“Zero risco, zero inovação”

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV14|2013-14 

Artigo publicado em:vidaeconomica.pt/vida-judiciaria-0

“Não é o crítico quem conta. Não é o homem que aponta os tropeções de quem teve iniciativa para fazer alguma coisa. O mérito é do homem que está na arena, cujo rosto está sujo de pó, suor e sangue; daquele que resiste corajosamente; daquele que fracassa uma e outra vez - porque não há esforço sem obstáculos e dificuldades. É ele quem realmente se empenha para realizar alguma coisa; é ele que conhece o grande entusiasmo e o grande desgaste de se dedicar a uma causa digna. É ele que, na melhor das hipóteses, conhece o sucesso e, na pior, se falha, ao menos falha ousando em grande, para que o seu lugar nunca seja junto daqueles pobres de espírito que nem gozam muito nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta que não conhece vitória nem derrota.” – Theodore Roosevelt, discurso na Sorbonne (Abril 1910)

Um amigo meu que trabalhou na Unilever contava que, em tempos, perante a ameaça do lançamento de um detergente melhor pela concorrência, a empresa resolveu adoptar uma estratégia agressiva de contra-ataque. A ideia era anteciparem-se e lançarem um produto ainda melhor – mas, para o fazerem, tinha de agir em tempo-record. Nomearam um tal de Niall Fitzgerald para liderar esse projecto, que fez o que lhe competia: em muito pouco tempo, a Unilever conseguiu, de facto, lançar o tal novo detergente no mercado - o Persil com agentes abrasivos.

Correu mal. A fórmula funcionava bem demais e, além da nódoa, destruía também a roupa. A empresa teve um prejuízo de 1,6 biliões de dólares com a aventura.

É caso pra dizer: QUE BURRO! Foi, com certeza, sumariamente despedido…

Não, não foi.

Mais: meses mais tarde, o CEO da empresa reformou-se e, quem é que escolheu para seu sucessor? O tal Niall Fitzgerald. Porquê?

Pela forma como Niall encarou o fracasso: minimizando os custos, recuperando os atrasos e, principalmente, pelas lições que retirou desse episódio - passando a ter muito mais atenção aos aspectos críticos de modo a evitar a repetição do erro.

Niall Fitzgerald tornou-se uma lenda no mundo dos negócios.[1] O seu principal mantra era que todos os negócios de sucesso tinham dois componentes críticos e inseparáveis: a inovação e o risco. “Zero risco, zero inovação” – costumava dizer.

Niall assumia que o papel dos líderes das empresas era tomar decisões e gerir as consequências dessas decisões – ie, assumir o risco de falhar. “Enquanto o papel da gestão é criar procedimentos que permitam lidar com a complexidade (conferindo segurança e previsibilidade), ao líder cabe promover algum caos. Deve criar um ambiente em que as pessoas sintam que podem assumir riscos.” De facto, a existência de procedimentos é importante. É isso que permite que não estejamos a questionar tudo a toda a hora. Os procedimentos são o “piloto-automático” que permite fazer as coisas mecanicamente, com rapidez, ritmo, padrão, certeza (por isso é que ele existe na aviação). Mas os procedimentos também são responsáveis pela inflexibilidade que existe dentro das organizações. Para evoluir é preciso experimentar novas soluções. É necessário “desligar o piloto automático”. Mas isso implica aceitar riscos. Claro que há que estar preparado; rodear-me dos melhores. Mas há também que ter a consciência que, por muito bem preparados que estejamos, quando se entra em território desconhecido, os imprevistos vão sempre acontecer. Porque a realidade é mutável e complexa. Como se costuma dizer, “na prática, a teoria é outra”. Daí que tenha de haver espaço para o erro. Porque não existe inovação sem experimentação. O erro faz parte da aprendizagem e do conhecimento.

Niall Fitzgerald sublinhava que “com o direito a arriscar vem o direito a errar. Ter um cargo de chefia significa ser tolerante com as falhas, sem usar isso como desculpa para uma má performance. Um dos chefes que mais me marcaram costumava dizer que quem não fez erros suficientes devia ser despedido – porque só não erra quem não tenta!”[2]

Em Portugal, os erros pagam-se caro. Ser despedido, chumbar de ano ou falir uma empresa representa uma mancha de vergonha que será carregada para o resto da vida. Nunca é encarado como uma experiência valiosa, necessária para evoluir, para evitar a repetição dos erros. Por isso mesmo, erramos pouco – e erramos pouco porque arriscamos pouco. Arriscamos pouco porque não valorizamos o prémio e porque normalmente este é muito menor do que o castigo do fracasso.[3]

As próprias pessoas escondem os seus insucessos e desculpabilizam-se. Os despedido dizem-se vitimas duma fractura profissional. Os chumbados vítimas de uma injustiça do sistema. Os falidos, de um sub-produto da inexperiência. Apenas sabemos lidar com o sucesso. E por isso preferimos jogar pelo seguro. Arriscar pouco, para ganhar pouco.

É preciso mudar esta mentalidade. E nisso, as empresas têm um papel activo a desempenhar. Se uma empresa não aceita que por vezes pode falhar, então não vai ter colaboradores dispostos a correr riscos e envolverem-se em projetos inovadores. A inovação são ideias novas em ação. Por isso, é importante testar e experimentar. Passar à ação, definir projetos pilotos, limitar o âmbito, controlar e monitorar eventuais danos laterais. Só conseguimos acertar se conseguirmos falar sobre aquilo que correu mal. Não para identificar culpados ou ouvir desculpas mas para corrigir erros. Por isso, incentivar a livre discussão dos erros, diminui os custos, e aumenta a melhoria continua e a criatividade global da organização.

