Porque é que as empresas não valorizam os seus trabalhadores?

Artigo redigido por António Machado Vaz*  

AMV10|2013-14

Porque é que as empresas não valorizam os seus trabalhadores?

1 - Este fim-de-semana foi lá a casa jantar o meu amigo Joaquim. O Joaquim tem a minha idade e trabalha há 10 anos na Sonae (uma das maiores empresas Portuguesas e um colosso do sector da distribuição e das telecomunicações). A certa altura, queixou-se que tinha sido preterido para um cargo de chefia (nada de de especial. Não era para Diretor, nem nada que se pareça. Falamos de uma mera chefia intermédia). Apesar de estar há 10 anos no mesmo departamento, apesar de ser altamente experiente e de ter um conhecimento privilegiado do sector, o Joaquim não foi promovido. O diretor do seu departamento tinha ido buscar ao mercado uma pessoa para ocupar o cargo que, numa progressão natural de carreira, seria seu. Um cargo bem remunerado (ao contrario do dele). E perguntava-me o Joaquim: “Onde está a justiça nisto?! Onde está a recompensa de 10 anos de trabalho bem feito, numa área tecnológica - e portanto altamente diferenciada?!”

Depois falou no Belmiro de Azevedo, chairman do grupo que, um belo dia, se saiu a dizer que “as pessoas deviam pagar para trabalhar na Sonae” (como isso não é possível, limita-se a pagar-lhes o mínimo possível...) Pus-me a pensar nisso e conclui o seguinte: apesar de chocante, a ideia de Belmiro corresponde a uma determinada visão do mundo – e essa visão não é desprovida de sentido[1]: a ideia é que o Joaquim, ao sair da faculdade, tem um conjunto de ferramentas... que de pouco valem porque ele não sabe como as usar no mundo real. Ele apenas conhece a teoria. Em 10 anos, a Sonae deu-lhe experiência pratica (a troco do retorno correspondente - isso está fora de questão). Neste momento, o Joaquim é um profissional diferenciado, que trás valor acrescentado a quem o contratar (e que, por isso, merece um salário melhor, mais responsabilidades, etc).

O passo lógico seria... ele aproveitar esse capital de conhecimento e experiência e "ir à vida dele" – i.e.: ir rentabiliza-lo para outro lado.

Consequências que daí adviriam: ele evoluía (numa nova empresa ou num negócio próprio) e a Sonae, das duas, uma: ou o substitui por alguém mais caro (alguém com as mesmas competências mas que tem de ir recrutar ao mercado) ou escolhe começar o processo de novo (apostando em alguém saído da faculdade, sem experiência, que vai ter de formar do "zero" – o que também tem um custo associado).

Ou seja: se o Joaquim fizer o que é suposto e evoluir, a Sonae ficará sempre a perder. E se houver muitos "Joaquins ", a determinada altura a Sonae vai ter de começar a desenvolver planos de carreiras e formas de reter as pessoas que demorou anos a desenvolver.

Problema: neste momento, o nosso mercado não abunda em oportunidades e os "Joaquins" também não são muito dados a arriscar. E se não saem pelo seu próprio pé, as "Sonaes" chegam à conclusão que compensa mantê-los estagnados: para quê pagar mais se eles não se vão embora? Para quê motiva-los se, mesmo insatisfeitos, eles continuam altamente produtivos?

2 - Mas o problema para a empresa pode ser mais complexo do que isso: e se, afinal, o Joaquim não constituir a regra mas antes a exceção? E se já tiver havido vários trabalhadores com elevado potencial que se foram embora? Trabalhadores com a combinação certa entre conhecimento técnico e experiência? Entre adaptação aos valores da empresa e conhecimento do negócio? E se a empresa não tiver a capacidade de reter os melhores? E tiver apenas ficado com os acomodados e com aqueles que não têm valor para serem recrutados pelas outras empresas do mercado?

A Sonae é conhecida por ir ao mercado recrutar os melhores: seja os melhores alunos das faculdades (com salários baixos, que se mantêm assim durante anos); seja os melhores profissionais séniores (para os cargos dirigentes - e, esses sim, são muito bem pagos. Se tivesse uma política de retenção de talento, não pouparia dinheiro? Ir recrutar ao mercado fica sempre mais caro. Se apostasse na "prata da casa", garantindo um aumento gradual de responsabilidade (e salário), a empresa estaria simultaneamente a garantir uma aposta mais segura (em trabalhadores que já estão adaptados à sua estrutura) e um maior retorno (dado que, proporcionalmente, não terá de pagar salários tão altos aos cargos dirigentes).

3 – A certa altura, o meu amigo Joaquim - talvez por estar desiludido com a situação - disse: "Nunca mais chega a reforma pra eu me poder dedicar aos projectos que realmente gosto!..." O Joaquim tem 35 anos (!!!). Fala como se tivesse chegado ao fim da linha. Como se não houvesse esperança e já tivesse feito tudo o que podia. Não fez: o problema dos trabalhadores portugueses é que têm qualidade mas não a sabem comunicar. O meu problema também é esse. Por isso é que escrevo artigos e frequento o Toastmasters - para expor o meu trabalho e melhorar a minha capacidade de exposição oral. Porque cheguei à conclusão que consigo prender a atenção das pessoas... mas que não as consigo verdadeiramente emocionar. E, nesta fase da vida, não é enviando CVs que as oportunidades surgem. É comunicando qualidade sempre que possível; é impressionando quem tem contacto connosco no mercado.

