Como Conseguir um Novo Emprego

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Fonte: http://fazercurriculum.com.br

Artigo redigido por Davide Gouveia*    
DG69|2007-13|14

A busca de um novo emprego, estando desempregado ou não é sempre um momento difícil, pois a  pessoa passa por uma revisão de seus paradigmas pessoais e profissionais.

 

Currículo bem elaborado, networking, preparação para entrevista e o bom marketing pessoal, são as principais ferramentas para alcançar uma oportunidade profissional. Independente de estar ou não ativo no mercado, o processo de busca requer dedicação e planejamento. 

Portanto veja abaixo algumas dicas para lhe auxiliar nesta busca:

- Lembre-se que a motivação pessoal é tudo e portanto, se você está desempregado, mude a sua postura : nunca diga estou  desempregado, diga e pense  “estou em busca de novas oportunidades ou disponível”.

- Você não é a única pessoa nesta situação e que amanhã é outro dia, demora-se em média 6 meses para se obter um novo emprego .

- Evite a todo custo a depressão pós-demissão (muito comum a partir do segundo ou terceiro mês no qual a pessoa está sem emprego).

- “Exercite o corpo e a mente agradecerá !".  Use o tempo para se manter em forma com caminhadas e exercícios leves, ou se você for sócio de algum clube freqüente-o,  afinal nunca se sabe se poderão fazer novos contatos e amizades.

- Você tem mais tempo para sua vida social e portanto aproveite este  tempo para visitar amigos e parentes, levar seus filhos para a escola (exercite o seu networking e também  procure ter bons momentos).

- Avalie seu desempenho nos últimos 3 empregos e veja cosias que fez bem, coisas que fez mal, e coisas que poderia ter feito (procure aprender com o passado e se preparar para o futuro).

- Veja quais competências você não tem no momento mas que são necessárias em sua área de atuação  e procure desenvolvê-las. 

- Procure na Internet alguns treinamentos e cursos de e-learning gratuitos e se recicle e aumente suas condições de empregabilidade.

- Localize a biblioteca mais próxima de você, para poder pegar livros de graça e se reciclar além de ter algum lugar para ir (ficar em casa nunca é bom).

- Atualize e também prepare o currículo em inglês e espanhol.

- Leia e releia e conheça muito bem o  seu currículo.

- Treine uma entrevista com todas as possíveis perguntas (em português, inglês e espanhol).

- Veja diariamente as vagas na Internet, jornais, network, banco nacional de empregos, central de solidariedade do trabalhador... 

- Além de ler o jornal em busca de empregos e novas oportunidades, mantenha-se  informado sobre política, economia e outros assuntos que podem ser abordados em entrevistas.

- Tente uma atividade voluntária, pois a mesma lhe manterá ocupado e também irá ficar bem em seu currículo, além de lhe propiciar um novo networking.

O telefone toca e, finalmente, você recebe aquela informação de que deve comparecer à empresa para uma entrevista de emprego. Esse é o sinal verde para se preparar e se livrar das derrapadas que podem acabar com o seu sonho de um novo cargo. 

Confira sete dicas para se sair bem:

Na sala de espera
Você acredita que só passará por uma avaliação ao entrar na sala de entrevista, certo? Errado! ''Costumamos perguntar à recepcionista como o candidato se comportou, se reclamou, se foi pouco educado'', revela Gerusa Torquato, gerente de recrutamento e seleção da Gelre, de São Paulo.

Ao falar sobre uma demissão
Dez entre dez selecionadores perguntam por que você deixou seu último emprego. Seja sincera, mesmo se foi demitida por algum deslize. Pode ser uma tentativa de pegá-la numa mentira, pois há como saber a verdade com um simples telefonema. ''Caso tenha feito algo errado, diga a verdade, porém fale que aprendeu com o erro'', esclarece Gláucia da Costa Santos, consultora de RH da Catho, empresa de recolocação profissional de São Paulo.

Ao argumentar por que quer trabalhar na empresa
Nesse caso, o entrevistador espera ouvir o quanto você conhece e se interessa pela firma. É o momento de dizer: ''Porque me identifico com os produtos ou serviços daqui'' ou ''porque conheço os projetos de expansão da companhia e desejo crescer junto''. Antes, estude sobre a organização. Visite o site da empresa e aprenda tudo sobre ela.

No uso do português
Os consultores são unânimes: estude, leia, procure corrigir seus vícios de linguagem. Sim, eles prestam muita atenção na maneira como você fala. Não importa o cargo, usar o idioma corretamente sempre ajuda bastante. Para algumas funções, como a de operador de telemarketing, é crucial ter o português nos trinques. Qualquer escorregão pode significar um adeus à chance!

Ao dizer quanto quer ganhar
Esse é mais um teste. Isso porque a maior parte das vagas tem um salário definido. Portanto, o objetivo da pergunta é avaliar se o candidato possui noção de mercado. Para não escorregar nessa casca de banana, diga que gostaria de ganhar no patamar de seu último (ou atual) emprego e mencione o valor.

Ao contar qual seu defeito
Muita gente se prepara para essa pergunta clássica pensando em sair pela tangente. Ou seja, responde dizendo ser perfeccionista ou muito ansioso, por isso resolve tudo rápido. Mas os entrevistadores não caem nessa tática. ''Aponte uma dificuldade real e, em seguida, diga o que tem feito para melhorar essa característica'', diz Gerusa Torquato.

No jeito como se comporta
Gestos bruscos, postura corcunda, cabeça muito baixa, nariz empinado, corpo esparramado na cadeira... São inúmeros os modos errados de se comportar numa entrevista. Seja natural e gesticule pouco. Sente-se com a coluna reta e não cruze os braços para não parecer estar na defensiva.

ACIMA DE TUDO MANTENHA O FOCO NO SEU OBJETIVO : Sucesso !!

 * Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

Notícias GP 2014_Parte 4

Notícia 1: O RH está ficando cada vez mais masculino 

 
Tradicionalmente dominado por mulheres, o RH está ficando cada vez mais masculino. São homens que já pedem para mudar de carreira, atraídos pela crescente função estratégica e visibilidade que a área adquiriu. 

Foi em Paris, em julho de 2009, quando estava expatriado havia mais de dois anos, que o engenheiro Ilder Camargo, então diretor técnico de Stainless Europe da Aperam South America, recebeu o convite para assumir a diretoria de RH para o Brasil e a América Latina.

A mudança foi uma surpresa para o executivo que tinha trilhado toda a carreira em áreas operacionais. Dois anos e meio depois, o mesmo tipo de convite foi feito a Luiz Thomé de Souza, outro executivo que só tinha trabalhado em áreas de negócios ou corporativas até assumir o RH da empresa aérea Gol.

 

No início de 2013, foi a vez de Paulo Miri, que trocou a vice-presidência de suprimentos pela de RH na Whirlpool, fabricante de eletrodomésticos.

Doze anos antes, José Ricardo Amaro, diretor de RH da Unipar Carbocloro, do setor de cloro-soda e derivados, já tinha feito movimento parecido. Ele acabara de trocar 17 anos de experiência em auditoria por um cargo na área de pessoas da Brasil Telecom. 

O movimento feito pelos quatro executivos tem acontecido com cada vez mais frequência nas companhias. Geralmente, o topo da empresa tem olhado para seus profissionais mais estratégicos e lançado a eles o convite para assumir a área de gestão de pessoas.

A consequência curiosa dessa migração é que a área de recursos humanos — tradicionalmente feminina — está sendo dominada pelos homens. De acordo com a pesquisa Top Executive Compensation, feita com 322 empresas pela consultoria Hay Group, a concentração de mulheres no RH vem diminuindo, especialmente quando consideramos o primeiro nível.

O estudo aponta que, em 2008, 21% das executivas participantes da pesquisa ocupavam a diretoria de recursos humanos. Em 2013, essa fatia caiu para apenas 14%. Sim, uma das explicações para esse fenômeno é o fato de mais mulheres terem optado por carreiras em outras áreas da empresa.

Mas a principal razão da evasão feminina do RH é a busca da própria companhia por profissionais de outros setores — já dominados por homens — para assumir a gestão de pessoas. Segundo Daniela Simi, diretora do Hay Group, há dez ou 15 anos o RH era muito mais feminino porque estavam lá pessoas oriundas do curso de psicologia, historicamente escolhido mais pelas mulheres. E isso mudou. 

Se, antes, os psicólogos — como lembra Daniela — eram os mais cotados para liderar a área, hoje os administradores de empresas — e entram aí também os engenheiros — são os preferidos. 

Mudança de perfil

Segundo o último levantamento feito pela Fundação Instituto de Administração (FIA) na pesquisa que dá origem ao Guia VOCÊ S/A — As Melhores Empresas para Você Trabalhar, 24,7% dos líderes de RH são administradores de empresas. Em segundo lugar, aparecem os psicólogos e em terceiro — e crescendo — os engenheiros. 

Na relação dos 22 vencedores do Prêmio VOCÊ RH — Profissional do Ano (13 homens e nove mulheres), por exemplo, a maioria (sete profissionais) graduou-se também em administração de empresas. Apenas cinco fizeram psicologia — todas mulheres. 

Rodrigo Saez, diretor de recursos humanos da Lenovo Brasil, que construiu toda a carreira em RH e acompanhou de perto essa transformação, acredita que a busca por uma nova formação de profissionais para assumir o RH é consequência da nova função que vem sendo exigida da área.

Antes mais focado na relação humana, hoje o líder de RH precisa saber ler um planejamento estratégico e traduzir pessoas em números. “Há 15 anos, éramos um departamento de pessoal que pagava férias e salário e cuidava do desligamento das pessoas”, afirma Saez.

“Hoje, definimos métricas para avaliar resultados e pagar os profissionais por meritocracia, desenvolvemos competências e habilidades e fazemos a conexão de tudo isso com o entendimento do negócio.”   

Nós trouxemos gente de negócios para cá e também colocamos pessoas de RH em outras posições”, diz Miri, da Whirlpool. Em sua área, os cargos de gerência e gerência-geral já são 54% ocupados por homens e 46% por mulheres. 

Área mais atraente

Há ainda uma terceira e recente razão para essa invasão masculina no RH. A partir do momento que a área de recursos humanos caminha para um lugar mais nobre nos corredores corporativos, ganha visibilidade e tem seu salário equivalente ao de outros setores, os homens também começam a se interessar mais por essa migração.

Antes, segundo Renata Wright, gerente de divisão de RH da Michael Page, a área de RH era considerada o patinho feio das estruturas organizacionais, e os homens mais ambiciosos fugiam para as linhas de negócio — que ofereciam mais status e pagavam mais.

“O público masculino sempre foi mais arrojado e ambicioso, e, por isso, a área acabava ficando com mais mulheres”, diz ela. “Hoje, o RH passou a ser uma alternativa, e não apenas uma consequência na vida dos grandes executivos.” 

Tanto é verdade essa afirmação que — se antes — os executivos eram convidados a mudar de área, e muitos se sentiam até contrariados com essa proposta, hoje, há quem peça para ir para o RH. Miri, da Whirlpool, foi um deles.

Depois de quase três anos em suprimentos e uma carreira inteira em supply chain e logística, ele enxergou o RH como o melhor movimento de carreira. “Percebi que a gestão de pessoas influencia mais a entrega do que a eficiência técnica”, afirma. 

O mesmo raciocínio teve Souza, da Gol, que não caiu de paraquedas na área. Ele já tinha acumulado experiência em fábricas da Ambev e negócios do Itaú Unibanco quando foi para a Gol montar uma diretoria de serviços compartilhados. Logo sinalizou para a companhia que gostaria de assumir o RH.

Engenheiro de produção e com indicadores na veia, seu sinal era mais do que a empresa esperava. “Eles já queriam alguém que não tivesse carreira tradicional na área, com visão e experiência em gestão de negócios”, diz Souza. Um ano depois, portanto, chegou o convite. 