Nunca se sabe de onde poderá sair a próxima ideia revolucionária. Por isso, “apoie o risco. Não se esqueça que todas as pessoas são normais, até que as conheçamos um pouco melhor”.[4]

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

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[1] Ao assumir os destinos da Unilever, Niall Fitzgerald adoptou uma estratégia agressiva de crescimento, assente na qualidade em vez de na quantidade das marcas representadas. Porque – como dizia o Marechal Foch - aquele que defende tudo não defende nada. Delineou um plano a 5 anos, destinado a adquirir marcas mais fortes e vender as que tivessem um valor mais reduzido. No final desse período de 5 anos, a Unilever passou de 1.600 marcas para apenas 400, tornando-se numa organização mais lean e rentável.

[2] Unilever press release, November 21, 2003

[3] Talvez por isso, dedicamo-nos sobretudo a criticar quem teve a coragem de agir ("eu no lugar dele, tinha feito bem melhor! Ai se fosse comigo!”). Mesmo sem conhecer as dificuldades de quem está no terreno, mesmo sem ter experiência suficiente para saber realmente do que falamos, todos somos "treinadores de bancada". Prova disso é o número inusitado de comentadores que por aí proliferam.

[4] Jonas Ridderstrale

Administrando erros e vencendo!¹

Artigo redigido por Davide Gouveia*    
DG68|2007-13|14 

Erros profissionais não estão nos planos de ninguém. Ninguém imagina que possa errar um pênalti, muito menos se esse pênalti for na partida final do campeonato. Mas isso é coisa que acontece e, nessas horas, alguns conceitos de marketing são remédios muito mais eficazes do que desespero e fuga.

No dia 31 de outubro de 1996, às 8 horas da manhã, um avião da TAM caiu, 25 segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo.

O acidente, no qual morreram 98 pessoas, tinha todos os ingredientes para quebrar a empresa. Além da gravidade em si, do número de vítimas e dos danos materiais causados, era um desastre que caía como uma luva para os interesses da concorrência e de outras empresas interessadas em se aproveitar comercialmente da situação. Seria, enfim, um desastre completo.

Seria! Seria um desastre completo se o Comandante Rolim (presidente da companhia à época. Falecido em 2001) e sua equipe não estivessem preparados para enfrentar aquela situação.

Eles agiram de forma rápida, tomando providências simples, posicionando claramente a empresa e solucionando os problemas possíveis. Sabiam, por exemplo, que os parentes das vítimas seriam apresentados na televisão, chorando, mostrando a fotografia do parente morto e culpando alguém pelo “crime”. Por isso, prontamente eles “recolheram” o máximo de parentes que puderam em um hotel de luxo, com médicos, enfermeiros e psicólogos. Com isso eles mataram dois coelhos com uma só cajadada: providenciaram o atendimento às vítimas (os parentes também são vítimas) e evitaram todo o terrorismo que teria sido feito na televisão se os parentes ficassem “soltos”.

Em momento algum deixaram de informar à imprensa sobre o que estava acontecendo. Todas as ações foram rápidas e coordenadas. Parece até que eles estavam treinados para enfrentar uma catástrofe daquela envergadura.

Parece? É claro que estavam treinados! Uma empresa cuja atividade convive diariamente com o risco de acidentes graves precisa estar preparada para administrar os problemas causados por acidentes graves. Muita gente elogiou o comportamento da TAM naquele episódio. Eu mesmo acho que eles foram ótimos. Conseguiram reduzir ao mínimo as conseqüências inevitáveis do acidente.

Mas não foi, como muita gente quis dizer, puro feeling. Pura intuição de marketing do Comandante Rolim (até porque ele não estava no Brasil no momento do acidente e só voltou no dia seguinte).

Foi, antes de tudo, uma manifestação de competência, de preparo e de planejamento. A empresa agiu rápida e eficientemente porque estava “esperando” que coisas desse tipo acontecessem. Os procedimentos já estavam previstos.

E, justiça seja feita, se o acidente tivesse ocorrido com qualquer uma das outras grandes companhias de aviação, o comportamento, provavelmente seria o mesmo. Isto está nos manuais de condução de crises que todas as grandes empresas têm.

Esta é a lição que nós devemos tirar daquele lamentável acidente. Se você é prestador de serviços, você precisa ter consciência de que alguma coisa pode um dia sair errado. E você precisa pensar nessas coisas bem antes que elas aconteçam. Com a cabeça fria para fazer o melhor planejamento possível.

Qual é o arquiteto que deseja descobrir, com a obra em andamento e a concretagem programada para o dia seguinte, que uma determinada escada, por erro do projeto, não permite a passagem, em pé, de uma pessoa com mais de 1,70m.

Qual é o engenheiro civil que gostaria de ver uma obra construída por ele, cair três meses depois de concluída.

Qual engenheiro eletricista quer ver uma indústria com todas as suas máquinas paradas por uma semana, porque houve um erro no cálculo do dispositivo de proteção e os transformadores queimaram.

Durante a carreira profissional de um engenheiro ou de um arquiteto, problemas podem ocorrer. Erros podem ser cometidos. Alguns menores, com pequenas conseqüências. Outros, maiores, potencialmente destruidores de uma carreira. É óbvio que esses problemas não são desejados. 

Mas eles precisam ser previstos. Na hora de um problema você precisa ter claro algumas considerações sobre marketing e precisa saber com certa precisão o que fazer ou que postura assumir.

Vamos sugerir alguns comportamentos e procedimentos que poderão ser úteis para a minimização de um problema. Lembre-se: esses procedimentos e comportamentos precisam estar introjetados em você. Não se trata de “sofrer por antecipação”. Trata-se de estar preparado para administrar as conseqüências de um erro profissional. Trata-se, também, de fazer as coisas certas desde o início, evitando assim que um eventual erro profissional se transforme num desastre.

