, à taxa mais elevada de IRS) – dado que vê os seus lucros serem tributados primeiro em sede de IRC (com uma taxa de 25%) e depois em IRS (através de uma taxa liberatória de 28% sobre os dividendos).

Daí decorre um custo para a sociedade: é pouco apelativo ser empresário em Portugal. Sem surpresa, o Observatório da Competitividade Fiscal da Deloitte, identifica a carga fiscal sobre as empresas como o principal obstáculo ao investimento. Por outras palavras: de facto, mais vale estar quieto – o que tem consequências ao nível do investimento mas também da criação de emprego e de riqueza para o país.

Anacronicamente, apesar dessa elevadíssima carga fiscal, as receitas provenientes do IRC para o Estado não são significativas: apenas um quarto das empresas em Portugal paga IRC (107 mil num universo de 419 mil empresas) – o que se explica pela recessão económica mas também por uma enormíssima evasão fiscal.

Conclusão: a curva de Laffer em todo o seu esplendor.

2 – Foi para reverter este processo – diminuindo o incentivo à fuga mas, principalmente, para estimular a iniciativa económica e a criação de emprego – que o Estado anunciou a reforma do IRC (com uma maior simplificação de processos e uma redução da taxa de IRC de 25% para 23% em 2014, com o objectivo de a colocar abaixo de 19% em 2016)[1]. Mas a verdade é que o Governo se limitou a “dar com uma mão”, apressando-se rapidamente a “tirar com a outra”: a folga fiscal dada aos empresários será compensada com um agravamento dos custos das viaturas utilizadas na actividade empresarial, que serão agravados em 2014.

A ideia do Governo é pressionar as empresas a atribuir os veículos aos quadros que os utilizam, assumindo que se trata de remuneração em espécie. Teoricamente, isso fará com que a receita em IRS cresça. Acontece que isso pressupõe que, de facto, todos os veículos das empresas constituem remunerações encapotadas – o que está longe de ser verdade: qualquer sector comercial tem uma frota de viaturas necessárias à actividade de prospecção e vendas - que ficará, agora, necessariamente mais onerosa. Por outro lado, a reacção lógica dos agentes económicos a esta medida será, pura e simplesmente, deixar de atribuir “carros de serviço” aos trabalhadores. Os leasings vão diminuir, os trabalhadores passarão a utilizar os seus veículos particulares e, em vez de trocarem de carro de 4 em 4 anos, passarão a fazê-lo de 10 em 10 anos. O resultado será a redução da venda de veículos… e uma perda (apreciável) de receita por parte do Estado.

3 – De facto, os automóveis são para o Estado uma verdadeira “mina” no que toca a receitas fiscais – não apenas em impostos directos (como a tributação autónoma em sede de IRC, agora agravada) mas sobretudo numa infindável rede de impostos indirectos (imposto sobre veículos; imposto único de circulação; IVA; imposto sobre produtos petrolíferos; imposto de selo que incide sobre o seguro automóvel; taxas de estacionamento; portagens; chip para as scuts; etc, etc). O mercado automóvel, que em 2010 representava cerca de 270 mil unidades vendidas, encolheu, em 2013, para cerca de 100 mil unidades - o que se terá traduzido numa perda fiscal de milhões para o Estado. Este agravamento da taxa liberatória dos veículos de serviço, para além de penalizar as empresas (por via do agravamento dos seus custos de funcionamento), significará uma perda adicional de receita para o Estado. Mas – pior do que isso – poderá comprometer os três objectivos que o Governo se propunha com a reforma do IRC: incentivar a actividade económica e a criação de emprego e diminuir a evasão fiscal – todos eles virados para o crescimento económico.

E isto porque – lá diz o ditado – “Quem tudo quer, tudo perde”.

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[1] Na perspectiva da captação de investimento estrangeiro, não é brilhante (dado que a taxa de IRC na Irlanda é de apenas 12,5%) mas já nos coloca em paridade com os restantes países europeus.

 * Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013. 

** Artigo publicado no Jornal VidaEconómica  no dia 25 de Outubro de 2013. 

“Levar a carta a Garcia”: 100 anos depois, uma história que se mantém actual

Artigo redigido por António Machado Vaz*

AMV1|2013-14

A gestão de pessoas tem um objectivo último: a eficácia. 

