Artigo
redigido por António Machado Vaz*
AMV7|2013-14
AMV7|2013-14
O Governo anunciou que a
avaliação de desempenho passará a ser o principal critério de selecção na
extinção de postos de trabalho. As reacções não se fizeram esperar: a UGT e a
CGTP vieram dizer que “não é possível
conceber” que o factor determinante seja a avaliação de desempenho, quando
“95% das empresas portuguesas” não
têm avaliação de desempenho objectiva. E, de facto, na grande maioria das
empresas portuguesas não está instituído qualquer sistema meritocrático. Nem
sequer se sabe qual o real contributo de cada trabalhador para a organização.
Todo o sistema está montado para premiar, sobretudo, a antiguidade (exemplo disso são as diuturnidades e as promoções
automáticas). Acontece que um sistema de compensação baseado na antiguidade convida
ao conformismo e à apatia: para quê trabalhar mais do que o estritamente
necessário se sei que daqui a 5 anos serei promovido, independentemente do
esforço que faça?
O problema é que estamos
inseridos num mercado global e altamente concorrencial. As empresas precisam de
criar vantagens competitivas – e isso só se faz (1) ou gerando inovação com
valor de mercado, (2) ou fazendo mais “bonito” (3) ou fazendo mais barato que a
concorrência.
Ora, para criar vantagens
competitivas, mais do que trabalhar MUITO,
interessa sobretudo é trabalhar BEM.
Com qualidade. Porque, se for para
trabalhar muitas horas mas de uma forma acrítica
– sem pensar no que se está a fazer, para quê e como pode ser melhorado – há
quem faça o mesmo mas mais barato: há
3 MIL MILHÕES de chineses e indianos que ganham menos de € 100 dólares por mês;
que trabalham 7 dias por semana e que não tiram férias. Mas não é desses trabalhadores
que o país precisa. O que é necessário é gente que trabalhe com qualidade –
gente que acrescente valor. É
aqui que entra a avaliação de
desempenho:
Mas a avaliação de
desempenho tem de ser vista como apenas uma etapa de algo maior: porque se a empresa precisa de saber
o que é que cada um contribui para os objectivos da organização, antes disso, é preciso saber o que é esperado de cada pessoa (quais são as suas responsabilidades
individuais). Além disso, é preciso que toda a gente saiba para onde é que “barco” vai: onde é que
queremos que a empresa esteja daqui a um ano – ou daqui a 10 - e o que é que eu,
individualmente, e a minha equipa, podemos fazer pra ajudar. Depois disso, é preciso, todos os anos, agir sobre o resultado: apostando nos melhores, premiando as boas
performances e corrigindo as menos boas. Só
assim é que se melhora.
Como é que isto se faz?
O primeiro passo (antes da
avaliação de desempenho) é, como disse, definir objectivos concretos – e para isso é preciso ter um MANUAL
DE FUNÇÕES que estabeleça claramente as responsabilidades de cada função.
1ª vantagem: acaba-se “o jogo do
empurra” tão típico das organizações (“ai
isto não é a mim que me compete!”).
2ª vantagem: permite às chefias fazer
uma avaliação realista e consistente do
desempenho dos seus colaboradores, face aos objetivos da empresa.
3ª vantagem: ajuda a alocar as
pessoas com as características certas
para os lugares certos.
Aí sim, a empresa está em
condições para fazer uma verdadeira AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO. Mas porque é que isso é importante? Porque desconfiamos das
pessoas?!
Nada disso! O que é
necessário saber é se cada trabalhador em concreto (1) está sobrecarregado, (2) se perde muito tempo com trabalho sem
grande valor acrescentado, (3) se
faz bem ou mal aquilo que é suposto - e porquê. Para isso, é preciso medir
o desempenho de forma objectiva (ie,
com números), para ir melhorando gradualmente (para saber onde temos de melhorar) – e isso faz-se
desenvolvendo indicadores de desempenho
para cada função (os célebres KPIs).
A ideia é apurar o nível de realizações da
organização – e isso faz-se (1) medindo as performances e depois (2) comparando os resultados com as metas
pré-estabelecidas. É dessa forma que depois temos a noção dos desvios e de onde
podemos melhorar. Como dizia Peter Drucker, “You cannot manage what you do not
mesure” (só se consegue gerir o que se consegue medir). A questão é que
nós já sabemos isso. O que é a contabilidade
se não medir a realidade em números,
para depois podermos basear as nossas decisões financeiras nessa informação? Porque
é que, então, não havemos de fazer a
mesma coisa em relação aos Recursos Humanos? Porque é que as empresas não hão
de ter alguém que ajude as chefias a
desenvolverem indicadores de desempenho para as suas equipas? Que as ajude a
trabalhar esses números para os discutir – de uma forma construtiva – com cada
trabalhador? É isto que permite (1) estabelecer compromissos e (2) definir
conjuntamente as metas a atingir e (3)
de que forma é possível fazê-lo.