1. Não saia por aí dizendo que você não tem culpa de nada. Que você fez tudo certo. Que você está coberto de razão. Mas também não saia assumindo a culpa pelo problema, a menos que você tenha certeza absoluta de que o problema foi gerado por um erro seu. Muitas vezes aquilo que parece óbvio não é tão óbvio assim. Não custa nada esperar um pouquinho antes de manifestar alguma conclusão. No entanto, desde o primeiro momento, você deve mostrar-se disposto a aceitar que o erro foi seu, desde que isso seja demonstrado.

2. Não fuja do campo de batalha. Apresente-se no local do problema. Muitas vezes a vítima (o cliente) não quer a reparação financeira pelo estrago causado. Ele só quer ter alguém em quem possa colocar a culpa. Ele quer que você veja a cara dele diante daquele desastre. Nessas horas, deixar de atender o telefone ou sair da cidade é a maneira mais simples de amplificar o tamanho do problema. Além disso, as pessoas têm um natural constrangimento de dizer “verdades” quando estão na presença do principal atingido. Assim, se você estiver no local, já reduz bastante o falatório;

3. Não tenha a ilusão de que vai eliminar todo o problema, utilizando técnicas de marketing e de relacionamento. Muitas vezes você precisa, além de reconhecer o erro, assumir as conseqüências financeiras que o problema traz. Nesses casos convém, antes de fazer o contrato, fazer uma análise de riscos e incluir cláusulas que tratem do assunto.

Em alguns casos, faça seguro. O seguro contra danos materiais causados por erros profissionais, além de aumentar a sua segurança, pode ser uma boa propaganda da sua empresa. 

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

¹ Fonte: Ênio Padilha 

Engenheiro, escritor e palestrante. Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país. 

eniopadilha@uol.com.br

Como gerir um funcionário sem ética

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV13|2013-14 

Grande parte das empresas funciona sob a ilusão de que os empregados são geralmente “pessoas de bem” e que as “maçãs-podres” são uma exceção: funcionários sem ética são pouco produtivos e, como tal, devem ser despedidos. E a conversa acaba aqui.  

Este é um equívoco comum. Geralmente pensamos que a honestidade e a competência têm uma correlação positiva - mas a verdade é que existem tantas pessoas honestas que são incompetentes como pessoas competentes que são desonestas.

Ainda recentemente, em conversa com a nossa amiga Marlene Rosário (Directora de RH da Bosch – Ovar Plant) ela dizia que, na Bosch, a avaliação do desempenho dos trabalhadores tem em conta – não apenas se os objectivos foram alcançados – mas também o modo como esses objectivos foram atingidos (i.e., se estão de acordo com os valores éticos que a empresa pratica). E, de facto, se pensarmos bem, é possível ser altamente produtivo deixando um “rasto de destruição” à sua volta: chefias que abusam dos elementos da sua equipa, trabalhadores que se evidenciam à custa do trabalho dos seus colegas, vendedores que poem em causa relações futuras com clientes e fornecedores só para aumentarem a margem de lucro numa única transacção.

A actuação dos trabalhadores reflecte-se na imagem das empresas – e a reputação desta no mercado é o seu maior activo. Basta pensarmos nos escândalos Enron e WorldCom, que para além de levarem essas empresas à falência, custaram à economia norte-americana cerca de 40 mil milhões de dólares.

A Harvard Business Review publicou recentemente um artigo que pretende dar resposta a esta questão: Como se lida com indivíduos com comportamentos pouco éticos, especialmente se forem talentosos e difíceis de substituir?

Nele, Tomas Chamorro-Premuzic[1], enumera alguns exemplos extraídos da literatura académica sobre a maneira de gerir empregados moralmente débeis:

Liderar pelo exemplo: Tem de haver coerência entre o que as chefias apregoam e a forma como actuam. As pesquisas provam que o nível de moralidade dos líderes determina o grau em que os empregados percebem a organização como sendo ou não ética. Para os gestores, a implicação é clara: se quer que os seus empregados atuem com moralidade, comece por fazer o mesmo. Isto é particularmente importante para os gestores diretos. Não adianta prometer recompensas que sabe à partida que não pode proporcionar. Mas também não adianta usar um discurso miserabilista, escudando-se na “crise” para não recompensar os seus trabalhadores, se depois a empresa publica relatórios de contas a propagandear aos accionistas os excelentes resultados daquele exercício. A credibilidade da organização é essencial para mobilizar os seus trabalhadores – e o “rosto” da organização junto dos colaboradores são as chefias. Os estudos meta-analíticos demonstram que, quando os subordinados confiam nos seus supervisores, são mais motivados e, logo, mais produtivos no trabalho - por isso toda a gente fica a ganhar.

Apostar na meritocracia: Conta-se que, há uns anos, no calor de uma discussão sobre uma decisão estratégica, um administrador de uma grande empresa não tinha mais argumentos para convencer um dos seus diretores e ameaçou: "Não esqueça que o senhor ocupa um cargo de confiança!" "Está enganado" – reagiu o director - "o cargo é de competência! Se fosse de confiança quem estava no meu lugar era o seu filho." Muitas empresas privilegiam a “confiança pessoal” em vez da competência. Involuntariamente, a mensagem que é transmitida para os trabalhadores é que por muito que se esforcem, os lugares de chefia serão sempre atribuídos a familiares e amigos (onde se inclui o colega de partido, o facilitador ou outra figura do género) - e não necessariamente aos que estão melhor preparados para exercer essas funções.  