Todas as componentes de RH estudadas neste blog (a liderança, a motivação, a gestão do talento, a medição da performance, etc) têm como objectivo final assegurar que “o trabalho é bem feito”, que “as metas são atingidas”. Independentemente de justificações ou desculpas (mais ou menos lícitas), o importante é “cumprir a missão”, “levar a carta a Garcia”. Só depois de atingir os objectivos é que faz sentido falar de recompensas e direitos. Antes, é preciso trabalhar com dedicação e enfoque de todos no objectivo final. 

Esta verdade de “La Palisse” – de tão óbvia que é – cai, no entanto, com demasiada frequência, no esquecimento: por trabalhadores que reivindicam melhores condições de trabalho mas que não estão dispostos a comprometer-se com mais responsabilidades; por sindicatos que exigem aumentos salariais sem cuidarem se isso porá em causa a viabilidade da empresa; por administradores que se auto-atribuem prémios mas esquecem o investimento na empresa.

O reconhecimento (e raridade) das pessoas que “resolvem problemas” foi brilhantemente captada por Elbert Hubbard, num folheto amplamente divulgado ao longo dos últimos 100 anos (mais de 40 milhões de exemplares – o que faz dele um dos textos mais lidos no mundo). 

Poucos saberão quem foi Hubbard mas o impacto desse texto foi de tal ordem que deu origem a uma expressão popular, que se espalhou pelos quatro cantos do mundo: seja em que país for, toda a gente sabe o significado da expressão “levar a carta a Garcia” popularizada pelo dito folheto: significa cumprir eficazmente uma missão, por mais difícil que ela possa parecer. 

Mas afinal quem é que “levou a carta a Garcia”? 

Em 1898, Cuba era uma colónia de Espanha. Nesse ano, o navio militar americano USS Maine foi destruído em Havana, tendo os norte-americanos alegado que o navio fora sabotado pelos espanhóis. Esse conflito diplomático gerou uma escalada de argumentos que, rapidamente, conduziu à guerra entre os dois países. O presidente americano – William MacKinley - desesperado por conseguir aliados, tentou contactar o general Garcia, o chefe da resistência Cubana.    

É esse episódio que inspirou Hubbard a escrever o seu folheto. Na altura, prestes a entrar no sec. XX – os EUA eram, de facto, a terra da oportunidade. Mas as oportunidades não estão isentas de riscos. Para as aproveitar era (e é) necessário espirito empreendedor, ideias que gerem vantagens competitivas e trabalho árduo e resiliente para as pôr em prática. 

Hubbard serve-se então do exemplo do mensageiro americano, encarregue de uma missão aparentemente impossível, para louvar essas qualidades.

Eis o texto (resumido): 

“Quando rebentou a guerra entre a Espanha e os Estados Unidos, era necessário entrar rapidamente em contacto com o chefe dos rebeldes cubanos. O general Garcia encontrava-se nas montanhas agrestes de Cuba, mas ninguém sabia exactamente onde. Não havia meio de comunicar com ele, nem pelo correio nem pelo telégrafo. O presidente dos Estados Unidos tinha que assegurar, com a maior urgência, a sua cooperação. Como proceder? 

Chamou, então, Rowan e confiou-lhe uma carta com a incumbência de a entregar a Garcia. De como este homem, Rowan, tomou a carta, meteu-a num invólucro impermeável, amarrou-a sobre o peito, e, após quatro dias, saltou de um barco, nas costas de Cuba; de como se embrenhou no selva tropical, para depois de três semanas, surgir do outro lado da ilha, tendo atravessado a pé um país hostil e entregando a carta a Garcia – são coisas que não vêm ao caso narrar aqui pormenorizadamente. 

O ponto que desejo frisar é este: MacKinley deu a Rowan uma carta para ser entregue a Garcia; Rowan pegou na carta e nem sequer perguntou: Onde é que ele está?

Eia aqui um homem cuja estátua devia ser colocada em todas as escolas do país. Não é de sabedoria livresca que a juventude precisa. Precisa, sim, de um endurecimento das vértebras, para poder mostrar-se à altura do exercício de um cargo; para atuar com diligência, para dar conta do recado; para, em suma, levar uma mensagem a Garcia. 

