Zappos - Por acaso vendem sapatos. Mas podiam vender felicidade!

Artigo redigido por Davide Gouveia*  
DG65|2007-13|14

A Zappos é conhecida pela empresa com o melhor Serviço ao Cliente do mundo. A sua cultura é única e a sua missão inspiradora! 

Por acaso vendem sapatos. Mas podiam vender felicidade! 

Será que o propósito de uma empresa pode ser "entregar felicidade"? E ainda assim ser não só uma das melhores empresas para trabalhar, como uma das mais rentáveis? É possível, sim, e a ZAPPOS é exemplo disso.

Felicidade como modelo de negócio. Este é o lema da Zappos , a 6ª melhor empresa para se trabalhar, de acordo com o ranking da revista Fortune, e que há 12 anos atua nos segmentos de calçados e roupas vendidas pela internet, além de se tornar recentemente uma parceira da Amazon.

Como o que importa é a plena satisfação dos colaboradores, clientes e fornecedores, a empresa não costuma limitar as possibilidades de superação e expectativas dos seus serviços, a começar pelo seu Call Center, formado por uma equipe de 400 pessoas que atendem 24h por dia, sem restrição de tempo nas ligações. O grupo conhece e colabora com os valores culturais da empresa, e procura criar um ambiente de trabalho diário, que mais parece um clube de férias, no qual se fantasiam, usam fogos e pandeiros, fazem pinturas e brincadeiras, além de promovem encontros fora da empresa, como piqueniques e desportos praticados com os gerentes, no intuito estimular a criatividade.

Um dos segredos é saber como inspirar os funcionários e não apenas motivá-los!    

Durante o treinamento de um futuro colaborador, por exemplo, costumam oferecer-lhe no início do curso preparatório uma quantia de US$ 2 mil para que ele desista da vaga, caso não esteja interessado. Além disso, a humildade é muito tida em conta no processo de seleção! Sendo avaliada, até pelo motorista da empresa no trajeto para casa do funcionário!  

Para garantir que a cultura e a visão da empresa continuem voltadas para a paixão pelo que se faz e proporcionar a felicidade, a companhia é criteriosa e ao mesmo tempo maleável, se comparada a outras empresas. A prova disso é que os funcionários do atendimento têm total autonomia para lidar com os clientes que ligam, sem script. Outro ponto interessante é o fato dos seus 130 compradores não precisarem ter experiência na área, mas acima de tudo a vivência com os artigos que pretende vender e consequentemente, liberdade para decidir as categorias que serão vendidas pelo site. Um comprador de artigos desportivos, por exemplo, costuma praticar algum desporto similar - com isso eles acabam vivendo seu trabalho 24h por dia com paixão, e compradores apaixonados fazem com que os clientes também comprem com paixão.

Outras ações que a empresa pratica para garantir a satisfação e produtividade dos funcionários: 

1. benefícios incluem: assistência médica completa, almoço/lanches/bebidas de graça, serviços dentro da empresa, ambiente de trabalho alegre, eventos da empresa, e etc. 

2. política de “portas abertas”: na qual todos os funcionários se sentem confortáveis para se aproximar e falar com a gerência sobre qualquer preocupação/feedback/ideia que eles podem ter. 

3.  espaço de trabalho: Todos os gerentes se sentam no mesmo espaço que os membros da equipe. Ninguém tem escritório, a não ser o setor jurídico, apenas para dar privacidade às conversas. Tony Hsieh, o CEO da empresa, se senta em um cubículo, assim como todo mundo. 

4. pesquisa de felicidade: pesquisa mensal de “felicidade” para toda a companhia, para obter o feedback e ter certeza de que todo mundo está satisfeito e para verificar onde a gestão e a empresa podem melhorar.

5. continuidade da política de "felicidade": existe um programa de treinamento interno para todos os empregados, que é feito pelo time Zappos Family Pipeline. Alguns cursos são dedicados especificamente ao grupo de liderança e há também cursos disponíveis para todos na companhia. Alguns são pré-requisitos para crescer. Existem aulas como: A ciência da felicidade, Cultura da Zappos, História e Prospectiva da Zappos, Realce de performance/Gestão e muitos outros. 

6. "Caixa de Ferramentas": departamento interno que ajuda a providenciar aconselhamento e truques para as lideranças para garantir que a empresa está dando a melhor orientação para os membros das equipes. Fazendo isso, esperam manter os funcionários motivados e felizes.