Linguagem de negócio

Apesar de a migração de homens de negócio para o RH ser uma tendência, isso não quer dizer que profissionais oriundos da área estão fadados a estacionar na carreira — sem assumir o topo da área.

Aqueles que estão começando em RH e desejam trilhar esse caminho devem saber, no entanto, que o perfil desse profissional mudou, e, se não passava pela cabeça ter de discutir processos, números e estatísticas, é melhor repensar sua trajetória. Os que já estão no meio do caminho também podem planejar o futuro na área — desde que, claro, aprendam a língua que todos estão falando hoje: a do negócio.

Notícia 2: Os salários dos profissionais de RH estão subindo

 

 

De acordo com a pesquisa anual realizada pela consultoria Deloitte, a remuneração do RH em geral mais do que dobrou nos últimos dois anos. De 2012 a 2013, apenas o salário do diretor de RH cresceu 18%.

Mas, afinal, quanto ganha cada funcionário da área que cuida da gestão de pessoas? E qual a carreira financeiramente mais promissora dentro do RH?

Para responder a essas perguntas, VOCÊ RH realizou, em parceria com a Deloitte, uma pesquisa que mapeou a remuneração de 18 cargos da área de recursos humanos — de analista a vice-presidente. Fizeram parte da análise 118 empresas, de dez setores da economia, sendo 64% delas com faturamento acima de 200 milhões de reais.

Das companhias participantes, 42% têm um líder de RH com o cargo de vice-presidente ou diretor (em inglês, conhecido como CHRO). “Cada vez mais o gestor de pessoas tem subido um nível: quem era gerente virou diretor, e o diretor subiu a vice-presidente”, diz Roberta Rebouças Yoshida, diretora da área de consultoria e gestão de capital humano da Deloitte.
Para ela, esse é o primeiro indicador de que os empresários veem o RH hoje como uma área relevante — e não mais uma área de suporte, como costumou ser descrita por muito tempo.

Outro indicador é o número de vagas abertas no mercado. De acordo com Luiz Carlos Cabrera, sócio da Amrop Panelli Motta Cabrera, consultoria especializada em busca de executivos de alto escalão, existem atualmente 15 vagas em grandes corporações esperando um profissional experiente de recursos humanos.

 

Nessas grandes companhias, onde o básico da gestão de pessoas já foi feito, o desafio do profissional é “maximizar a estrutura que a empresa tem disponível”, diz Marcelo Cuellar, headhunter da Michael Page.

Para dar conta dessa tarefa, o executivo de RH começa a redesenhar sua área, deixando-a mais robusta e estruturada. Os cargos generalistas começam a dar espaço a organogramas complexos, compostos de um CHRO, seguido por especialistas em recrutamento e seleção, remuneração e benefícios, e treinamento e desenvolvimento, além de consultores internos (os chamados business partners) e centros de serviços. E não são apenas as grandes empresas que estão revirando suas estruturas. 

Nas companhias de médio porte, nas quais o cargo máximo da área de gestão de pessoas era de gerente de RH, o CHRO já começa a aparecer. Fenômeno similar vem acontecendo nas empresas familiares e nos negócios embrionários.

Se antes essas companhias mal contavam com uma área de RH, hoje estão contratando alguém para criar ou profissionalizar a gestão de pessoas. “As startups, assim como as companhias familiares e de pequeno e médio porte, são as grandes contratantes de profissionais de RH”, diz Bernardo Cavour, da Flow Executive Finders . 

Por causa desse movimento do mercado, os cargos generalistas ainda são maioria nas áreas de gestão de pessoas — na pesquisa VOCÊ RH-Deloitte, os gerentes de RH estão presentes em 75% das companhias, com salários que podem variar mais de 20 000 reais.

A remuneração dos diferentes cargos de RH também varia conforme o setor e a função. O setor farmacêutico apresenta níveis salariais elevados, e as funções de treinamento e desenvolvimento são mais valorizadas nas siderúrgicas e nas empresas de serviços, nas quais as práticas de treinamento são mais necessárias.

Muito procurado por um universo maior de empresas, o profissional de RH passou a ser mais valorizado. Para os especialistas, esse novo cenário pode influenciar a trajetória dos jovens que estão saindo das universidades e mudar a imagem negativa que a área carregou durante anos. 

“Zero risco, zero inovação”

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV14|2013-14 

Artigo publicado em:vidaeconomica.pt/vida-judiciaria-0

“Não é o crítico quem conta. Não é o homem que aponta os tropeções de quem teve iniciativa para fazer alguma coisa. O mérito é do homem que está na arena, cujo rosto está sujo de pó, suor e sangue; daquele que resiste corajosamente; daquele que fracassa uma e outra vez - porque não há esforço sem obstáculos e dificuldades. É ele quem realmente se empenha para realizar alguma coisa; é ele que conhece o grande entusiasmo e o grande desgaste de se dedicar a uma causa digna. É ele que, na melhor das hipóteses, conhece o sucesso e, na pior, se falha, ao menos falha ousando em grande, para que o seu lugar nunca seja junto daqueles pobres de espírito que nem gozam muito nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta que não conhece vitória nem derrota.” – Theodore Roosevelt, discurso na Sorbonne (Abril 1910)

Um amigo meu que trabalhou na Unilever contava que, em tempos, perante a ameaça do lançamento de um detergente melhor pela concorrência, a empresa resolveu adoptar uma estratégia agressiva de contra-ataque. A ideia era anteciparem-se e lançarem um produto ainda melhor – mas, para o fazerem, tinha de agir em tempo-record. Nomearam um tal de Niall Fitzgerald para liderar esse projecto, que fez o que lhe competia: em muito pouco tempo, a Unilever conseguiu, de facto, lançar o tal novo detergente no mercado - o Persil com agentes abrasivos.