As empresas que apostam na transparência – definindo planos de carreira claros, para que os trabalhadores percebam quais os passos que devem dar para serem promovidos até ao topo da hierarquia (desempenhando funções diversificadas, adquirindo formação e experiência) – transmitem um sentido de segurança, justiça e confiança aos seus trabalhadores. A certeza de que vale a pena trabalhar seriamente pois as recompensas surgirão a médio/longo prazo. Porque a confiança gera confiança.

Comprometimento: As pesquisas mostram que a satisfação no trabalho é responsável por alguns dos efeitos de moralização pessoal no comportamento profissional contraproducente. Mesmo os indivíduos menos éticos terão mais probabilidade de agir moralmente se estiverem comprometidos com o trabalho: se tiverem um trabalho desafiante, se tiverem a noção que são uma peça importante da equipa e que a sua performance pode influenciar o resultado final; se se sentirem valorizados, se sentirem que são tratados como adultos e lhes são dadas responsabilidades e oportunidades de progressão na carreira. Dentro da mesma lógica, alienar os trabalhadores dos processos de decisão, mostrar-lhes que por muito que se esforcem “não fazem mais do que a sua obrigação”, deixa-los estagnar na carreira, pode aumentar o descomprometimento moral até dos mais íntegros.

Invista em formação moral. A maioria das pessoas desenvolve as suas predisposições morais antes de chegar à idade adulta. Assim, as organizações podem influenciar as escolhas éticas dos empregados através de programas educacionais explícitos. Por exemplo, o "Ethics Resource Center" relata que as empresas que implementam programas formais para apoiar as escolhas éticas, como o whistleblowing (ie, a denúncia de comportamentos ilegais), diminuem os comportamentos contraproducentes e as condutas incorretas, além de aumentarem a satisfação dos empregados.

Reduza as tentações: Como disse Oscar Wilde, "toda a gente pode ser boa no campo: aí não há tentações". O comportamento ético é uma função, tanto das personalidades das pessoas, como das situações em que se encontram. Toda a gente tem um lado negro, mas os aspetos anti-sociais das nossas personalidades têm muito mais probabilidade de vir à superfície em ambientes tóxicos ou situações de pressão moral fraca. É difícil mudar a personalidade de alguém, mas os gestores podem fazer muito para mudar o ambiente em que os seus colaboradores vivem. Podem ajudar os colaboradores que são menos capazes de exercer o autocontrolo, instituindo procedimentos que desencorajem esses comportamentos – por exemplo: ao proibir que os colaboradores aceitem ofertas acima de 50 dólares – sejam elas quais forem – deixa de existir a tal “zona cinzenta” em que meras ofertas de cortesia se tornam subornos/instrumentos de pressão.

Crie uma cultura altruísta: Embora a cultura organizacional não possa ser criada da noite para o dia, os relatórios meta-analíticos demonstraram que uma cultura assente em valores altruístas (como a “responsabilidade social corporativa”) desencoraja os comportamentos profissionais sem ética. Por outro lado, uma cultura que promove apenas o interesse próprio incentiva a lógica de que os “meios justificam os fins”. Mas atenção: não é suficiente incluir a "integridade" como um valor organizacional nuclear - a maioria das empresas já o fazem, juntamente com a "criatividade", a "diversidade" e a "atenção ao cliente ". Mas isso de nada adianta se forem meros chavões: palavras bonitas que se escrevem nos websites. O que é importante é persuadir os trabalhadores que a organização valoriza verdadeiramente comportamentos generosos e altruístas.

Claro que, nesta altura, poderá estar a perguntar-se: não será possível, simplesmente, não contratar pessoas desonestas? Isso é mais fácil de dizer do que de fazer. Um gestor pode tentar aperceber-se da moralidade de um candidato através de entrevistas ou questionários de avaliação pessoal cuidadosos. Mas, como foi referido num artigo recente, existe "um problema lógico com a auto-avaliação da integridade. As pessoas que não a possuem especializam-se em manipulação e engano, o que torna as suas auto-avaliações uma fonte duvidosa de informação".

E, contudo, visto que a prevenção é claramente a melhor solução, os responsáveis pelo recrutamento terão de confiar noutros meios: a avaliações pelos pares, a avaliações 360º (em que a organização avalia a relação do avaliado não só com os pares e com as chefias mas também com os seus subordinados) e uma verificação rigorosa das referências. O comportamento passado é o melhor meio de prever o comportamento futuro, pelo que obter dados fiáveis acerca da reputação dos candidatos é a melhor maneira de avaliar a sua integridade. Se não o fizermos, os comportamentos imorais continuarão a ser o "assassino silencioso" de carreiras individuais e da eficácia organizacional.

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

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[1]Tomas Chamorro-Premuzic é uma autoridade internacional em perfis de personalidade e testes psicométricos. É professor na University College London (UCL), vice-presidente de investigação e inovação na Hogan Assessment Systems, tendo leccionado anteriormente na London School of Economics e Universidade de Nova Yorque. É co-fundador da metaprofiling.com e autor do livro Confidence: Overcoming Low Self-Esteem, Insecurity, and Self-Doubt.

“Gestor-Coragem”

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV13|2013-14 

Recentemente conheci Frederico Magalhães, um empresário Português que é um exemplo de coragem e resiliência. Depois de subir ao nível mais alto a que um empresário pode ambicionar, Frederico perdeu tudo – mas voltou a reconstruir a sua vida.

O texto que se segue resulta de uma conversa que tivemos e de um artigo que foi publicado sobre ele na revista EXAME. Uma história que, sem dúvida nenhuma, merece ser contada. 