“As pessoas esquecerão o que você disse, as pessoas esquecerão o que você fez, mas elas nunca esquecerão como você as fez sentir.” 

                                                                                                                     Maya Angelou, poetisa norte-americana

 * Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

Avaliação de desempenho PORQUÊ? [1]

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV7|2013-14 

O Governo anunciou que a avaliação de desempenho passará a ser o principal critério de selecção na extinção de postos de trabalho. As reacções não se fizeram esperar: a UGT e a CGTP vieram dizer que “não é possível conceber” que o factor determinante seja a avaliação de desempenho, quando “95% das empresas portuguesas” não têm avaliação de desempenho objectiva. E, de facto, na grande maioria das empresas portuguesas não está instituído qualquer sistema meritocrático. Nem sequer se sabe qual o real contributo de cada trabalhador para a organização. Todo o sistema está montado para premiar, sobretudo, a antiguidade (exemplo disso são as diuturnidades e as promoções automáticas). Acontece que um sistema de compensação baseado na antiguidade convida ao conformismo e à apatia: para quê trabalhar mais do que o estritamente necessário se sei que daqui a 5 anos serei promovido, independentemente do esforço que faça?

O problema é que estamos inseridos num mercado global e altamente concorrencial. As empresas precisam de criar vantagens competitivas – e isso só se faz (1) ou gerando inovação com valor de mercado, (2) ou fazendo mais “bonito” (3) ou fazendo mais barato que a concorrência.

Ora, para criar vantagens competitivas, mais do que trabalhar MUITO, interessa sobretudo é trabalhar BEM. Com qualidade. Porque, se for para trabalhar muitas horas mas de uma forma acrítica – sem pensar no que se está a fazer, para quê e como pode ser melhorado – há quem faça o mesmo mas mais barato: há 3 MIL MILHÕES de chineses e indianos que ganham menos de € 100 dólares por mês; que trabalham 7 dias por semana e que não tiram férias. Mas não é desses trabalhadores que o país precisa. O que é necessário é gente que trabalhe com qualidade – gente que acrescente valor. É aqui que entra a avaliação de desempenho:

Mas a avaliação de desempenho tem de ser vista como apenas uma etapa de algo maior: porque se a empresa precisa de saber o que é que cada um contribui para os objectivos da organização, antes disso, é preciso saber o que é esperado de cada pessoa (quais são as suas responsabilidades individuais). Além disso, é preciso que toda a gente saiba para onde é que “barco” vai: onde é que queremos que a empresa esteja daqui a um ano – ou daqui a 10 - e o que é que eu, individualmente, e a minha equipa, podemos fazer pra ajudar. Depois disso, é preciso, todos os anos, agir sobre o resultado: apostando nos melhores, premiando as boas performances e corrigindo as menos boas. Só assim é que se melhora.

Como é que isto se faz?

O primeiro passo (antes da avaliação de desempenho) é, como disse, definir objectivos concretos – e para isso é preciso ter um MANUAL DE FUNÇÕES que estabeleça claramente as responsabilidades de cada função.

1ª vantagem: acaba-se “o jogo do empurra” tão típico das organizações (“ai isto não é a mim que me compete!”).

2ª vantagem: permite às chefias fazer uma avaliação realista e consistente do desempenho dos seus colaboradores, face aos objetivos da empresa.

3ª vantagem: ajuda a alocar as pessoas com as características certas para os lugares certos.

Aí sim, a empresa está em condições para fazer uma verdadeira AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. Mas porque é que isso é importante? Porque desconfiamos das pessoas?!

Nada disso! O que é necessário saber é se cada trabalhador em concreto (1) está sobrecarregado, (2) se perde muito tempo com trabalho sem grande valor acrescentado, (3) se faz bem ou mal aquilo que é suposto - e porquê. Para isso, é preciso medir o desempenho de forma objectiva (ie, com números), para ir melhorando gradualmente (para saber onde temos de melhorar) – e isso faz-se desenvolvendo indicadores de desempenho para cada função (os célebres KPIs).