4 - A minha conclusão é que estamos notoriamente num estágio de desenvolvimento abaixo de outros mercados. Só com maior espírito competitivo é que as empresas passarão a tentar potenciar todo o potencial dos seus trabalhadores - porque só com trabalhadores motivados é que é possível produzir verdadeira inovação, excelência, vantagens competitivas. Só assumindo verdadeiramente que "as pessoas são o nosso maior activo" (deixando de ser esse apenas um chavão, que fica bem dizer mas que está longe de ser realmente implementado nas empresas) é que conseguiremos ter produtos e serviços de qualidade, realmente inovadores e com valor acrescentado para o cliente.

Mas tudo está interligado: e só com trabalhadores qualificados, competentes e competitivos – e que saibam comunicar essa maior qualidade - é que as empresas se sentirão pressionadas a valorizar os seus profissionais e a assumir verdadeiras políticas de RH.

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[1] Belmiro é um homem admirável, de origens humildes mas que, actualmente, tem uma fortuna avaliada em 2,5 mil milhões (dados da Forbes de 2014). Sendo um homem polémico, sempre fez questão de ter independência para dizer o que lhe vai na alma sem medo das consequências - e isso implica não estar ligado aos centros de poder político. 

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Uma Questão de Atitude

Artigo redigido por António Machado Vaz*  

AMV9|2013-14

Como é que se doma um elefante?

Fonte da imagem:
fasdapsicanalise.wordpress.com

O truque é amarra-lo a uma arvore grossa quando ele é pequeno. Nos primeiros tempos, ele vai lutar com todas as suas forças para se libertar – mas, como é pequeno, não consegue. E desiste.

Entretanto, o elefante cresce e transforma-se no animal mais forte que existe na natureza. Com toda aquela força, ele podia facilmente libertar-se do seu cativeiro… e ir à vida dele.

Mas não o faz porque se lembra que em tempos falhou – conforma-se com a sua situação e nunca mais volta a tentar (daí é que vem a expressão “memória de elefante”).

Onde há muitos elefantes é na India – e foi precisamente para aí que uma empresa de calçado resolveu expandir a sua actividade. Resolveu, então, mandar para lá dois vendedores, para estudarem o mercado. Um foi para o Norte e outro para o sul.

Ao fim de uma semana, o do Norte liga pra sede e diz: “Chefe, vou voltar pra Portugal. Estive a estudar o mercado e não temos hipótese nenhuma. Ninguém aqui usa sapatos”.

No dia seguinte, liga o vendedor que estava no Sul: “Chefe, é melhor comprar um cofre maior, que o que temos não vai dar pra tanto dinheiro! Vamos ficar ricos! Estive a dar uma volta por esta região e clientes não faltam: sabia que… ninguém aqui usa sapatos!?”

Costuma-se dizer que a realidade é um conceito relativo: Neste caso, onde um vê o desastre e o outro vê uma oportunidade.

A mentalidade – a atitude de cada um – é que faz toda a diferença. Porquê?

Porque a excelência das nossas acções reside na qualidade dos nossos pensamentos. O pensamento antecede a acção – e se alimentamos as nossas dúvidas, isso é meio caminho andado para que se dê a chamada profecia auto-realizavel: Vejam o caso do vendedor que diz “não vamos conseguir”: Se eu acho que não vou conseguir, então não me vou aplicar; não me vou preparar devidamente (para quê!?) - e aí as probabilidades de ter sucesso diminuem.

E, quando a coisa corre mal, vem o comentário o típico “eu não dizia que não era capaz?!”

A profecia concretizou-se… Tal como o elefante, estamos tão convencidos que não somos capazes, que já entramos na luta derrotados.

Por isso é que é importante ter auto-confiança / pensamento positivo.

Mas atenção: ser optimista nao é ser lírico. Não é fugir aos problemas. Não é pensar: “tudo vai correr bem… mesmo que eu não faça nada por isso”.

O vendedor optimista vai dizer: sim senhor, eu vou conseguir. MAS VOU CONSEGUIR PORQUÊ?

·                    PORQUE me preparei bem - porque cheguei onde cheguei graças ao fruto do meu trabalho (ninguém me fez favores);

·                    PORQUE o produto é bom – já resultou noutros mercados.

·                    PORQUE há quem o queira comprar.

O que é que me falta? Saber onde estão os clientes? Então vou-me informar. Posso não encontrar clientes à primeira, mas não vou desistir! Vou atrás deles.

Isto é  auto-confiança! Eu estou a (1) mobilizar os meus recursos para a acção, (2) fico mais concentrado e, gradualmente, (3) estou a aumentar as probabilidades de ter sucesso.

Mas será esta fórmula infalível? Isto traz a garantia de alguma coisa?…  Meus amigos, vou-vos dar uma novidade: neste mundo, ninguém tem a garantia de nada. E a beleza do jogo da vida é essa mesma: é que o resultado é indefinido até final: Há pessoas que entram no jogo já a perder 1-0 mas que dão a volta ao resultado…

Nós dizemos:

Ai mas eu não posso - porque não sou bonito!

Ai mas eu não posso - porque eu não sou inteligente!

Ai mas eu não posso - porque eu não sou de cá!