Frederico nasceu e cresceu em Moçambique, país de onde saiu em 1974, quando começou a guerra civil. “Morreu imensa gente. Pensei na sorte, no privilégio que era poder ir embora dali, apenas porque o meu pai tinha acesso a uma avioneta” – lembra Frederico Magalhães. Por isso, durante toda a sua vida, uma ideia nunca lhe saiu da cabeça: “Prometi a mim e a Deus que haveria de voltar para ajudar a minha terra e os meus amigos”, afirma com nostalgia na voz.

Pouco tempo depois de regressar a Portugal, voou para o Reino Unido, onde terminou a licenciatura em Engenharia Mecânica, em 1980. Seguidamente, concluiu o doutoramento em Automação na Universidade de Cranfield, onde, em meados dos anos 80, acumulava as funções de professor e de investigador, dirigindo o departamento de robótica, onde trabalhava com empresas como a Rolls-Royce ou a Jaguar. “Percebi que, se queria ganhar dinheiro, tinha de montar uma empresa. Em 1988 associei-me a dois alunos, um alemão e um inglês” e fundaram a Integral Vision, empresa que, em 1993, empregava já 50 pessoas - mais de metade das quais com mestrados ou doutoramentos. “Tínhamos de tomar uma decisão porque o mercado estava a amadurecer. Ou nos deslocávamos para os Estados Unidos e continuávamos a crescer, ou eramos comprados.” A oferta feita pela Medar Inc. era irrecusável e a Integral Vision foi alienada por 10 milhões de euros. “Eu detinha 25% do capital da empresa. Vendemos a Integral Vision e ficámos com 10% da Medar”. Durante dois anos viajou entre Portugal, os EUA e o Reino Unido para fazer a transferência de conhecimento entre as duas sociedades.

O regresso a Moçambique

Em 1996 esteve prestes a ocupar o cargo de Chief Operations Officer da Medar Inc. “Fui com a minha mulher ao Michigan para procurar casa, escolher as escolas, comprar carro… mas pedi um mês de férias para visitar Moçambique”. Quando chegou a Chimoio, na Beira, a terra onde cresceu, não pôde fugir da sua promessa. “Estava à venda a Textáfrica, a empresa que o meu pai tinha fundado em 1944 enquanto trabalhava para o Banco Português do Atlântico”.

Em nome de um sonho abdicou de um futuro no país mais rico do mundo e investiu, juntamente com o pai, Manuel Magalhães, numa das regiões mais pobres do planeta. Ficou responsável por uma fábrica com 60 mil metros quadrados, 2 mil hectares de terreno, 2500 trabalhadores, ima aldeia, escolas, clinica…

“Nunca pensei que iria perder dinheiro. Tinha um projecto, a preocupação era pôr toda a maquinaria a funcionar. E passados dois meses estávamos a exportar tecidos para a Suiça”, afirma. “Em Moçambique as coisas correram mal por todas as razões menos as lógicas”: Legislação fundamental para abrir o mercado interno ao consumo foi publicada mas nunca aplicada. “Queria renovar a maquinaria e tinha um financiamento do BEI de 18 milhões de euros. Passaram-se 1998, 1999, 2000 e a lei nunca entrou em vigor. Não fiz aquele investimento e a fábrica fechou em 2000. Se o Governo Moçambicano tivesse dito logo no inicio que não conseguia proteger o mercado interno, tínhamos aplicado outra estratégia.”

Mas uma desgraça nunca vem só. À medida que a situação se degradava, a mulher de Frederico ia-lhe pedindo que desistisse, que pensasse na família, que fossem embora dali. Frederico ia-lhe pedindo que aguentasse. Só mais um esforço. Não podia desistir enquanto ainda houvesse uma réstia de esperança de recuperar a fábrica. No final de 1999, a mulher de Frederico tem um desastre de carro. Frederico fica viúvo e passa a ser o único responsável pelos 4 filhos. “Desatinei durante um ano e meio. Só recomecei a trabalhar em Abril de 2001.” Reactivou a Sisqual, uma empresa em Matosinhos que fundara em 1992, pouco antes de vender a firma britânica, e que se dedica ao desenvolvimento de equipamentos e programas informáticos para recolha, backup e transferência de dados, utilizando suportes fixos e móveis. Em 2004 facturou 1,3 milhões de euros – um crescimento de 50% face ao ano anterior – sendo, actualmente, uma empresa com uma posição sólida em Portugal e com escritórios em Angola, Cabo Verde, Moçambique e Brasil.

Frederico diz que não desistiu “porque não podia desistir. Tinha uma família que dependia de mim”. Diz também que, durante os períodos de maior desespero, houve dois aspectos que lhe permitiram manter a sanidade: “o desporto – que me permitia distrair-me e descansar a cabeça - e a minha fé em Deus. Apesar de tudo, acho que sou um privilegiado. A convivência que tive com os meus amigos africanos, a forma como eles encaram a vida, permitiu-me pôr as coisas em perspectiva”.

Sem dúvida uma história inspiradora, que nos mostra que a vida não é feita só de conquistas; que as tragédias acontecem – muitas vezes por fatores que estão fora do nosso controlo; mas que é sempre possível “dar a volta” a uma situação desesperante. 

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

O Princípio 90/10

Artigo redigido por Davide Gouveia*    
DG67|2007-13|14

Que principio é este?

De acordo com Stephen Covey, 10% da vida estão relacionados com o que se passa connosco e não temos controle sobre eles, já 90% com a forma como reagimos aos fatos que vão determinar suas conclusões.

O que isso quer dizer? Realmente, não podemos evitar que o carro enguice, um avião atrase, um semáforo fique vermelho, etc. Mas, você é quem determinará os outros 90%. 

COMO? Com a sua reação.

Exemplo: Você esta tomando o café da manhã com sua família. Sua filha, ao pegar a xícara, deixa cair café na sua camisa branca de trabalho. Você não tem controle sobre isto, mas terá sobre o que acontecerá em seguida.