A ideia é apurar o nível de realizações da organização – e isso faz-se (1) medindo as performances e depois (2) comparando os resultados com as metas pré-estabelecidas. É dessa forma que depois temos a noção dos desvios e de onde podemos melhorar. Como dizia Peter Drucker, “You cannot manage what you do not mesure” (só se consegue gerir o que se consegue medir). A questão é que nós já sabemos isso. O que é a contabilidade se não medir a realidade em números, para depois podermos basear as nossas decisões financeiras nessa informação? Porque é que, então, não havemos de fazer a mesma coisa em relação aos Recursos Humanos? Porque é que as empresas não hão de ter alguém que ajude as chefias a desenvolverem indicadores de desempenho para as suas equipas? Que as ajude a trabalhar esses números para os discutir – de uma forma construtiva – com cada trabalhador? É isto que permite (1) estabelecer compromissos e (2) definir conjuntamente as metas a atingir e (3) de que forma é possível fazê-lo.

Por fim, temos que ver o que é que podemos fazer com os resultados da avaliação de desempenho – o tal “agir sobre o resultado”. Se os resultados são maus (e se sabemos porquê – graças à avaliação de desempenho) então há que melhora-los. Como? Despedindo as pessoas? Não. É de todo o interesse para a empresa apurar se os resultados não surgem por deficiência da organização face ao mercado ou se por falta de qualificações do trabalhador. Como tal o trabalhador só deverá ser despedido ao fim de 2 ou 3 avaliações negativas consecutivas. Durante esse período, a empresa terá de assumir a responsabilidade de lhe dar formação específica ou muda-lo para um posto de trabalho mais consentâneo com as suas características (o envolvimento do trabalhador na solução é fundamental). Isto se os resultados forem maus. Mas e se forem bons?

Não podemos tratar os nossos trabalhadores como nossos partners, querer envolve-los nos destinos da empresa …e depois, quando “chegamos à meta”, não mostrar apreço pelo esforço que eles fizeram. Por isso mesmo, se é pedido um esforço adicional às pessoas (e se esse esforço dá frutos), devo, então, recompensa-lo. A ideia é sobretudo mostrar apreço por um trabalho bem feito – e há várias formas de o fazer. Por exemplo: premiar os que atingem 100% dos objectivos definidos no início do ano, com um aumento salarial igual à taxa de inflacção. Se chegar aos 120% (ou seja, se exceder claramente o que lhe foi proposto) irá ter um aumento acima da inflacção. Recorrentemente temos ouvido que não “não estamos em tempo de pagar prémios”. Mas, como dizia Kim Nordston, “se pensa que a competência é cara, nem imagina o custo da incompetência”. E acreditem: se os objectivos tiverem sido bem definidos, esses ganhos de produtividade têm que mais que compensar o acréscimo de custos salariais. Empresas como a Apple – considerada um exemplo de inovação e sucesso competitivo – sabem a importância de alinhar os interesses da organização com o dos seus trabalhadores e de lhes mostrar que o seu sucesso está intimamente ligado ao sucesso da organização. Para ilustrar a importância dos incentivos, Steve Jobs - que tinha um salário simbólico de 1 dólar por ano - dizia: “Eu ganho 50 cêntimos só por pôr cá os pés. Os outros 50 cêntimos dependem do meu desempenho”.

Conclusão: Não adianta criticar todas as soluções propostas. Ao consagrar a avaliação de desempenho como critério principal na extinção de postos de trabalho, o governo está precisamente a incentivar a implementação de um sistema que privilegia a meritocracia e que – como dizem as centrais sindicais – é alheio a “95% das empresas portuguesas”

Mas não tenhamos ilusões: só olhando para este sistema como um todo é que podemos retirar daí as vantagens que estas valências, quando encaradas de forma isolada, não nos dão. Resumidamente, o todo é maior do que a soma das partes. Só investindo em todo o processo (e não apenas num ou outro elemento) é que conseguimos obter resultados.

Trata-se, como disse, de uma aposta: Uma aposta na melhoria contínua. Uma aposta na capacidade das pessoas como elemento DIFERENCIADOR da empresa. Ainda recentemente, o Bagão Félix dizia: “numa empresa, o dinheiro é o lubrificante – é aquilo que não deixa o motor gripar. Mas a gasolina – o que poe a maquina em movimento - são AS PESSOAS.” É ISSO que diferencia as empresas. Agora vamos imaginar que não fazemos nada disto…  Daqui a 20 anos como é que estaremos? Pensem, por exemplo, há 20 anos atrás, quantos empresários não terão dito: “eu não preciso de computadores para nada! O trabalho faz-se na mesma com papel e lápis. Há 50 anos que trabalho assim e não vejo porque hei-de mudar.” É que as circunstâncias alteraram-se MUITO DEPRESSA – e como dizia Einstein, "Loucura é continuar a fazer as coisas como sempre fizemos  ...e esperar resultados diferentes." 