Mas temos muitos exemplos de gente que “não podia” e deu a volta ao resultado:

·                 O Américo Amorim não tem nenhum curso e chegou onde chegou;

·                 O Cristiano Ronaldo nasceu num bairro de lata na Madeira e chegou onde chegou;

·                 O Barack Obama, quando nasceu, os negros não podiam votar – quanto mais ser eleitos para o que quer que fosse!

Já ouviram falar do blade runner? (não, não estou a falar do filme…) O blade runner é Óscar Pistorius, que se chama assim porque nasceu sem pernas. Corre com 2 próteses. E é tão bom que, aqui há uns anos, se discutiu se ele podia ser admitido em competições oficiais … porque podia ter uma vantagem em relação aos outros… Isto sim é dar a volta às circunstâncias e não se conformar com o seu destino! De repente, este homem pôs toda a gente a discutir se afinal, em vez de uma deficiência, ser amputado não será, ao invés, é uma vantagem!...

Com exemplos destes, como é que nós – que TEMOS TUDO – podemos dizer que não conseguimos?!

O que mais há neste mundo são pessoas inteligentíssimas mas que nunca fizeram coisíssima nenhuma na vida - porque, tal como o elefante, se conformam com o seu destino e desistiram antes sequer de verdadeiramente tentar.

Lembrem-se: o único que te pode dizer que não consegues és tu mesmo – e mesmo assim, tu não precisas de ouvir!”

Discurso Oporto Toastmasters Club - António Machado Vaz:

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Notícias GP 2014_Parte 3

Uma excelente notícia! 

O artigo Avaliação de desempenho PORQUÊ? [1] publicado no dia 12 de Fevereiro de 2014 pelo partner do blogue Antonio Machado Vaz, foi publicado na edição de Março da revista TRABALHO & SEGURANÇA SOCIAL em Portugal! Ressalvando que o mesmo tinha sido publicado na revista Vida Económica em Fevereiro. 

Parabéns António! Fantástico Trabalho!

A tecnologia ao serviço dos Recursos Humanos: A morte do CV está próxima

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV8|2013-14

Já Peter Drucker dizia que só se gere aquilo que se consegue medir – ou seja: a gestão não pode ser feita por instinto mas sim com base em informação mensurável. A forma como essa informação é depois trabalhada e utilizada para tomar decisões é o que distingue as boas das más empresas.

A tecnologia actual permite-nos reunir grandes quantidades de informação personalizada para depois analisar padrões comportamentais e tendências e definir estratégias negociais de acordo com esses dados. O Facebook, por exemplo, utiliza um algoritmo complexo para analisar estatisticamente o perfil de cada utilizador (os sites que visita, os assuntos que pesquisa nos motores de busca, os cliques que faz nas noticias on-line). Isso permite personalizar de forma instantânea a publicidade que depois mostra na página de cada um, quando está conectado. Outro exemplo é a Amazon, que utiliza a mesma técnica para detectar padrões de consumo e preparar o stock das lojas mais próximas de cada potencial cliente para maximizar o número de vendas sem rotura de stock. É o chamado e-marketing e é a face mais visível do tratamento do “big data”. Mas há outras. Esta ciência analítica começa também a ser aplicada à gestão de recursos humanos - seja para contratar, seja para promover de forma mais eficaz:

1 – A Gild, uma empresa norte-americana, criou um sistema que faz a parametrização de dados de modo a identificar o candidato ideal para cargos de elevada complexidade técnica – por ex: profissionais de programação. A Gild analisa os trabalhos dos programadores disponíveis na web, a informação das redes sociais, a participação em foruns on-line especializados e o seu histórico académico, de modo a identificar o perfil que mais se adequa às exigências do trabalho que a empresa que está a recrutar pretende ver realizado. Para já, a empresa trabalha apenas com profissionais de programação, mas já está a estudar maneiras de aplicar essa tecnologia a outras àreas.

2 – A Google desenvolveu o projecto Janus, destinado a testar os critérios de selecção que utiliza no recrutamento dos seus quadros. Definiu aquelas que eram as características mais comuns do seu universo de trabalhadores (como a universidade de proveniência, as experiências anteriores e a tipologia dos projetos desenvolvidos) e procurou características semelhantes numa base de dados de 1 milhão de currículos que haviam sido excluídos em processos de selecção anteriores. O resultado foi a contratação de 150 engenheiros que anteriormente haviam sido excluídos mas que tinham características que se revelaram indicadores de sucesso em contratações anteriores. “A análise estatística ajudou na precisão do recrutamento e excluiu essa margem de erro”, afirmou Brian Ong, director de recrutamento da Google, numa conferência de recursos humanos.

3 – A petrolífera Shell, criou um projeto para identificar profissionais criativos recorrendo a um jogo on-line: o Wasabi­ Waiter. Neste jogo, que simula o funcionamento de um restaurante japonês, o jogador tem de escolher os pratos que servirá de acordo com a expressão facial dos clientes. Em apenas 15 minutos de jogo, é possível coligir uma enorme quantidade de dados, como a forma como o jogador responde à pressão, como hierarquiza as tarefas, o seu grau de empenho ou como gere as emoções das pessoas que o rodeiam. Ao cruzar o padrão comportamental dos funcionários com o seu desempenho no jogo é possível identificar os trabalhadores com maior potencial. “É a maneira mais imparcial e eficiente para reconhecer os melhores entre os milhares de funcionários de grandes empresas”, afirma Guy Halfteck, fundador da Knack, a empresa que desenvolveu o jogo. 