Correu mal. A fórmula funcionava bem demais e, além da nódoa, destruía também a roupa. A empresa teve um prejuízo de 1,6 biliões de dólares com a aventura.

É caso pra dizer: QUE BURRO! Foi, com certeza, sumariamente despedido…

Não, não foi.

Mais: meses mais tarde, o CEO da empresa reformou-se e, quem é que escolheu para seu sucessor? O tal Niall Fitzgerald. Porquê?

Pela forma como Niall encarou o fracasso: minimizando os custos, recuperando os atrasos e, principalmente, pelas lições que retirou desse episódio - passando a ter muito mais atenção aos aspectos críticos de modo a evitar a repetição do erro.

Niall Fitzgerald tornou-se uma lenda no mundo dos negócios.[1] O seu principal mantra era que todos os negócios de sucesso tinham dois componentes críticos e inseparáveis: a inovação e o risco. “Zero risco, zero inovação” – costumava dizer.

Niall assumia que o papel dos líderes das empresas era tomar decisões e gerir as consequências dessas decisões – ie, assumir o risco de falhar. “Enquanto o papel da gestão é criar procedimentos que permitam lidar com a complexidade (conferindo segurança e previsibilidade), ao líder cabe promover algum caos. Deve criar um ambiente em que as pessoas sintam que podem assumir riscos.” De facto, a existência de procedimentos é importante. É isso que permite que não estejamos a questionar tudo a toda a hora. Os procedimentos são o “piloto-automático” que permite fazer as coisas mecanicamente, com rapidez, ritmo, padrão, certeza (por isso é que ele existe na aviação). Mas os procedimentos também são responsáveis pela inflexibilidade que existe dentro das organizações. Para evoluir é preciso experimentar novas soluções. É necessário “desligar o piloto automático”. Mas isso implica aceitar riscos. Claro que há que estar preparado; rodear-me dos melhores. Mas há também que ter a consciência que, por muito bem preparados que estejamos, quando se entra em território desconhecido, os imprevistos vão sempre acontecer. Porque a realidade é mutável e complexa. Como se costuma dizer, “na prática, a teoria é outra”. Daí que tenha de haver espaço para o erro. Porque não existe inovação sem experimentação. O erro faz parte da aprendizagem e do conhecimento.

Niall Fitzgerald sublinhava que “com o direito a arriscar vem o direito a errar. Ter um cargo de chefia significa ser tolerante com as falhas, sem usar isso como desculpa para uma má performance. Um dos chefes que mais me marcaram costumava dizer que quem não fez erros suficientes devia ser despedido – porque só não erra quem não tenta!”[2]

Em Portugal, os erros pagam-se caro. Ser despedido, chumbar de ano ou falir uma empresa representa uma mancha de vergonha que será carregada para o resto da vida. Nunca é encarado como uma experiência valiosa, necessária para evoluir, para evitar a repetição dos erros. Por isso mesmo, erramos pouco – e erramos pouco porque arriscamos pouco. Arriscamos pouco porque não valorizamos o prémio e porque normalmente este é muito menor do que o castigo do fracasso.[3]

As próprias pessoas escondem os seus insucessos e desculpabilizam-se. Os despedido dizem-se vitimas duma fractura profissional. Os chumbados vítimas de uma injustiça do sistema. Os falidos, de um sub-produto da inexperiência. Apenas sabemos lidar com o sucesso. E por isso preferimos jogar pelo seguro. Arriscar pouco, para ganhar pouco.

É preciso mudar esta mentalidade. E nisso, as empresas têm um papel activo a desempenhar. Se uma empresa não aceita que por vezes pode falhar, então não vai ter colaboradores dispostos a correr riscos e envolverem-se em projetos inovadores. A inovação são ideias novas em ação. Por isso, é importante testar e experimentar. Passar à ação, definir projetos pilotos, limitar o âmbito, controlar e monitorar eventuais danos laterais. Só conseguimos acertar se conseguirmos falar sobre aquilo que correu mal. Não para identificar culpados ou ouvir desculpas mas para corrigir erros. Por isso, incentivar a livre discussão dos erros, diminui os custos, e aumenta a melhoria continua e a criatividade global da organização.

Nunca se sabe de onde poderá sair a próxima ideia revolucionária. Por isso, “apoie o risco. Não se esqueça que todas as pessoas são normais, até que as conheçamos um pouco melhor”.[4]

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

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[1] Ao assumir os destinos da Unilever, Niall Fitzgerald adoptou uma estratégia agressiva de crescimento, assente na qualidade em vez de na quantidade das marcas representadas. Porque – como dizia o Marechal Foch - aquele que defende tudo não defende nada. Delineou um plano a 5 anos, destinado a adquirir marcas mais fortes e vender as que tivessem um valor mais reduzido. No final desse período de 5 anos, a Unilever passou de 1.600 marcas para apenas 400, tornando-se numa organização mais lean e rentável.

[2] Unilever press release, November 21, 2003

[3] Talvez por isso, dedicamo-nos sobretudo a criticar quem teve a coragem de agir ("eu no lugar dele, tinha feito bem melhor! Ai se fosse comigo!”). Mesmo sem conhecer as dificuldades de quem está no terreno, mesmo sem ter experiência suficiente para saber realmente do que falamos, todos somos "treinadores de bancada". Prova disso é o número inusitado de comentadores que por aí proliferam.

[4] Jonas Ridderstrale

Administrando erros e vencendo!¹

Artigo redigido por Davide Gouveia*    
DG68|2007-13|14 

Erros profissionais não estão nos planos de ninguém. Ninguém imagina que possa errar um pênalti, muito menos se esse pênalti for na partida final do campeonato. Mas isso é coisa que acontece e, nessas horas, alguns conceitos de marketing são remédios muito mais eficazes do que desespero e fuga.

No dia 31 de outubro de 1996, às 8 horas da manhã, um avião da TAM caiu, 25 segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo.