O General Garcia já não é deste mundo, mas há outros Garcias. A nenhum homem que se tenha empenhado em levar avante uma empresa, em que a ajuda de muitos se torne precisa, têm sido poupados momentos de verdadeiro desespero ante a imbecilidade de grande número de homens, ante a inabilidade ou falta de disposição de concentrar a mente numa determinada tarefa e fazê-la.

O próprio leitor comprová-lo-á. Chame um dos seus colaboradores e peça-lhe: “Queira ter a bondade de consultar a enciclopédia e de me fazer uma descrição sucinta da vida de Corrégio.” 

O trabalhador olhá-lo-á de soslaio e responderá com uma longa lista de questões: “Quem é esse? Em que enciclopédia devo procurar? Onde é que está a enciclopédia? Por acaso fui contratado para fazer isso? Tem a certeza que não quis dizer Bismark? Porque é que não pediu ao Carlos? É muito urgente? Não pode esperar por amanhã?  Não será melhor trazer-lhe a enciclopédia para o senhor procurar? Para que é que quer saber isso?

Será possível confiar-se a um tal homem uma carta para entregá-la a Garcia? (…) 

Ultimamente temos ouvido muitos lamentos de simpatia para com o número de desempregados - quase sempre, entremeado de muitas palavras duras para com aqueles que estão no poder. Mas nada se diz do patrão que envelhece antes do tempo, tentando em vão que os seus colaboradores façam um trabalho diligente e empenhado, numa luta diária contra aqueles que, mal ele vira as costas, “arrastam os pés” e fazem o menos possível.

Para que uma empresa prospere, tem de estar constantemente em busca dos melhores trabalhadores, substituindo os maus elementos. Os incompetentes, aqueles que não trazem valor à empresa, serão sempre chamados a sairem. (…) Mas é também do interesse de qualquer patrão manter os melhores - aqueles que podem levar a carta a Garcia. 

Talvez me tenha expressado de forma demasiado severa. Mas enquanto a marioria se compadece por aqueles que falham, quero lançar uma palavra de simpatia para aqueles que prevalecem; aqueles que, apesar de todos os obstáculos, fazem as coisas acontecer.

Não há excelência na pobreza por si; farrapos não servem de recomendação. Nem todos os patrões são gananciosos e tiranos, da mesma forma que nem todos os pobres são virtuosos. 

Toda a minha simpatia vai para o homem que trabalha conscienciosamente, quer o patrão esteja, quer não. E o homem que, ao ser-lhe confiada uma carta para Garcia, a toma nas suas mãos sem fazer perguntas e sem outra intenção que não seja entregá-la ao seu destinatário, esse homem nunca ficará sem trabalho, nem precisa de entrar em greve para obter um aumento de ordenado.

É destes homens que que a civilização precisa. É destes homens que o progresso é feito. Tudo o que tal homem pedir, é merecido e ser-lhe-á de conceder.” 

Conclusão: Com o evoluir da sociedade ocidental, o valor do esforço, do espirito de sacrificio, do mérito, foram sendo esquecidos. O estado social - idealizado para garantir minimos de uma existência condigna para todos - foi pervertido, passando a prometer tudo, a todos, sem esforço. Aos menos capazes passaram a ser oferecidos todos os apoios (e bem!) mas sem que lhes fosse exigido nada em troca. Aos mais ricos, por seu lado, dispensam-se todas as cautelas e salamaleques (dado que são eles quem financia a economia, quem tem poder de influência, e que, quando estão mal, se podem mudar para outros paises, levando consigo investimentos e capitais, convém não os hostilizar). O que acontece, então, quando – como agora – os estados estão sobre-endividados e a promessa do “tudo para todos” parece cada vez mais distante? Explora-se a classe-média, alvo de todas as taxas e impostos.

Ora, na sociedade – como nas empresas – há que incentivar uma cultura de mérito. Uma sociedade justa não abandona os mais desafortunados à sua sorte - mas também não mata o empreendedorismo. Uma sociedade justa promove o esforço, o valor do trabalho, a vontade de ir mais além. 

Não podemos suspirar por uma geração que resolva problemas, construa obra, “leve a carta a Garcia” se o espírito que incutimos é de facilitismo, se abafamos o espirito de iniciativa necessário para criar soluções (em vez de problemas) e se matamos a crença de que é possível progredir na vida à base dos frutos do nosso trabalho.

Cabe-nos, portanto, a nós criar espíritos audazes, crentes de que vale a pena o esforço de “levar a carta a Garcia”.  

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.