Por fim, temos que ver o
que é que podemos fazer com os resultados da avaliação de desempenho – o tal “agir sobre o resultado”. Se os
resultados são maus (e se sabemos porquê – graças à avaliação de
desempenho) então há que melhora-los. Como? Despedindo as pessoas? Não. É de
todo o interesse para a empresa apurar se os resultados não surgem por
deficiência da organização face ao mercado ou se por falta de qualificações do
trabalhador. Como tal o trabalhador só deverá ser despedido ao fim de 2 ou 3
avaliações negativas consecutivas. Durante esse período, a empresa terá de
assumir a responsabilidade de lhe dar formação
específica ou muda-lo para um posto de trabalho mais consentâneo com as
suas características (o envolvimento do trabalhador na solução é fundamental). Isto
se os resultados forem maus. Mas e se
forem bons?
Não podemos tratar os
nossos trabalhadores como nossos partners,
querer envolve-los nos destinos da empresa …e depois, quando “chegamos à meta”, não mostrar apreço
pelo esforço que eles fizeram. Por isso mesmo, se é
pedido um esforço adicional às pessoas (e se esse esforço dá frutos), devo,
então, recompensa-lo. A ideia é sobretudo mostrar
apreço por um trabalho bem feito – e
há várias formas de o fazer. Por exemplo: premiar os que atingem 100% dos
objectivos definidos no início do ano, com um aumento salarial igual à taxa de inflacção. Se chegar
aos 120% (ou seja, se exceder claramente o que lhe foi proposto) irá ter um
aumento acima da inflacção. Recorrentemente
temos ouvido que não “não estamos em
tempo de pagar prémios”. Mas, como dizia Kim Nordston, “se pensa que
a competência é cara, nem imagina o custo da incompetência”. E
acreditem: se os objectivos tiverem sido bem definidos, esses ganhos de
produtividade têm que mais que compensar
o acréscimo de custos salariais. Empresas como a Apple – considerada um exemplo
de inovação e sucesso competitivo – sabem a importância de alinhar os
interesses da organização com o dos seus trabalhadores e de lhes mostrar que o
seu sucesso está intimamente ligado ao sucesso da organização. Para ilustrar a
importância dos incentivos, Steve Jobs - que tinha um salário simbólico de 1
dólar por ano - dizia: “Eu ganho 50 cêntimos só por pôr cá os pés.
Os outros 50 cêntimos dependem do meu desempenho”.
Conclusão: Não
adianta criticar todas as soluções propostas. Ao consagrar a avaliação de
desempenho como critério principal na extinção de postos de trabalho, o governo
está precisamente a incentivar a implementação de um sistema que privilegia a
meritocracia e que – como dizem as centrais sindicais – é alheio a “95% das empresas
portuguesas”
Mas não tenhamos ilusões: só olhando para este sistema como um todo é
que podemos retirar daí as vantagens que estas valências, quando encaradas de
forma isolada, não nos dão. Resumidamente, o todo é maior do que a soma das partes.
Só investindo em todo o processo (e não apenas num ou outro elemento) é que
conseguimos obter resultados.
Trata-se, como disse, de uma aposta: Uma aposta na melhoria contínua. Uma aposta na
capacidade das pessoas como elemento DIFERENCIADOR da empresa. Ainda
recentemente, o Bagão Félix dizia: “numa
empresa, o dinheiro é o lubrificante –
é aquilo que não deixa o motor
gripar. Mas a gasolina – o que poe a
maquina em movimento - são AS PESSOAS.” É ISSO que diferencia as empresas. Agora vamos imaginar que não fazemos nada disto… Daqui a 20 anos como é que
estaremos? Pensem, por exemplo, há 20 anos atrás, quantos empresários não terão
dito: “eu não preciso de computadores
para nada! O trabalho faz-se na mesma com papel e lápis. Há 50 anos que
trabalho assim e não vejo porque hei-de mudar.” É que as circunstâncias alteraram-se
MUITO DEPRESSA – e como dizia Einstein, "Loucura é continuar a fazer as
coisas como sempre fizemos ...e
esperar resultados diferentes."
[1] Artigo publicado in Revista Vida Económica (sexta-feira 7 de Fevereiro de 2014).
* Colaborador nas publicações do Blogue
desde Outubro de 2013.