O acidente, no qual morreram 98 pessoas, tinha todos os ingredientes para quebrar a empresa. Além da gravidade em si, do número de vítimas e dos danos materiais causados, era um desastre que caía como uma luva para os interesses da concorrência e de outras empresas interessadas em se aproveitar comercialmente da situação. Seria, enfim, um desastre completo.

Seria! Seria um desastre completo se o Comandante Rolim (presidente da companhia à época. Falecido em 2001) e sua equipe não estivessem preparados para enfrentar aquela situação.

Eles agiram de forma rápida, tomando providências simples, posicionando claramente a empresa e solucionando os problemas possíveis. Sabiam, por exemplo, que os parentes das vítimas seriam apresentados na televisão, chorando, mostrando a fotografia do parente morto e culpando alguém pelo “crime”. Por isso, prontamente eles “recolheram” o máximo de parentes que puderam em um hotel de luxo, com médicos, enfermeiros e psicólogos. Com isso eles mataram dois coelhos com uma só cajadada: providenciaram o atendimento às vítimas (os parentes também são vítimas) e evitaram todo o terrorismo que teria sido feito na televisão se os parentes ficassem “soltos”.

Em momento algum deixaram de informar à imprensa sobre o que estava acontecendo. Todas as ações foram rápidas e coordenadas. Parece até que eles estavam treinados para enfrentar uma catástrofe daquela envergadura.

Parece? É claro que estavam treinados! Uma empresa cuja atividade convive diariamente com o risco de acidentes graves precisa estar preparada para administrar os problemas causados por acidentes graves. Muita gente elogiou o comportamento da TAM naquele episódio. Eu mesmo acho que eles foram ótimos. Conseguiram reduzir ao mínimo as conseqüências inevitáveis do acidente.

Mas não foi, como muita gente quis dizer, puro feeling. Pura intuição de marketing do Comandante Rolim (até porque ele não estava no Brasil no momento do acidente e só voltou no dia seguinte).

Foi, antes de tudo, uma manifestação de competência, de preparo e de planejamento. A empresa agiu rápida e eficientemente porque estava “esperando” que coisas desse tipo acontecessem. Os procedimentos já estavam previstos.

E, justiça seja feita, se o acidente tivesse ocorrido com qualquer uma das outras grandes companhias de aviação, o comportamento, provavelmente seria o mesmo. Isto está nos manuais de condução de crises que todas as grandes empresas têm.

Esta é a lição que nós devemos tirar daquele lamentável acidente. Se você é prestador de serviços, você precisa ter consciência de que alguma coisa pode um dia sair errado. E você precisa pensar nessas coisas bem antes que elas aconteçam. Com a cabeça fria para fazer o melhor planejamento possível.

Qual é o arquiteto que deseja descobrir, com a obra em andamento e a concretagem programada para o dia seguinte, que uma determinada escada, por erro do projeto, não permite a passagem, em pé, de uma pessoa com mais de 1,70m.

Qual é o engenheiro civil que gostaria de ver uma obra construída por ele, cair três meses depois de concluída.

Qual engenheiro eletricista quer ver uma indústria com todas as suas máquinas paradas por uma semana, porque houve um erro no cálculo do dispositivo de proteção e os transformadores queimaram.

Durante a carreira profissional de um engenheiro ou de um arquiteto, problemas podem ocorrer. Erros podem ser cometidos. Alguns menores, com pequenas conseqüências. Outros, maiores, potencialmente destruidores de uma carreira. É óbvio que esses problemas não são desejados. 

Mas eles precisam ser previstos. Na hora de um problema você precisa ter claro algumas considerações sobre marketing e precisa saber com certa precisão o que fazer ou que postura assumir.

Vamos sugerir alguns comportamentos e procedimentos que poderão ser úteis para a minimização de um problema. Lembre-se: esses procedimentos e comportamentos precisam estar introjetados em você. Não se trata de “sofrer por antecipação”. Trata-se de estar preparado para administrar as conseqüências de um erro profissional. Trata-se, também, de fazer as coisas certas desde o início, evitando assim que um eventual erro profissional se transforme num desastre.

1. Não saia por aí dizendo que você não tem culpa de nada. Que você fez tudo certo. Que você está coberto de razão. Mas também não saia assumindo a culpa pelo problema, a menos que você tenha certeza absoluta de que o problema foi gerado por um erro seu. Muitas vezes aquilo que parece óbvio não é tão óbvio assim. Não custa nada esperar um pouquinho antes de manifestar alguma conclusão. No entanto, desde o primeiro momento, você deve mostrar-se disposto a aceitar que o erro foi seu, desde que isso seja demonstrado.

2. Não fuja do campo de batalha. Apresente-se no local do problema. Muitas vezes a vítima (o cliente) não quer a reparação financeira pelo estrago causado. Ele só quer ter alguém em quem possa colocar a culpa. Ele quer que você veja a cara dele diante daquele desastre. Nessas horas, deixar de atender o telefone ou sair da cidade é a maneira mais simples de amplificar o tamanho do problema. Além disso, as pessoas têm um natural constrangimento de dizer “verdades” quando estão na presença do principal atingido. Assim, se você estiver no local, já reduz bastante o falatório;

3. Não tenha a ilusão de que vai eliminar todo o problema, utilizando técnicas de marketing e de relacionamento. Muitas vezes você precisa, além de reconhecer o erro, assumir as conseqüências financeiras que o problema traz. Nesses casos convém, antes de fazer o contrato, fazer uma análise de riscos e incluir cláusulas que tratem do assunto.

Em alguns casos, faça seguro. O seguro contra danos materiais causados por erros profissionais, além de aumentar a sua segurança, pode ser uma boa propaganda da sua empresa. 

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

¹ Fonte: Ênio Padilha 

Engenheiro, escritor e palestrante. Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país. 

eniopadilha@uol.com.br

Como gerir um funcionário sem ética

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV13|2013-14 

Grande parte das empresas funciona sob a ilusão de que os empregados são geralmente “pessoas de bem” e que as “maçãs-podres” são uma exceção: funcionários sem ética são pouco produtivos e, como tal, devem ser despedidos. E a conversa acaba aqui.  