Então, você se irrita.  Repreende severamente sua filha, ela começa a chorar. Você censura sua esposa por ter colocado a xícara muito na beirada da mesa e daí, tem o prosseguimento de uma batalha verbal. Contrariado e resmungando, você vai trocar a camisa e voltando, encontra sua filha chorando mais ainda e ela acaba perdendo o ônibus para a escola. Sua esposa vai para o trabalho também contrariada e você tem que levar sua filha de carro para a escola. Como esta atrasado, dirige em alta velocidade é barrado por um guarda de trânsito e multado após 15 minutos de discussão. Deixa sua filha na escola, que desce sem se despedir de você e ao chegar ao escritório, percebe que esqueceu de sua maleta.

Seu dia começou mal e parece que ficará pior. Você fica ansioso para o dia terminar e quando chega em casa, sua esposa e filha estão de cara fechada, em silêncio e frias com você. Por quê? Por causa de sua reação ao acontecido no café da manhã. 

Pense: por que seu dia foi péssimo?

1. Por causa do café?
2. Por causa de sua filha?
3. Por causa de sua esposa?
4. Por causa da multa de trânsito?
5. Por sua causa?

A resposta correta é a de número 5, pois o fator determinante foi a ausência de controle sobre o acontecido.

De outra forma:
O café cai em sua camisa. Sua filha chora e você diz gentilmente a ela: "Esta bem querida, você só precisa ter mais cuidado".
Depois de pegar outra camisa e a pasta executiva, você volta, olha pela janela e vê sua filha pegando o ônibus. Dá um sorriso e ela retribui dando adeus com a mão.

Notou a diferença?
Duas situações iguais com finais opostos. Portanto se alguém fizer um comentário negativo, procure não levar a serio, evitando assim ser afetado e tirando sua energia.

Aqui temos um exemplo de como aplicar o Princípio 90/10. Se alguém diz algo negativo sobre você, não leve a sério, não deixe que os comentários negativos te afetem. Reaja apropriadamente e o seu dia não focará arruinado. 

Como reagir a alguém que te atrapalha no trânsito? Você fica transtornado? Golpeia o volante? Xinga? Sua pressão sobe? O que acontece se você perder o emprego? Por que perder o sono e ficar tão chateado? Isto não funcionará. Use a energia da preocupação para procurar outro trabalho. Seu vôo está atrasado, vai atrapalhar a sua programação do dia. Por que manifestar frustração com o funcionário do aeroporto? Ele não pode fazer nada. Use seu tempo para estudar, conhecer os outros passageiros. Estressar-se só piora as coisas. 

Agora que você já conhece o Princípio 90/10, utilize-o. Você se surpreenderá com os resultados e não se arrependerá de usá-lo. Milhares de pessoas estão sofrendo de um "stress" que não vale a pena, criando sofrimentos, problemas e dores de cabeça. Por isso vale conhecer e praticar o Princípio 90/10!

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

O último a sair

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV12|2013-14 

Nota: Este artigo foi publicado no dia 13 de Junho de 2014 pelo partner do blogue Antonio Machado Vaz, na revista Vida Económica. 

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

NÃO TE DEIXES DE AVENTURAS [1]

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV11|2013-14 

Ao contrário dos pobres - cujos pilares de vida foram devastados nos últimos anos pela realidade e que, cada vez mais, fazem um esforço tremendo para pagar as contas da água e da luz a tempo e horas ou comer um bife - a classe média/alta lusitana vive ancorada em mitos.

Casa grande com garagem para 3 carros e imensos halls, na Foz ou na Lapa, Lexus ou BMW, miúdos nos colégios privados, férias na neve (Chamonix), férias de água quente numa qualquer ilha das Caraíbas, roupa de marca, relógios daqueles franceses com 3 nomes, almoços nos restaurantes da moda (a € 100 por cabeça), uma parafernália indizovel de gadgets, TV Cabo.

O que me surpreende, quando analiso e penso na vida dos meus amigos muito bem sucedidos lá fora, que trabalham em gabinetes 3x2m na MTV em Los Angeles, que moram em casas com 60 m2 no Harlém, em Nova York, que trabalham na Goldman Sachs mas se deslocam de metro. 

Obviamente que as coisas têm importância relativa consoante a idade, o que já se conseguiu, os planos de vida, os hábitos locais, etc.

Na minha circunstância actual (com cancro), pensar o sentido da vida faz um pouco mais de sentido do que para a maioria das pessoas. Olhando para trás, só fica a pergunta: “Viveste a vida que pensaste, quiseste, escolheste?”

A vida deste segundo grupo que falei é uma vida consciente? É a vida que eles determinaram que seria, a que os faria mais felizes?

Imaginemos por um momento uma família feliz: pai, José, Engenheiro de sistemas na PT (2.500 a 3.000 euros por mês), mãe professora, filhos bons alunos, sem problemas. Conseguem ser felizes encarando um futuro em que os dias se repetem, sempre iguais?