4 – Cada vez mais empresas utilizam a rede social Linkdin (com mais de 250 milhões de profissionais registados na sua base de dados) para alargarem a sua procura pelo candidato mais adequado aos lugares-chave da sua organização. Mais do que isso, o Linkdin permite às empresas saber não apenas de onde vêm os seus candidatos mas também obter feed-back da rede de contactos do candidato e saber para onde foram trabalhar as pessoas que deixaram a organização - o que poderá dar pistas acerca dos motivos da fuga de alguns talentos.

5 - Por vezes, a tecnologia serve também para comprovar a validade de alguns processos empíricos. Investigadores da Universidade Yale, por exemplo, cruzaram informações da produtividade de profissionais de nove empresas e concluíram que os candidatos indicados por outros funcionários são 25% mais rentáveis do que aqueles que foram contratados na sequência de um processo de recrutamento – o que significa que, em certos casos, a rede informal de contactos continua a ser o método de selecção mais eficaz (não confundir com a nossa famigerada “cunha”…).

Conclusão: a àrea de RH pode beneficiar muito da implementação de tecnologias de gestão de informação. Os processos de recrutamento tradicionais são morosos, caros e a taxa de insucesso continua a ser elevada, com consequências desastrosas para as empresas. A inadaptação ao “mundo real” de candidatos que, “no papel”, eram perfeitos, significa um custo que corresponde, em média, a três vezes o valor do seu salário anual. É um processo arcaico que a tecnologia já permite resolver com muito maior eficácia (quer qualitativa, quer quantitativamente). Ainda não chegou o momento em que – como acontece com o e-commerce – todo o nosso rasto electrónico é utilizado para traçar o nosso perfil psicológico e tomar decisões em função disso mas está visto que essa é uma realidade não muito distante. Mais do que nos queixarmos dos inconvenientes dessa situação (“big brother is watching you!...) há que aproveitar as potencialidades que ela cria (veja-se o exemplo da Gild que procura o rasto “positivo” deixado pelos programadores: os trabalhos disponibilizados gratuitamente na web ou os contributos em foruns on-line especializados, são formas de divulgação do seu trabalho e de se diferenciarem de outros milhares de profissionais existentes no mercado). Uma coisa é certa: a morte do CV está próxima – pelo menos da forma como o conhecemos.

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Notícias GP 2014_Parte 2

Rui Rio vai trabalhar para multinacional de recursos humanos

http://www.jornaldenegocios.pt/economia/detalhe/rui_rio_vai_trabalhar_para_multinacional_de_recursos_humanos.html

Rui Rio, por seu turno, explica que aceitou este desafio profissional, porque "a conjuntura económica que as empresas hoje enfrentam, exige uma política de recursos humanos adequada, capaz de garantir elevados níveis de motivação e, sobretudo, capaz de identificar o profissional certo para as funções certas. A capacidade dos seus recursos humanos é o primeiro factor de competitividade de uma empresa. Antes dos seus próprios constrangimentos financeiros, é ela que determina o que uma empresa vai ser no futuro".

Rui Rio é, actualmente, um nome de grande prestigio no panorama politico português. Ao longo dos 12 anos em que foi Presidente da Câmara da cidade do Porto, Rio pautou a sua governação por grande rigor financeiro – o que lhe mereceu grandes criticas de diversos lobbies (por cortar nos subsídios, prebendas e investimentos, por reduzir pessoal, por cortar relações nem sempre claras do município com os clubes de futebol) e o apoio da população, por ter conseguido pôr as contas da cidade em ordem. Isto numa altura em que Portugal se viu obrigado a pedir auxilio ao FMI (em 2011) precisamente pelo descontrolo em que caíram as contas públicas (fruto de um estado demasiado pesado, com excesso de funcionários públicos e de investimentos de utilidade duvidosa).

Ao terminar o seu ultimo mandato, escolheu reingressar no sector privado, sem tirar partido (pelo menos no imediato…) do capital político que foi reunindo junto da opinião pública (coisa rara na classe política portuguesa).

Perfil: Um economista marcado pelo percurso político

Rui Rio, nascido no Porto em 1957, foi presidente da câmara da cidade Invicta entre 2001 e 2012. Licenciado em Economia, Rio aderiu à JSD logo após o 25 de Abril de 1974. Foi vice- presidente do PSD em dois períodos. O primeiro entre 2002 e 2005, quando a liderança foi assegurada por Durão Barroso e Pedro Santana Lopes, e posteriormente entre 2008 e 2011, anos em que a presidência do partido foi assegurada por Manuela Ferreira Leite.

Iniciou a sua actividade profissional na indústria têxtil, tendo transitado depois para o sector bancário, como quadro do Banco Comercial Português. No seu currículo constam ainda passagens pelas Tinta CIN, onde foi director financeiro e vogal do conselho fiscal da CGD. Em 2012, a Faculdade de Economia do Porto distinguiu-o com o prémio Carreira.

Zappos - Por acaso vendem sapatos. Mas podiam vender felicidade!

Artigo redigido por Davide Gouveia*  
DG65|2007-13|14

A Zappos é conhecida pela empresa com o melhor Serviço ao Cliente do mundo. A sua cultura é única e a sua missão inspiradora! 

Por acaso vendem sapatos. Mas podiam vender felicidade! 

Será que o propósito de uma empresa pode ser "entregar felicidade"? E ainda assim ser não só uma das melhores empresas para trabalhar, como uma das mais rentáveis? É possível, sim, e a ZAPPOS é exemplo disso.