Este é um equívoco comum. Geralmente pensamos que a honestidade e a competência têm uma correlação positiva - mas a verdade é que existem tantas pessoas honestas que são incompetentes como pessoas competentes que são desonestas.

Ainda recentemente, em conversa com a nossa amiga Marlene Rosário (Directora de RH da Bosch – Ovar Plant) ela dizia que, na Bosch, a avaliação do desempenho dos trabalhadores tem em conta – não apenas se os objectivos foram alcançados – mas também o modo como esses objectivos foram atingidos (i.e., se estão de acordo com os valores éticos que a empresa pratica). E, de facto, se pensarmos bem, é possível ser altamente produtivo deixando um “rasto de destruição” à sua volta: chefias que abusam dos elementos da sua equipa, trabalhadores que se evidenciam à custa do trabalho dos seus colegas, vendedores que poem em causa relações futuras com clientes e fornecedores só para aumentarem a margem de lucro numa única transacção.

A actuação dos trabalhadores reflecte-se na imagem das empresas – e a reputação desta no mercado é o seu maior activo. Basta pensarmos nos escândalos Enron e WorldCom, que para além de levarem essas empresas à falência, custaram à economia norte-americana cerca de 40 mil milhões de dólares.

A Harvard Business Review publicou recentemente um artigo que pretende dar resposta a esta questão: Como se lida com indivíduos com comportamentos pouco éticos, especialmente se forem talentosos e difíceis de substituir?

Nele, Tomas Chamorro-Premuzic[1], enumera alguns exemplos extraídos da literatura académica sobre a maneira de gerir empregados moralmente débeis:

Liderar pelo exemplo: Tem de haver coerência entre o que as chefias apregoam e a forma como actuam. As pesquisas provam que o nível de moralidade dos líderes determina o grau em que os empregados percebem a organização como sendo ou não ética. Para os gestores, a implicação é clara: se quer que os seus empregados atuem com moralidade, comece por fazer o mesmo. Isto é particularmente importante para os gestores diretos. Não adianta prometer recompensas que sabe à partida que não pode proporcionar. Mas também não adianta usar um discurso miserabilista, escudando-se na “crise” para não recompensar os seus trabalhadores, se depois a empresa publica relatórios de contas a propagandear aos accionistas os excelentes resultados daquele exercício. A credibilidade da organização é essencial para mobilizar os seus trabalhadores – e o “rosto” da organização junto dos colaboradores são as chefias. Os estudos meta-analíticos demonstram que, quando os subordinados confiam nos seus supervisores, são mais motivados e, logo, mais produtivos no trabalho - por isso toda a gente fica a ganhar.

Apostar na meritocracia: Conta-se que, há uns anos, no calor de uma discussão sobre uma decisão estratégica, um administrador de uma grande empresa não tinha mais argumentos para convencer um dos seus diretores e ameaçou: "Não esqueça que o senhor ocupa um cargo de confiança!" "Está enganado" – reagiu o director - "o cargo é de competência! Se fosse de confiança quem estava no meu lugar era o seu filho." Muitas empresas privilegiam a “confiança pessoal” em vez da competência. Involuntariamente, a mensagem que é transmitida para os trabalhadores é que por muito que se esforcem, os lugares de chefia serão sempre atribuídos a familiares e amigos (onde se inclui o colega de partido, o facilitador ou outra figura do género) - e não necessariamente aos que estão melhor preparados para exercer essas funções.  

As empresas que apostam na transparência – definindo planos de carreira claros, para que os trabalhadores percebam quais os passos que devem dar para serem promovidos até ao topo da hierarquia (desempenhando funções diversificadas, adquirindo formação e experiência) – transmitem um sentido de segurança, justiça e confiança aos seus trabalhadores. A certeza de que vale a pena trabalhar seriamente pois as recompensas surgirão a médio/longo prazo. Porque a confiança gera confiança.

Comprometimento: As pesquisas mostram que a satisfação no trabalho é responsável por alguns dos efeitos de moralização pessoal no comportamento profissional contraproducente. Mesmo os indivíduos menos éticos terão mais probabilidade de agir moralmente se estiverem comprometidos com o trabalho: se tiverem um trabalho desafiante, se tiverem a noção que são uma peça importante da equipa e que a sua performance pode influenciar o resultado final; se se sentirem valorizados, se sentirem que são tratados como adultos e lhes são dadas responsabilidades e oportunidades de progressão na carreira. Dentro da mesma lógica, alienar os trabalhadores dos processos de decisão, mostrar-lhes que por muito que se esforcem “não fazem mais do que a sua obrigação”, deixa-los estagnar na carreira, pode aumentar o descomprometimento moral até dos mais íntegros.

Invista em formação moral. A maioria das pessoas desenvolve as suas predisposições morais antes de chegar à idade adulta. Assim, as organizações podem influenciar as escolhas éticas dos empregados através de programas educacionais explícitos. Por exemplo, o "Ethics Resource Center" relata que as empresas que implementam programas formais para apoiar as escolhas éticas, como o whistleblowing (ie, a denúncia de comportamentos ilegais), diminuem os comportamentos contraproducentes e as condutas incorretas, além de aumentarem a satisfação dos empregados.

Reduza as tentações: Como disse Oscar Wilde, "toda a gente pode ser boa no campo: aí não há tentações". O comportamento ético é uma função, tanto das personalidades das pessoas, como das situações em que se encontram. Toda a gente tem um lado negro, mas os aspetos anti-sociais das nossas personalidades têm muito mais probabilidade de vir à superfície em ambientes tóxicos ou situações de pressão moral fraca. É difícil mudar a personalidade de alguém, mas os gestores podem fazer muito para mudar o ambiente em que os seus colaboradores vivem. Podem ajudar os colaboradores que são menos capazes de exercer o autocontrolo, instituindo procedimentos que desencorajem esses comportamentos – por exemplo: ao proibir que os colaboradores aceitem ofertas acima de 50 dólares – sejam elas quais forem – deixa de existir a tal “zona cinzenta” em que meras ofertas de cortesia se tornam subornos/instrumentos de pressão.