[1] Artigo publicado in Revista Vida Económica (sexta-feira 7 de Fevereiro de 2014). 

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Notícias GP 2014_Parte 1

Notícia 1: Mary Barra: A mulher que estará ao volante da GM

A história de Mary Barra, que na passada quarta-feira foi oficializada como nova CEO da General Motors, é peculiar em muitos aspectos. A imprensa internacional exortou o facto de ser a primeira mulher nos comandos de um grupo automóvel, mas há outra singularidade: passa da direcção dos recursos humanos para a liderança da companhia. Pelo meio, num mundo em que os executivos saltam de empresa em empresa, ela permanece na GM há 33 anos

A colunista do Washington Post especialista em liderança, Jena McGregor, salienta que é incomum nos grandes grupos a passagem dos Recursos Humanos para um posto de liderança executiva. “Mesmo tendo em conta que os CEO frequentemente referem que os recursos humanos são a sua principal matéria-prima, é raro que um quadro vindo do departamento de RH chegue ao topo da companhia”.  “Não é o percurso normal de quem chega a CEO”, corrobora, John Wood, vice-presidente da empresa de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles.

A mesma especialista em liderança, Jena McGregor, explica o porquê de a ligação entre recursos humanos e liderança executiva não ser directa no mundo empresarial. “Em algumas empresas, os recursos humanos têm ainda a reputação de serem um lugar recôndito onde se trata de questões administrativas. Mas tipicamente, o maior impedimento é não terem experiência de gestão ou a responsabilidade de trabalhar com perdas e lucros”, defende McGregor.

Numa abordagem diferente, à tomada de posse da executiva de 52 anos, a revista Forbes diz que Mary Barra é amada pelas câmaras fotográficas, pelos empregados, mas questiona se os investidores a vêem da mesma forma.

Barra iniciou a sua caminhada na GM com um vídeo destinado aos trabalhadores do grupo, com uma mensagem para que continuassem a melhorar o desempenho. A executiva é ainda elogiada por manter a calma em momentos de grande pressão.

Mas a mesma revista económica coloca uma interrogação: qual será a percepção dos investidores? A Forbes avança que os sinais são de desapontamento face às diminutas previsões de ganhos em 2014, tal como a permanência de alguns focos de instabilidade pelo Mundo. As acções do grupo de Detroit caíram 2% na última quarta-feira, um dia depois de comunicar que ia distribuir os primeiros dividendos por accionistas desde a crise de 2008.

 

Fonte:http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/automovel/detalhe/mary_barra_a_mulher_que_ estara_ao_volante_da_gm.html

 

Notícia 2: Despedimento que envolve as redes sociais (Facebook)

Há anos que casos de despedimento que envolvem as redes sociais fazem jurisprudência lá fora, mas esta é a primeira sentença proferida em Portugal sobre o tema. O Tribunal de Matosinhos aceitou o despedimento de um trabalhador da Esegur depois de este ter publicado comentários e ofensas no Facebook.
Segundo o Jornal de Notícias, o trabalhador foi despedido por justa causa em janeiro passado, depois de posts num grupo no Facebook que o juiz considerou ofensivos para "a imagem, dignidade e bom nome" dos executivos e trabalhadores da Esegur visados.
O funcionário era vigilante da empresa e também delegado sindical. Administrava um grupo privado no Facebook (ao qual só têm acesso os membros aprovados) que reunia empregados e ex-empregados da Esegur. Os posts em causa datam de setembro a dezembro de 2012 e incluem acusações de que a empresa o humilhava, ordenava perseguições e mentia. Apelidou colegas de analfabetos e imbecis e publicou fotos de palhaços para classificar os chefes.
Até agora, os casos que tinham chegado a tribunal visando redes sociais tinham terminado em acordo. Neste caso, o tribunal tinha de se pronunciar sobre os meios de recolha de prova: posts num grupo privado são ou não admissíveis? O juiz acabou por considerar que um grupo com 140 membros, mesmo sendo fechado, não podia gerar a expectativa no autor de que "os posts ali publicados não extravasariam o círculo dos membros" que dele faziam parte. Considerou ainda que o grupo tinha um cariz profissional e por isso todos os conteúdos eram passíveis de violarem os deveres laborais a que o funcionário estava sujeito.
O despedimento por justa causa foi ainda fundamentado com ações de desobediência aos superiores e uma falta injustificada, que o tribunal validou inteiramente.
Ainda este fim de semana, outro caso de despedimento devido a redes sociais foi notícia: nos Estados Unidos. A relações públicas Justine Sacco foi demitida da IAC - InterActive Corp - depois de publicar um tweet que foi considerado racista e ofensivo.
"Vou à África. Espero não apanhar SIDA. Estou a brincar. Eu sou branca!" foi o tweet que causou tremenda polémica e levou a executiva a ser imediatamente demitida.