Felicidade como modelo de negócio. Este é o lema da Zappos , a 6ª melhor empresa para se trabalhar, de acordo com o ranking da revista Fortune, e que há 12 anos atua nos segmentos de calçados e roupas vendidas pela internet, além de se tornar recentemente uma parceira da Amazon.

Como o que importa é a plena satisfação dos colaboradores, clientes e fornecedores, a empresa não costuma limitar as possibilidades de superação e expectativas dos seus serviços, a começar pelo seu Call Center, formado por uma equipe de 400 pessoas que atendem 24h por dia, sem restrição de tempo nas ligações. O grupo conhece e colabora com os valores culturais da empresa, e procura criar um ambiente de trabalho diário, que mais parece um clube de férias, no qual se fantasiam, usam fogos e pandeiros, fazem pinturas e brincadeiras, além de promovem encontros fora da empresa, como piqueniques e desportos praticados com os gerentes, no intuito estimular a criatividade.

Um dos segredos é saber como inspirar os funcionários e não apenas motivá-los!    

Durante o treinamento de um futuro colaborador, por exemplo, costumam oferecer-lhe no início do curso preparatório uma quantia de US$ 2 mil para que ele desista da vaga, caso não esteja interessado. Além disso, a humildade é muito tida em conta no processo de seleção! Sendo avaliada, até pelo motorista da empresa no trajeto para casa do funcionário!  

Para garantir que a cultura e a visão da empresa continuem voltadas para a paixão pelo que se faz e proporcionar a felicidade, a companhia é criteriosa e ao mesmo tempo maleável, se comparada a outras empresas. A prova disso é que os funcionários do atendimento têm total autonomia para lidar com os clientes que ligam, sem script. Outro ponto interessante é o fato dos seus 130 compradores não precisarem ter experiência na área, mas acima de tudo a vivência com os artigos que pretende vender e consequentemente, liberdade para decidir as categorias que serão vendidas pelo site. Um comprador de artigos desportivos, por exemplo, costuma praticar algum desporto similar - com isso eles acabam vivendo seu trabalho 24h por dia com paixão, e compradores apaixonados fazem com que os clientes também comprem com paixão.

Outras ações que a empresa pratica para garantir a satisfação e produtividade dos funcionários: 

1. benefícios incluem: assistência médica completa, almoço/lanches/bebidas de graça, serviços dentro da empresa, ambiente de trabalho alegre, eventos da empresa, e etc. 

2. política de “portas abertas”: na qual todos os funcionários se sentem confortáveis para se aproximar e falar com a gerência sobre qualquer preocupação/feedback/ideia que eles podem ter. 

3.  espaço de trabalho: Todos os gerentes se sentam no mesmo espaço que os membros da equipe. Ninguém tem escritório, a não ser o setor jurídico, apenas para dar privacidade às conversas. Tony Hsieh, o CEO da empresa, se senta em um cubículo, assim como todo mundo. 

4. pesquisa de felicidade: pesquisa mensal de “felicidade” para toda a companhia, para obter o feedback e ter certeza de que todo mundo está satisfeito e para verificar onde a gestão e a empresa podem melhorar.

5. continuidade da política de "felicidade": existe um programa de treinamento interno para todos os empregados, que é feito pelo time Zappos Family Pipeline. Alguns cursos são dedicados especificamente ao grupo de liderança e há também cursos disponíveis para todos na companhia. Alguns são pré-requisitos para crescer. Existem aulas como: A ciência da felicidade, Cultura da Zappos, História e Prospectiva da Zappos, Realce de performance/Gestão e muitos outros. 

6. "Caixa de Ferramentas": departamento interno que ajuda a providenciar aconselhamento e truques para as lideranças para garantir que a empresa está dando a melhor orientação para os membros das equipes. Fazendo isso, esperam manter os funcionários motivados e felizes.

“As pessoas esquecerão o que você disse, as pessoas esquecerão o que você fez, mas elas nunca esquecerão como você as fez sentir.” 

                                                                                                                     Maya Angelou, poetisa norte-americana

 * Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

Avaliação de desempenho PORQUÊ? [1]

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV7|2013-14 

O Governo anunciou que a avaliação de desempenho passará a ser o principal critério de selecção na extinção de postos de trabalho. As reacções não se fizeram esperar: a UGT e a CGTP vieram dizer que “não é possível conceber” que o factor determinante seja a avaliação de desempenho, quando “95% das empresas portuguesas” não têm avaliação de desempenho objectiva. E, de facto, na grande maioria das empresas portuguesas não está instituído qualquer sistema meritocrático. Nem sequer se sabe qual o real contributo de cada trabalhador para a organização. Todo o sistema está montado para premiar, sobretudo, a antiguidade (exemplo disso são as diuturnidades e as promoções automáticas). Acontece que um sistema de compensação baseado na antiguidade convida ao conformismo e à apatia: para quê trabalhar mais do que o estritamente necessário se sei que daqui a 5 anos serei promovido, independentemente do esforço que faça?

O problema é que estamos inseridos num mercado global e altamente concorrencial. As empresas precisam de criar vantagens competitivas – e isso só se faz (1) ou gerando inovação com valor de mercado, (2) ou fazendo mais “bonito” (3) ou fazendo mais barato que a concorrência.