Crie uma cultura altruísta: Embora a cultura organizacional não possa ser criada da noite para o dia, os relatórios meta-analíticos demonstraram que uma cultura assente em valores altruístas (como a “responsabilidade social corporativa”) desencoraja os comportamentos profissionais sem ética. Por outro lado, uma cultura que promove apenas o interesse próprio incentiva a lógica de que os “meios justificam os fins”. Mas atenção: não é suficiente incluir a "integridade" como um valor organizacional nuclear - a maioria das empresas já o fazem, juntamente com a "criatividade", a "diversidade" e a "atenção ao cliente ". Mas isso de nada adianta se forem meros chavões: palavras bonitas que se escrevem nos websites. O que é importante é persuadir os trabalhadores que a organização valoriza verdadeiramente comportamentos generosos e altruístas.

Claro que, nesta altura, poderá estar a perguntar-se: não será possível, simplesmente, não contratar pessoas desonestas? Isso é mais fácil de dizer do que de fazer. Um gestor pode tentar aperceber-se da moralidade de um candidato através de entrevistas ou questionários de avaliação pessoal cuidadosos. Mas, como foi referido num artigo recente, existe "um problema lógico com a auto-avaliação da integridade. As pessoas que não a possuem especializam-se em manipulação e engano, o que torna as suas auto-avaliações uma fonte duvidosa de informação".

E, contudo, visto que a prevenção é claramente a melhor solução, os responsáveis pelo recrutamento terão de confiar noutros meios: a avaliações pelos pares, a avaliações 360º (em que a organização avalia a relação do avaliado não só com os pares e com as chefias mas também com os seus subordinados) e uma verificação rigorosa das referências. O comportamento passado é o melhor meio de prever o comportamento futuro, pelo que obter dados fiáveis acerca da reputação dos candidatos é a melhor maneira de avaliar a sua integridade. Se não o fizermos, os comportamentos imorais continuarão a ser o "assassino silencioso" de carreiras individuais e da eficácia organizacional.

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

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[1]Tomas Chamorro-Premuzic é uma autoridade internacional em perfis de personalidade e testes psicométricos. É professor na University College London (UCL), vice-presidente de investigação e inovação na Hogan Assessment Systems, tendo leccionado anteriormente na London School of Economics e Universidade de Nova Yorque. É co-fundador da metaprofiling.com e autor do livro Confidence: Overcoming Low Self-Esteem, Insecurity, and Self-Doubt.

“Gestor-Coragem”

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV13|2013-14 

Recentemente conheci Frederico Magalhães, um empresário Português que é um exemplo de coragem e resiliência. Depois de subir ao nível mais alto a que um empresário pode ambicionar, Frederico perdeu tudo – mas voltou a reconstruir a sua vida.

O texto que se segue resulta de uma conversa que tivemos e de um artigo que foi publicado sobre ele na revista EXAME. Uma história que, sem dúvida nenhuma, merece ser contada. 

Frederico nasceu e cresceu em Moçambique, país de onde saiu em 1974, quando começou a guerra civil. “Morreu imensa gente. Pensei na sorte, no privilégio que era poder ir embora dali, apenas porque o meu pai tinha acesso a uma avioneta” – lembra Frederico Magalhães. Por isso, durante toda a sua vida, uma ideia nunca lhe saiu da cabeça: “Prometi a mim e a Deus que haveria de voltar para ajudar a minha terra e os meus amigos”, afirma com nostalgia na voz.

Pouco tempo depois de regressar a Portugal, voou para o Reino Unido, onde terminou a licenciatura em Engenharia Mecânica, em 1980. Seguidamente, concluiu o doutoramento em Automação na Universidade de Cranfield, onde, em meados dos anos 80, acumulava as funções de professor e de investigador, dirigindo o departamento de robótica, onde trabalhava com empresas como a Rolls-Royce ou a Jaguar. “Percebi que, se queria ganhar dinheiro, tinha de montar uma empresa. Em 1988 associei-me a dois alunos, um alemão e um inglês” e fundaram a Integral Vision, empresa que, em 1993, empregava já 50 pessoas - mais de metade das quais com mestrados ou doutoramentos. “Tínhamos de tomar uma decisão porque o mercado estava a amadurecer. Ou nos deslocávamos para os Estados Unidos e continuávamos a crescer, ou eramos comprados.” A oferta feita pela Medar Inc. era irrecusável e a Integral Vision foi alienada por 10 milhões de euros. “Eu detinha 25% do capital da empresa. Vendemos a Integral Vision e ficámos com 10% da Medar”. Durante dois anos viajou entre Portugal, os EUA e o Reino Unido para fazer a transferência de conhecimento entre as duas sociedades.

O regresso a Moçambique

Em 1996 esteve prestes a ocupar o cargo de Chief Operations Officer da Medar Inc. “Fui com a minha mulher ao Michigan para procurar casa, escolher as escolas, comprar carro… mas pedi um mês de férias para visitar Moçambique”. Quando chegou a Chimoio, na Beira, a terra onde cresceu, não pôde fugir da sua promessa. “Estava à venda a Textáfrica, a empresa que o meu pai tinha fundado em 1944 enquanto trabalhava para o Banco Português do Atlântico”.

Em nome de um sonho abdicou de um futuro no país mais rico do mundo e investiu, juntamente com o pai, Manuel Magalhães, numa das regiões mais pobres do planeta. Ficou responsável por uma fábrica com 60 mil metros quadrados, 2 mil hectares de terreno, 2500 trabalhadores, ima aldeia, escolas, clinica…

“Nunca pensei que iria perder dinheiro. Tinha um projecto, a preocupação era pôr toda a maquinaria a funcionar. E passados dois meses estávamos a exportar tecidos para a Suiça”, afirma. “Em Moçambique as coisas correram mal por todas as razões menos as lógicas”: Legislação fundamental para abrir o mercado interno ao consumo foi publicada mas nunca aplicada. “Queria renovar a maquinaria e tinha um financiamento do BEI de 18 milhões de euros. Passaram-se 1998, 1999, 2000 e a lei nunca entrou em vigor. Não fiz aquele investimento e a fábrica fechou em 2000. Se o Governo Moçambicano tivesse dito logo no inicio que não conseguia proteger o mercado interno, tínhamos aplicado outra estratégia.”