Na vida como nas organizações: a importância de ter objectivos claros

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV6|2013-14  

Em 1950, Florence Chadwick, de 34 anos, atravessou a nado o Canal da Mancha.

Ao chegar ao outro lado, voltou para trás - tornando-se, assim, a primeira mulher a fazer o percurso de 36 kms entre Dover e Calais… nos dois sentidos.

2 anos depois, Florence dedicou-se a um novo desafio: atravessar a nado os 41 kms que separam a Ilha de Catalina de Long Beach, na Califórnia.

Pensemos um pouco na enormidade da tarefa a que Florence se propôs: (1) 41 kms é quase a distância da maratona… mas dentro de água, (2) Florence já estava com 36 anos – uma idade avançada para uma disciplina fisicamente tão exigente como a natação em mar-aberto, (3) aquela zona é infestada de tubarões.

Mas Florence preparou-se a sério. No dia 4 de Julho de 1952 – a data marcada para a travessia – estava na melhor forma da sua vida. Como já era uma celebridade, a comunicação social fez do evento uma festa, preparando-se para levar ao mundo o testemunho da nova proeza de Florence. No dia marcado, ela entrou na água e começou a nadar. Ao princípio tudo corria bem. Mas o tempo foi passando… e o cansaço foi-se instalando. Gradualmente, caiu sobre o mar uma cortina de denso nevoeiro. Florence mal conseguia ver os barcos que a acompanhavam. Estava cada vez mais cansada …mas continuou. Por várias vezes Florence ouviu disparos para o ar - sinal de que havia tubarões por perto. Começou a ter caimbras nos músculos… mas continuou.

Quando já estava a nadar há 15 horas, parou. Disse que não aguentava mais e pediu para ser tirada da água. O seu treinador e a mãe, debruçados num dos barcos que a acompanhava, encorajaram-na: “Vamos Florence! Mais um esforço!”. E ela voltou a nadar. Ao fim de mais uma hora desistiu definitivamente.

Após alguns minutos no barco de resgate, Florence percebeu que estava a apenas 800 metros da costa…

Mais tarde, perante os jornalistas que acabavam de presenciar o seu fracasso, Florence disse: “Tudo que eu conseguia ver era o nevoeiro... Acho que, se tivesse visto a costa, tinha conseguido!”

Não foi a distância que derrotou Florence. Não foi o frio nem o cansaço. Foi o nevoeiro. Foi ter perdido de vista o seu objectivo.

Quantas vezes isto acontece na nossa vida? Temos um sonho, um objetivo, e lutamos por ele, dias, meses, anos. Com o tempo, começamos a ficar cansados. Desencorajados. O “nevoeiro” instala-se. E só nos apetece desistir.

Florence Chadwick desistiu… mas 6 meses depois do fracasso, voltou a tentar – e conseguiu fazer o difícil percurso entre Catalina e Long Beach, tornando-se a primeira mulher a fazê-lo.

Porquê? O que aconteceu de diferente? Foi isso que os jornalistas perguntaram a Florence.

Os tubarões continuavam a rondar aquela zona. A distância não se alterou. Ela não estava em melhor forma do que antes. Havia apenas uma diferença: O nevoeiro desaparecera. Não o nevoeiro atmosférico – esse voltou a aparecer passados os primeiros quilómetros de percurso. Florence disse que, durante todo o percurso, mesmo quando já estava muito cansada, nunca deixou de visualizar o seu objectivo dentro da sua cabeça. Logo ali, a seguir ao nevoeiro.

Calvin Coolidge, Presidente dos EUA, disse um dia: “Nada neste mundo pode tomar o lugar da persistência. O talento não a substitui: nada é mais comum do que gente talentosa que nunca fez nada na vida. O génio não o fará: o génio não-recompensado é a história mais comum que há. A educação também não: o mundo está cheio de delírios inconsequentes de gente com formação. Mas a persistência e a determinação por si só tudo podem. É a expressão “CONTINUA!” que resolveu – e continuará a resolver – os problemas da raça humana.”