Ora, para criar vantagens competitivas, mais do que trabalhar MUITO, interessa sobretudo é trabalhar BEM. Com qualidade. Porque, se for para trabalhar muitas horas mas de uma forma acrítica – sem pensar no que se está a fazer, para quê e como pode ser melhorado – há quem faça o mesmo mas mais barato: há 3 MIL MILHÕES de chineses e indianos que ganham menos de € 100 dólares por mês; que trabalham 7 dias por semana e que não tiram férias. Mas não é desses trabalhadores que o país precisa. O que é necessário é gente que trabalhe com qualidade – gente que acrescente valor. É aqui que entra a avaliação de desempenho:

Mas a avaliação de desempenho tem de ser vista como apenas uma etapa de algo maior: porque se a empresa precisa de saber o que é que cada um contribui para os objectivos da organização, antes disso, é preciso saber o que é esperado de cada pessoa (quais são as suas responsabilidades individuais). Além disso, é preciso que toda a gente saiba para onde é que “barco” vai: onde é que queremos que a empresa esteja daqui a um ano – ou daqui a 10 - e o que é que eu, individualmente, e a minha equipa, podemos fazer pra ajudar. Depois disso, é preciso, todos os anos, agir sobre o resultado: apostando nos melhores, premiando as boas performances e corrigindo as menos boas. Só assim é que se melhora.

Como é que isto se faz?

O primeiro passo (antes da avaliação de desempenho) é, como disse, definir objectivos concretos – e para isso é preciso ter um MANUAL DE FUNÇÕES que estabeleça claramente as responsabilidades de cada função.

1ª vantagem: acaba-se “o jogo do empurra” tão típico das organizações (“ai isto não é a mim que me compete!”).

2ª vantagem: permite às chefias fazer uma avaliação realista e consistente do desempenho dos seus colaboradores, face aos objetivos da empresa.

3ª vantagem: ajuda a alocar as pessoas com as características certas para os lugares certos.

Aí sim, a empresa está em condições para fazer uma verdadeira AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. Mas porque é que isso é importante? Porque desconfiamos das pessoas?!

Nada disso! O que é necessário saber é se cada trabalhador em concreto (1) está sobrecarregado, (2) se perde muito tempo com trabalho sem grande valor acrescentado, (3) se faz bem ou mal aquilo que é suposto - e porquê. Para isso, é preciso medir o desempenho de forma objectiva (ie, com números), para ir melhorando gradualmente (para saber onde temos de melhorar) – e isso faz-se desenvolvendo indicadores de desempenho para cada função (os célebres KPIs).

A ideia é apurar o nível de realizações da organização – e isso faz-se (1) medindo as performances e depois (2) comparando os resultados com as metas pré-estabelecidas. É dessa forma que depois temos a noção dos desvios e de onde podemos melhorar. Como dizia Peter Drucker, “You cannot manage what you do not mesure” (só se consegue gerir o que se consegue medir). A questão é que nós já sabemos isso. O que é a contabilidade se não medir a realidade em números, para depois podermos basear as nossas decisões financeiras nessa informação? Porque é que, então, não havemos de fazer a mesma coisa em relação aos Recursos Humanos? Porque é que as empresas não hão de ter alguém que ajude as chefias a desenvolverem indicadores de desempenho para as suas equipas? Que as ajude a trabalhar esses números para os discutir – de uma forma construtiva – com cada trabalhador? É isto que permite (1) estabelecer compromissos e (2) definir conjuntamente as metas a atingir e (3) de que forma é possível fazê-lo.

Por fim, temos que ver o que é que podemos fazer com os resultados da avaliação de desempenho – o tal “agir sobre o resultado”. Se os resultados são maus (e se sabemos porquê – graças à avaliação de desempenho) então há que melhora-los. Como? Despedindo as pessoas? Não. É de todo o interesse para a empresa apurar se os resultados não surgem por deficiência da organização face ao mercado ou se por falta de qualificações do trabalhador. Como tal o trabalhador só deverá ser despedido ao fim de 2 ou 3 avaliações negativas consecutivas. Durante esse período, a empresa terá de assumir a responsabilidade de lhe dar formação específica ou muda-lo para um posto de trabalho mais consentâneo com as suas características (o envolvimento do trabalhador na solução é fundamental). Isto se os resultados forem maus. Mas e se forem bons?

Não podemos tratar os nossos trabalhadores como nossos partners, querer envolve-los nos destinos da empresa …e depois, quando “chegamos à meta”, não mostrar apreço pelo esforço que eles fizeram. Por isso mesmo, se é pedido um esforço adicional às pessoas (e se esse esforço dá frutos), devo, então, recompensa-lo. A ideia é sobretudo mostrar apreço por um trabalho bem feito – e há várias formas de o fazer. Por exemplo: premiar os que atingem 100% dos objectivos definidos no início do ano, com um aumento salarial igual à taxa de inflacção. Se chegar aos 120% (ou seja, se exceder claramente o que lhe foi proposto) irá ter um aumento acima da inflacção. Recorrentemente temos ouvido que não “não estamos em tempo de pagar prémios”. Mas, como dizia Kim Nordston, “se pensa que a competência é cara, nem imagina o custo da incompetência”. E acreditem: se os objectivos tiverem sido bem definidos, esses ganhos de produtividade têm que mais que compensar o acréscimo de custos salariais. Empresas como a Apple – considerada um exemplo de inovação e sucesso competitivo – sabem a importância de alinhar os interesses da organização com o dos seus trabalhadores e de lhes mostrar que o seu sucesso está intimamente ligado ao sucesso da organização. Para ilustrar a importância dos incentivos, Steve Jobs - que tinha um salário simbólico de 1 dólar por ano - dizia: “Eu ganho 50 cêntimos só por pôr cá os pés. Os outros 50 cêntimos dependem do meu desempenho”.