Um dia, o pai chega a casa, junta a família e diz: “Olhem, não gosto do que faço 10 horas por dia, sou infelicíssimo, perdi o líbido, tomo quilos de pastilhas para dormir, não me sinto bem, a minha vida não faz sentido. Toda a vida quis ser dono do meu tempo, quis usar o tempo para fazer coisas diferentes, para ter uma vida rica, cheia de sentido, estou-me a cagar prós óculos de marca e para as gravatas XPTO. Quero apenas ser dono de mim e estar mais tempo convosco e fazer coisas novas. Concorri e fui aceite no liceu da Amadora. Fiz contas e, se vendermos a casa e formos viver para um T2 na Rinchoa, conseguimos viver acima da sobrevivência e eu poderei chegar a casa mais cedo e brincar com os miúdos; poderei finalmente aprender a tocar viola – velho sonho de 30 anos; poderei correr e pôr-me em forma; poderei colaborar no projecto dos “sem-abrigo” locais em que a vossa mãe sempre quis participar – vamos participar juntos… Materialmente, para todos, a vida não será tão abundante (acabou-se o Nesquik, a Sport TV e a neve) mas estaremos muito mais tempo juntos, de melhor humor. Claro que haverá menos Urban e ténis Adidas – mas por cá continuarão as musicas, os livros, as conversas, mais jogos de futebol. Começaremos todos a pintar, mantêm-se os jantares com amigos (agora em casa, em vez de no restaurante). E o Pedro Nunes é um bom liceu…”

Como somos tão facilmente capazes de recusar a felicidade?

Melhor: porque é que ninguém, conhecendo a sua matriz de felicidade, é capaz de mudar de vida?

Esta história é uma ilustração incompleta. Teremos de levar em consideração muitos outros factores e, obviamente, o que querem a mulher e os filhos, os amigos, o resto da família. Mas digam lá a sério: a alternativa de felicidade apresentada não parece irresistível? Estatisticamente, porém, quantos mudam?

Eu conheci uma ou duas pessoas… e mesmo assim, com risco limitado.

Há 3 razões para não mudarmos: não somos capazes de desenhar um modelo de vida novo; tendo tudo, não percebemos qual é o incentivo à mudança; tememos cansar-nos do que ainda nem sequer experimentamos. “E se depois me farto da guitarra?” Assim, deixamo-nos contaminar pela resposta dos grupos de referência e pelas nossas circunstâncias, além da desconfiança que geraríamos nos outros, esses que naturalmente se afastariam dos novos freaks do bairro… Aceitamos a frase: DEIXA-TE DE AVENTURAS…

[1] Último texto de Manuel Forjaz para a revista “Sábado”, enviado por ele um dia antes de morrer, em casa, no dia 6 de Abril de 2014 (texto publicado na edição de 10 de Abril de 2014). A sua vida mudou por causa do envelope azul que lhe foi entregue no hospital CUF, em Março de 2010. Manuel Forjaz, então com 47 anos, não fumador, ficou a saber que tinha um nódulo no pulmão esquerdo. Quando recebeu a noticia do cancro, o empresário não chorou, como garantiu na sua auto-biografia “Nunca te distraias da Vida”, lançada em Fevereiro passado. Pensou no pai, Nuno, e no irmão mais velho, Gonçalo, ambos vitimas de cancro: o primeiro morreu em Setembro de 2006, o segundo em Março de 2012. “Manel” - como era tratado pelos mais próximos – manteve a doença em segredo até 17 de Maio de 2010, quando escreveu uma carta aos amigos a revelar que afinal não estivera de férias, em Xangai, e que não era um super-homem. Estivera retirado, a receber mais uma dose de quimioterapia que o deixara debilitado. Nas conferências que dava pelo país, fazia sempre uma piada. “Se precisarem de dinheiro, liguem. Se precisarem de trabalho, liguem. Mas eu sei que vocês não vão ligar. Estão todos gordos!” Como disseram os amigos no dia do seu funeral, Manel “era uma carta fora do baralho”.

  
* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Motivação e Auto-confiança

Artigo redigido por Davide Gouveia*  
DG66|2007-13|14 

Esta é uma pergunta retórica. Para fazerem introspecção. É preciso pensar nisto de vez em quando porque “o uso desenvolve, o não uso atrofia” (Lamarque). 

Antes, de me centrar na resposta a esta pergunta:" Quem é que motivaram hoje?", vamos analisar o exemplo de Michael Phelps: 

História: O Phelps é o maior atleta olímpico da história. 18 medalhas olímpicas. Foi entrevistado para o “60 minutos” e sabem onde é que ele as guarda? Embrulhadas numa t-shirt velha. Quando as desembrulhou, o jornalista começou a contá-las e eram só 17 medalhas. “Pois só” respondeu o Phelps. “onde está a outra?”. “Não sei… só agora é que reparei que falta uma”.

Se eu tivesse uma medalha olímpica – o símbolo da excelência absoluta - Punha-a num quadro, num lugar bem vísivel à porta de casa, com seguranças, que era para que toda as pessoas que lá passassem, vissem MUITO BEM!   

Pensa que o Phelps se dedicou ao seu desporto com as medalhas em mente? Não. Para ele foram uma consequência da motivação que ele tinha. A maior parte das pessoas acha a ideia das medalhas muito apelativa, mas depois, quando é preciso trabalhar no duro, fogem como ratos! 

A ideia é só uma:  Ou fazemos diferente ou não fazemos falta nenhuma no mercado de trabalho!

E fazer diferente pode ser a vender sacolé (um geladinho aqui no Brasil preparado dentro de pequenos saquinhos de plástico)… mas com um sorriso - isto é ser diferente dos outros -  não é preciso inventar a roda! 
Temos de nos diferenciar. De fazer diferente dos outros! 

Quando se pergunta nas empresas se as pessoas estão motivadas ficam todos a olhar uns para os outros.  Mas como está lá o chefe, dizem todos o mesmo: “Estamos… Graças a deus…!”.  

E vocês? Quem é que motivaram hoje? 

Se vocês não motivam ninguém, também não são motivados. Têm o que merecem. Dêem vocês o primeiro passo! Isto é a tabuada dos 2 da psicologia: “comportamento gera comportamento”. São transacções comportamentais. “Somos todos átomos em colisão”

Depende de nós! Apanhem as pessoas em flagrante… a fazer as coisas bem feitas! É um paradigma diferente!