Outro Presidente Americano dizia que “Perseguir objectivos ou esperar que a vida aconteça é a diferença entre o sucesso e a mediocridade” (John Kennedy)

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

A Liderança Positiva[1]

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV5|2013-14  

 

“How do you inspire your team to do their best? (…) how do we get them to be better then they think they CAN be? That is very difficult, I find. Inspiration, perhaps. How do we inspire greatness when nothing less will do?” (Nelson Mandela in Invictus)

O tema da liderança não passa de moda. Seja qual for o contexto (nações, exércitos, empresas ou equipas) as características de liderança sempre foram altamente apreciadas.

Há séculos que se disserta sobre quais são as características que fazem um bom líder, se essas características são inatas ou adquiridas (ou seja, se é possível aprender a liderar) ou se é preferível que um líder seja “temido ou amado” (como se questionava Maquiavel, já em 1513, em “O Príncipe”).

Napoleão Bonaparte dizia que “Um líder é um vendedor de esperança” - para sublinhar o carisma necessário a inspirar as pessoas a segui-lo.

Já neste século, Steve Jobs (o líder da moda) dizia que “Liderar é levar a crer e a querer“.

Recentemente deparei-me com um artigo bem interessante de Miguel Pina e Cunha e Arménio Rego – dois gurus de referência, no que toca à gestão de pessoas em Portugal – que propõe a ideia de “Líder positivo” (talvez tendo em mente que, de facto, "Não é tarefa fácil dirigir os homens; empurrá-los, pelo contrário, é muito simples.")

Sete pontos a reter e ponderar:

1 – O equilíbrio entre a INGENUIDADE e o CINISMO: Com a idade é muito comum os líderes perderem o entusiasmo inicial e deixarem-se tomar pelo cinismo (“o sistema está montado para nos impedir de ter sucesso” por isso não vale a pena fazer nada). Mas mesmo os líderes positivos não podem ignorar o lado maquiavélico da vida organizacional (as lutas de poder, os jogos de interesse). Desconsiderar esta realidade não é virtuosidade mas sim ingenuidade.

2 – Olhar pela “ÁRVORE” mas também pela “FLORESTA”: é necessário acompanhar o individuo mas sem descurar a equipa e a própria organização: as equipas lideram-se, os indivíduos desenvolvem-se.

3 – TOLERÂNCIA e RESPONSABILIDADE: Só não erra quem não tenta fazer melhor e se acomoda. Deve, por isso, tolerar-se o erro honesto, que decorre de uma execução diligente das atribuições de cada um. Mas é preciso não esquecer que os erros saem caro (por vezes, demasiado caro…) e que por isso devem ser assumidos, retirando-se deles as devidas ilações – para que não se voltem a repetir (a chamada “accountability”).

4 – “RESULTADOS, RESULTADOS, RESULTADOS”: ser positivo não dispensa que se alcance resultados. Como tal, não se pode confundir simpatia com competência, nem proximidade com complacência. Mas atenção: com toxidade não há resultados sustentáveis.

5 – Actue como “CHEFE” e não como “CRÍTICO DO CHEFE”: é muito comum as chefias intermédias justificarem-se dizendo que só não fizeram mais por causa de quem está acima delas. Se tem poder, tem a responsabilidade de o usar e de responder pelos resultados – sejam eles bons ou maus (mais uma vez a tal “accountability”).

6 – Não se esqueça que “É DURO SER SOFT”: as abordagens “à bruta” não são sofisticadas. Mas para mobilizar, influenciar e inspirar é necessário uma combinação de humildade, persistência e auto-conhecimento – tudo processos que exigem muito trabalho.

Por último,

7 – LIDERAR É UM TRABALHO DE EQUIPA: ninguém lidera sozinho. “A tarefa de uma liderança é alinhar as forças de um modo que as fraquezas se tornem irrelevantes.” (Peter Drucker). Os líderes complementam as suas forças e diluem as suas fraquezas com as forças dos outros. São incompletos e sabem que o são - mas não se desmoralizam com esse facto. Nesta perspectiva, a liderança é um “work in progress” – nunca é um trabalho acabado. Líderes “acabados” são a negação da mudança. São, assim, a negação da liderança. Não seja, pois, um líder “acabado” (nas diversas acepções que a palavra pode ter).

[1] Artigo publicado in Revista Vida Económica (sexta-feira 3 de Janeiro de 2014). 

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.