Conclusão: Não adianta criticar todas as soluções propostas. Ao consagrar a avaliação de desempenho como critério principal na extinção de postos de trabalho, o governo está precisamente a incentivar a implementação de um sistema que privilegia a meritocracia e que – como dizem as centrais sindicais – é alheio a “95% das empresas portuguesas”

Mas não tenhamos ilusões: só olhando para este sistema como um todo é que podemos retirar daí as vantagens que estas valências, quando encaradas de forma isolada, não nos dão. Resumidamente, o todo é maior do que a soma das partes. Só investindo em todo o processo (e não apenas num ou outro elemento) é que conseguimos obter resultados.

Trata-se, como disse, de uma aposta: Uma aposta na melhoria contínua. Uma aposta na capacidade das pessoas como elemento DIFERENCIADOR da empresa. Ainda recentemente, o Bagão Félix dizia: “numa empresa, o dinheiro é o lubrificante – é aquilo que não deixa o motor gripar. Mas a gasolina – o que poe a maquina em movimento - são AS PESSOAS.” É ISSO que diferencia as empresas. Agora vamos imaginar que não fazemos nada disto…  Daqui a 20 anos como é que estaremos? Pensem, por exemplo, há 20 anos atrás, quantos empresários não terão dito: “eu não preciso de computadores para nada! O trabalho faz-se na mesma com papel e lápis. Há 50 anos que trabalho assim e não vejo porque hei-de mudar.” É que as circunstâncias alteraram-se MUITO DEPRESSA – e como dizia Einstein, "Loucura é continuar a fazer as coisas como sempre fizemos  ...e esperar resultados diferentes." 

[1] Artigo publicado in Revista Vida Económica (sexta-feira 7 de Fevereiro de 2014). 

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Notícias GP 2014_Parte 1

Notícia 1: Mary Barra: A mulher que estará ao volante da GM

A história de Mary Barra, que na passada quarta-feira foi oficializada como nova CEO da General Motors, é peculiar em muitos aspectos. A imprensa internacional exortou o facto de ser a primeira mulher nos comandos de um grupo automóvel, mas há outra singularidade: passa da direcção dos recursos humanos para a liderança da companhia. Pelo meio, num mundo em que os executivos saltam de empresa em empresa, ela permanece na GM há 33 anos

A colunista do Washington Post especialista em liderança, Jena McGregor, salienta que é incomum nos grandes grupos a passagem dos Recursos Humanos para um posto de liderança executiva. “Mesmo tendo em conta que os CEO frequentemente referem que os recursos humanos são a sua principal matéria-prima, é raro que um quadro vindo do departamento de RH chegue ao topo da companhia”.  “Não é o percurso normal de quem chega a CEO”, corrobora, John Wood, vice-presidente da empresa de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles.

A mesma especialista em liderança, Jena McGregor, explica o porquê de a ligação entre recursos humanos e liderança executiva não ser directa no mundo empresarial. “Em algumas empresas, os recursos humanos têm ainda a reputação de serem um lugar recôndito onde se trata de questões administrativas. Mas tipicamente, o maior impedimento é não terem experiência de gestão ou a responsabilidade de trabalhar com perdas e lucros”, defende McGregor.

Numa abordagem diferente, à tomada de posse da executiva de 52 anos, a revista Forbes diz que Mary Barra é amada pelas câmaras fotográficas, pelos empregados, mas questiona se os investidores a vêem da mesma forma.

Barra iniciou a sua caminhada na GM com um vídeo destinado aos trabalhadores do grupo, com uma mensagem para que continuassem a melhorar o desempenho. A executiva é ainda elogiada por manter a calma em momentos de grande pressão.

Mas a mesma revista económica coloca uma interrogação: qual será a percepção dos investidores? A Forbes avança que os sinais são de desapontamento face às diminutas previsões de ganhos em 2014, tal como a permanência de alguns focos de instabilidade pelo Mundo. As acções do grupo de Detroit caíram 2% na última quarta-feira, um dia depois de comunicar que ia distribuir os primeiros dividendos por accionistas desde a crise de 2008.

 

Fonte:http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/automovel/detalhe/mary_barra_a_mulher_que_ estara_ao_volante_da_gm.html

 

Notícia 2: Despedimento que envolve as redes sociais (Facebook)