Mas uma desgraça nunca vem só. À medida que a situação se degradava, a mulher de Frederico ia-lhe pedindo que desistisse, que pensasse na família, que fossem embora dali. Frederico ia-lhe pedindo que aguentasse. Só mais um esforço. Não podia desistir enquanto ainda houvesse uma réstia de esperança de recuperar a fábrica. No final de 1999, a mulher de Frederico tem um desastre de carro. Frederico fica viúvo e passa a ser o único responsável pelos 4 filhos. “Desatinei durante um ano e meio. Só recomecei a trabalhar em Abril de 2001.” Reactivou a Sisqual, uma empresa em Matosinhos que fundara em 1992, pouco antes de vender a firma britânica, e que se dedica ao desenvolvimento de equipamentos e programas informáticos para recolha, backup e transferência de dados, utilizando suportes fixos e móveis. Em 2004 facturou 1,3 milhões de euros – um crescimento de 50% face ao ano anterior – sendo, actualmente, uma empresa com uma posição sólida em Portugal e com escritórios em Angola, Cabo Verde, Moçambique e Brasil.

Frederico diz que não desistiu “porque não podia desistir. Tinha uma família que dependia de mim”. Diz também que, durante os períodos de maior desespero, houve dois aspectos que lhe permitiram manter a sanidade: “o desporto – que me permitia distrair-me e descansar a cabeça - e a minha fé em Deus. Apesar de tudo, acho que sou um privilegiado. A convivência que tive com os meus amigos africanos, a forma como eles encaram a vida, permitiu-me pôr as coisas em perspectiva”.

Sem dúvida uma história inspiradora, que nos mostra que a vida não é feita só de conquistas; que as tragédias acontecem – muitas vezes por fatores que estão fora do nosso controlo; mas que é sempre possível “dar a volta” a uma situação desesperante. 

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

O Princípio 90/10

Artigo redigido por Davide Gouveia*    
DG67|2007-13|14

Que principio é este?

De acordo com Stephen Covey, 10% da vida estão relacionados com o que se passa connosco e não temos controle sobre eles, já 90% com a forma como reagimos aos fatos que vão determinar suas conclusões.

O que isso quer dizer? Realmente, não podemos evitar que o carro enguice, um avião atrase, um semáforo fique vermelho, etc. Mas, você é quem determinará os outros 90%. 

COMO? Com a sua reação.

Exemplo: Você esta tomando o café da manhã com sua família. Sua filha, ao pegar a xícara, deixa cair café na sua camisa branca de trabalho. Você não tem controle sobre isto, mas terá sobre o que acontecerá em seguida.

Então, você se irrita.  Repreende severamente sua filha, ela começa a chorar. Você censura sua esposa por ter colocado a xícara muito na beirada da mesa e daí, tem o prosseguimento de uma batalha verbal. Contrariado e resmungando, você vai trocar a camisa e voltando, encontra sua filha chorando mais ainda e ela acaba perdendo o ônibus para a escola. Sua esposa vai para o trabalho também contrariada e você tem que levar sua filha de carro para a escola. Como esta atrasado, dirige em alta velocidade é barrado por um guarda de trânsito e multado após 15 minutos de discussão. Deixa sua filha na escola, que desce sem se despedir de você e ao chegar ao escritório, percebe que esqueceu de sua maleta.

Seu dia começou mal e parece que ficará pior. Você fica ansioso para o dia terminar e quando chega em casa, sua esposa e filha estão de cara fechada, em silêncio e frias com você. Por quê? Por causa de sua reação ao acontecido no café da manhã. 

Pense: por que seu dia foi péssimo?

1. Por causa do café?
2. Por causa de sua filha?
3. Por causa de sua esposa?
4. Por causa da multa de trânsito?
5. Por sua causa?

A resposta correta é a de número 5, pois o fator determinante foi a ausência de controle sobre o acontecido.

De outra forma:
O café cai em sua camisa. Sua filha chora e você diz gentilmente a ela: "Esta bem querida, você só precisa ter mais cuidado".
Depois de pegar outra camisa e a pasta executiva, você volta, olha pela janela e vê sua filha pegando o ônibus. Dá um sorriso e ela retribui dando adeus com a mão.

Notou a diferença?
Duas situações iguais com finais opostos. Portanto se alguém fizer um comentário negativo, procure não levar a serio, evitando assim ser afetado e tirando sua energia.

Aqui temos um exemplo de como aplicar o Princípio 90/10. Se alguém diz algo negativo sobre você, não leve a sério, não deixe que os comentários negativos te afetem. Reaja apropriadamente e o seu dia não focará arruinado. 

Como reagir a alguém que te atrapalha no trânsito? Você fica transtornado? Golpeia o volante? Xinga? Sua pressão sobe? O que acontece se você perder o emprego? Por que perder o sono e ficar tão chateado? Isto não funcionará. Use a energia da preocupação para procurar outro trabalho. Seu vôo está atrasado, vai atrapalhar a sua programação do dia. Por que manifestar frustração com o funcionário do aeroporto? Ele não pode fazer nada. Use seu tempo para estudar, conhecer os outros passageiros. Estressar-se só piora as coisas. 

Agora que você já conhece o Princípio 90/10, utilize-o. Você se surpreenderá com os resultados e não se arrependerá de usá-lo. Milhares de pessoas estão sofrendo de um "stress" que não vale a pena, criando sofrimentos, problemas e dores de cabeça. Por isso vale conhecer e praticar o Princípio 90/10!

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.