Por exemplo: quando o homem do talho (açougue - no Brasil) tira a gordura das costeletas. Nós agradecemos? Reconhecemos o esforço adicional? Ou pensamos “não fez mais que a obrigação dele”?

É que se é assim, então ninguém é motivado porque também “não faz mais do que a sua obrigação!”.
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História: Dois homens, seriamente doentes, ocupavam o mesmo quarto num hospital. Um deles ficava sentado na cama durante uma hora todas as tardes, para drenar líquido dos pulmões. A sua cama ficava próxima da única janela existente no quarto. O outro homem era obrigado a ficar deitado de bruços na sua cama o tempo todo. Eles conversavam muito. Falavam sobre as suas mulheres e famílias, as suas casas, os seus empregos, sobre o serviço militar e onde costumavam ir nas ferias. E todas as tardes, quando o homem perto da janela podia sentar-se, ele passava todo o tempo descrevendo ao seu companheiro todas as coisas que ele podia ver através da janela. O homem na outra cama começou a esperar por esse período onde seu mundo era ampliado e animado pelas descrições do companheiro. Ele dizia que da janela dava pra ver um parque com um lago bonito. Patos e cisnes brincavam na água enquanto as crianças navegavam seus pequenos barcos. Jovens namorados andavam de braços dados no meio das flores e estas possuíam todas as cores do arco-íris. Grandes e velhas arvores cheias de elegância na paisagem, e uma fina linha podia ser vista no céu da cidade. Quando o homem perto da janela fazia suas descrições, ele o fazia de modo primoroso e delicado, com detalhes e o outro homem fechava seus olhos e imaginava a cena pitoresca. Uma tarde quente, o homem perto da janela descreveu que havia um desfile na rua e embora ele não pudesse escutar a musica, ele podia ver e descrever tudo. Os dias foram passando. O homem que ficava perto da janela morreu pacificamente durante a noite. Assim que julgou conveniente, o outro homem pediu a enfermeira que mudasse sua cama para perto da janela. Vagarosamente, pacientemente, ele apoiou-se nos cotovelos para conseguir olhar pela primeira vez pela janela. Finalmente, ele poderia ver tudo por si mesmo. Ele se esticou ao máximo, lutando contra a dor para poder olhar através da janela e quando conseguiu faze-lo deparou-se com um muro todo branco. Ele então perguntou a enfermeira o que teria levado seu companheiro a descrever-lhe coisas tão belas, todos os dias se pela janela só dava pra ver um muro branco? A enfermeira respondeu que aquele homem era cego e não poderia ver nada mesmo que quisesse. Talvez ele só estivesse pensando em distrai-lo e alegrá-lo um pouco mais com suas historias.

Sem dúvida, há uma tremenda alegria em fazer outras pessoas felizes, independente de nossa situação atual. 

Há que motivar os outros: “comportamento gera comportamento”! 

“Que aquele que deseje gozar um bom futuro, não desperdice nada do seu presente” (Mahatma Gandhi).

O problema é que em Portugal, quanto mais desgraçadinho, melhor!
Ken Blanchar dizia que “Portugal sofre de um fenómeno de QUAQUING.” Estamos sempre a choramingar; a queixarmo-nos (se fosse modalidade olímpica, ganhávamos!) Qualquer coisa e já estamos: “QUA, QUA, QUA”!

Até fico com dor de barriga, com esta atitude! Se calhar porque estou no Brasil, e já mudei um pouco de mentalidade! Sim, se alguma coisa este país me tem proporcionado é a capacidade de não desistir, ficando aqui no Brasil por muitos anos ou não, esta "vitalidade" tem sido uma mais-valia tremenda para mim!

Como alguém me dizia ontem, nem pareces português! A quem eu respondi, sou português, com um tremendo orgulho, adoro o meus país, que tem pessoas competentíssimas e altamente motivadas, do melhor que o mundo tem para oferecer a nível profissional, o problema é que nos últimos anos fomos aglutinados por uma onda de pessimismo provocada por uma gestão desgovernada a nível publico e afirmo PRIVADO, com muitos gestores "cristalizados" no poder sem competência nenhuma. Mas, isso será conversa para uma outra publicação!

O mundo está cheio de gente que “não podia”!
Ai porque eu não sou bonito!
Ai porque eu não sou inteligente!
Ai porque eu não sou da cidade! 

Há gente que não tem nada disso e que consegue! Nós também conseguimos!

“Perseguir objectivos ou esperar que a vida aconteça é a diferença entre o sucesso e a mediocridade” (John Kennedy)

Objectivos realistas e mensuráveis! 

 Exemplo: Havia um miúdo pequenino, com problemas de crescimento, que tinha tudo para não ser nada... 

-->“Frequentemente, a oportunidade perde-se porque se apresenta de fato-macaco e tem o aspeto de trabalho”       

(Thomas Edison)

No pain, no gain! 

A maior parte das dúvidas estão na nossa cabeça. Prepara-te e vai à luta!

“As nossas dúvidas são traidoras” (William Shakespeare)

Prefiro uma má-certeza do que uma boa dúvida! 

Ninguém dá nada a ninguém! 

Terreno fértil: a sociedade não é abstrata. Todos nós somos responsáveis. Cabe-nos a nós fazer alguma coisa. 

Decore a sua alma: soft skills!

E nunca se esqueça: Temos um dedo para apontar mas temos três que ficam a apontar para nós próprios!  

  
* Manager do Blogue desde Outubro de 2007. 

Nota Final: Este artigo foi redigido tendo como base de pensamento as ideias centrais da palestra "Fúria de Vencer" do Prof. Jorge Sequeira na Porto Business School.