Há anos que casos de despedimento que envolvem as redes sociais fazem jurisprudência lá fora, mas esta é a primeira sentença proferida em Portugal sobre o tema. O Tribunal de Matosinhos aceitou o despedimento de um trabalhador da Esegur depois de este ter publicado comentários e ofensas no Facebook.
Segundo o Jornal de Notícias, o trabalhador foi despedido por justa causa em janeiro passado, depois de posts num grupo no Facebook que o juiz considerou ofensivos para "a imagem, dignidade e bom nome" dos executivos e trabalhadores da Esegur visados.
O funcionário era vigilante da empresa e também delegado sindical. Administrava um grupo privado no Facebook (ao qual só têm acesso os membros aprovados) que reunia empregados e ex-empregados da Esegur. Os posts em causa datam de setembro a dezembro de 2012 e incluem acusações de que a empresa o humilhava, ordenava perseguições e mentia. Apelidou colegas de analfabetos e imbecis e publicou fotos de palhaços para classificar os chefes.
Até agora, os casos que tinham chegado a tribunal visando redes sociais tinham terminado em acordo. Neste caso, o tribunal tinha de se pronunciar sobre os meios de recolha de prova: posts num grupo privado são ou não admissíveis? O juiz acabou por considerar que um grupo com 140 membros, mesmo sendo fechado, não podia gerar a expectativa no autor de que "os posts ali publicados não extravasariam o círculo dos membros" que dele faziam parte. Considerou ainda que o grupo tinha um cariz profissional e por isso todos os conteúdos eram passíveis de violarem os deveres laborais a que o funcionário estava sujeito.
O despedimento por justa causa foi ainda fundamentado com ações de desobediência aos superiores e uma falta injustificada, que o tribunal validou inteiramente.
Ainda este fim de semana, outro caso de despedimento devido a redes sociais foi notícia: nos Estados Unidos. A relações públicas Justine Sacco foi demitida da IAC - InterActive Corp - depois de publicar um tweet que foi considerado racista e ofensivo.
"Vou à África. Espero não apanhar SIDA. Estou a brincar. Eu sou branca!" foi o tweet que causou tremenda polémica e levou a executiva a ser imediatamente demitida.

Na vida como nas organizações: a importância de ter objectivos claros

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV6|2013-14  

Em 1950, Florence Chadwick, de 34 anos, atravessou a nado o Canal da Mancha.

Ao chegar ao outro lado, voltou para trás - tornando-se, assim, a primeira mulher a fazer o percurso de 36 kms entre Dover e Calais… nos dois sentidos.

2 anos depois, Florence dedicou-se a um novo desafio: atravessar a nado os 41 kms que separam a Ilha de Catalina de Long Beach, na Califórnia.

Pensemos um pouco na enormidade da tarefa a que Florence se propôs: (1) 41 kms é quase a distância da maratona… mas dentro de água, (2) Florence já estava com 36 anos – uma idade avançada para uma disciplina fisicamente tão exigente como a natação em mar-aberto, (3) aquela zona é infestada de tubarões.

Mas Florence preparou-se a sério. No dia 4 de Julho de 1952 – a data marcada para a travessia – estava na melhor forma da sua vida. Como já era uma celebridade, a comunicação social fez do evento uma festa, preparando-se para levar ao mundo o testemunho da nova proeza de Florence. No dia marcado, ela entrou na água e começou a nadar. Ao princípio tudo corria bem. Mas o tempo foi passando… e o cansaço foi-se instalando. Gradualmente, caiu sobre o mar uma cortina de denso nevoeiro. Florence mal conseguia ver os barcos que a acompanhavam. Estava cada vez mais cansada …mas continuou. Por várias vezes Florence ouviu disparos para o ar - sinal de que havia tubarões por perto. Começou a ter caimbras nos músculos… mas continuou.

Quando já estava a nadar há 15 horas, parou. Disse que não aguentava mais e pediu para ser tirada da água. O seu treinador e a mãe, debruçados num dos barcos que a acompanhava, encorajaram-na: “Vamos Florence! Mais um esforço!”. E ela voltou a nadar. Ao fim de mais uma hora desistiu definitivamente.

Após alguns minutos no barco de resgate, Florence percebeu que estava a apenas 800 metros da costa…

Mais tarde, perante os jornalistas que acabavam de presenciar o seu fracasso, Florence disse: “Tudo que eu conseguia ver era o nevoeiro... Acho que, se tivesse visto a costa, tinha conseguido!”

Não foi a distância que derrotou Florence. Não foi o frio nem o cansaço. Foi o nevoeiro. Foi ter perdido de vista o seu objectivo.

Quantas vezes isto acontece na nossa vida? Temos um sonho, um objetivo, e lutamos por ele, dias, meses, anos. Com o tempo, começamos a ficar cansados. Desencorajados. O “nevoeiro” instala-se. E só nos apetece desistir.

Florence Chadwick desistiu… mas 6 meses depois do fracasso, voltou a tentar – e conseguiu fazer o difícil percurso entre Catalina e Long Beach, tornando-se a primeira mulher a fazê-lo.

Porquê? O que aconteceu de diferente? Foi isso que os jornalistas perguntaram a Florence.

Os tubarões continuavam a rondar aquela zona. A distância não se alterou. Ela não estava em melhor forma do que antes. Havia apenas uma diferença: O nevoeiro desaparecera. Não o nevoeiro atmosférico – esse voltou a aparecer passados os primeiros quilómetros de percurso. Florence disse que, durante todo o percurso, mesmo quando já estava muito cansada, nunca deixou de visualizar o seu objectivo dentro da sua cabeça. Logo ali, a seguir ao nevoeiro.

Calvin Coolidge, Presidente dos EUA, disse um dia: “Nada neste mundo pode tomar o lugar da persistência. O talento não a substitui: nada é mais comum do que gente talentosa que nunca fez nada na vida. O génio não o fará: o génio não-recompensado é a história mais comum que há. A educação também não: o mundo está cheio de delírios inconsequentes de gente com formação. Mas a persistência e a determinação por si só tudo podem. É a expressão “CONTINUA!” que resolveu – e continuará a resolver – os problemas da raça humana.”

Outro Presidente Americano dizia que “Perseguir objectivos ou esperar que a vida aconteça é a diferença entre o sucesso e a mediocridade” (John Kennedy)

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.