O problema está no gestor - e não no trabalhador

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV18|2013-14

Carlos Costa, governador do Banco de Portugal, disse recentemente o seguinte: “As empresas portuguesas são, em média, mal geridas”.

"A maior debilidade da economia portuguesa é os gestores, não são os trabalhadores", referiu o governador.[1]

Esse comentário leva-nos a focar naqueles que são os grandes responsáveis por criar, inspirar, indicar um caminho e partilhar uma visão na organização: os Líderes. E, de facto, muitos dos supostos líderes de hoje continuam a ser os patrões que, ao longo dos anos, não desenvolveram a mínima capacidade de liderança. Aqueles que sempre fizeram igual mas que esperam, ainda assim, obter resultados diferentes.

O problema está, portanto, no TOPO DA PIRAMIDE - e não no fundo.

A propósito disso, Sérgio Almeida - especialista nas áreas de Liderança, Negociação, Comunicação e Vendas - faz um apanhado dos 7 erros mais comuns e que, em grande medida, explicam a má-gestão de que fala Carlos Costa.

É um excelente trabalho de síntese, que vale a pena aqui transcrever[2]:

1# Entender que gestão é o mesmo que liderança (“Mindset vs. Heartset”)

“Gerir pessoas é muito difícil”. Já ouviu isto em algum lado? Aposto que sim! Um dos erros mais comuns é pensarmos que a “folha de excel”, resolve as questões de liderança. Se a organização, método, rigor, mapas de gestão, KPIs, etc, são muito importantes, o envolvimento e relação com os colaboradores é fundamental. Invista na proximidade, dedique algum tempo aos seus colaboradores, lembre-se que relação gera confiança, e sem esta última não existe Líder. Para além de um Mindset das equipas, será que temos claro o seu Heartset?

2# Contratar rápido, despedir lento (“Pessoas certas nos lugares certos”)

Muitas das vezes tomamos decisões de contratação demasiado rápidas e pouco ponderadas. “Durante a minha experiência de Diretor Comercial” – diz Sérgio Almeida – “percebi que um dos erros que cometia a determinada altura, tinha que ver com a ansiedade na contratação de comerciais para as equipas de vendas. A pressão em obter resultados pode levar a decisões rápidas e menos ponderadas. A questão que se coloca em primeiro lugar é se podemos definir o custo de uma má contratação. Outra questão levanta-se quando vamos “emendar a mão”: “Confesso que a ligação emocional e por vezes a esperança de que o colaborador “um dia mude de comportamento”, nos leva muitas das vezes a adiar o que é óbvio... Sendo certo que uma mudança interna para outro setor ou área de negócio pode ser uma solução boa para todos, empresa e colaborador.”

3# Focar-se nas tarefas e não nos resultados (“Nada é mais fácil do que ser ocupado, nada é mais difícil do que ser eficaz.”)

“No início da minha carreira, passei por um período de imenso trabalho, um enorme número de tarefas que deveria realizar, uma agenda preenchidíssima, vivia com um olhar muito ocupado e abatido, cinzento... na relação com a minha equipa sentia “que eu tenho tanta coisa para fazer que nem sequer tenho cinco segundos para falar contigo”, nessa altura como líder, nunca tinha tempo para me concentrar em resultados reais, para ouvir as pessoas, vivia ocupado em resolver problemas”. Excelentes processos acontecem quando conseguimos ter excelentes equipas e colaboradores alinhados. Para isso necessitamos de tempo para as pessoas! Esta é a grande diferença do Chefe (focado na tarefa) para o Líder (focado nos resultados).

4# Informar em vez de comunicar (“Comunicar significa colocar em comum”)

Muitas das reuniões de equipa iniciam e terminam com um único emissor: o gestor. Um empresário dizia sobre a sua forma de liderar “a mim os meus colaboradores não me ensinam nada!”. Aqui está a ideia peregrina: eu sou o maior, falo mas não ouço! O chamado “líder celebridade”, que tem frases como “Você está aqui para trabalhar, não é para ter ideias”, são o dia-a-dia neste registo de chefe. A nível organizacional este é um dos erros mais comuns - até por força da pressão e necessidade de comunicar rápido, decidir já, obter resultados imediatos. Para comunicarmos de forma efetiva, há que adaptar a mensagem ao público-alvo e sobretudo perceber que para comunicar é necessário emitir e receber.

5# Falta de criatividade e visão (“A missão do líder é concretizar a visão em realidade”)
O Líder é inspirador quando é criativo e partilha a sua visão com os demais. Quando John Scully, Michael Spindler e Gil Amelio se tornaram os três CEOs sucessivos da Apple no início dos anos 90, a empresa passou pelos seus piores anos. Porquê? Todos eram bons gestores mas simplesmente não trouxeram ideias inovadoras. O grande salto deu-se quando Steve Jobs regressou a Apple. E porquê? Porque Steve Jobs era um líder de ideias, com uma visão clara e partilhada, sonhava com uma marca que despertasse paixões, transmitia aos seus colaboradores “que o objetivo da Apple é ter fãs e não clientes”.

6# Não investir no desenvolvimento pessoal (“O fraco rei, faz fraca a forte gente”)

O potencial de uma equipa será sempre limitado (ou desenvolvido) pela capacidade da sua liderança. Alguém que queira vencer hoje, necessita de se desenvolver pessoalmente: ler mais, acrescentar conhecimento, evoluir, questionar as certezas instaladas e colocar em prática as mudanças. Arriscar, crescer como pessoa.
A auto-evolução permite ao líder desenvolver a sua auto confiança - podendo desta forma delegar na equipa sem se sentir ameaçado, apoiar os colaboradores no crescimento dentro da organização, ajudar a criar mais líderes e não mais seguidores. Temos a tendência a pensar (erradamente) que conhecimento é sabedoria, que experiência é mestria, e que idade significa maturidade.

7# Pensar e agir sozinho (“Sozinhos vamos mais rápido, juntos chegamos mais longe”)
Mais importante do que resolver problemas é encontrar soluções, e a melhor forma para o fazer é através do trabalho em equipa. Quando se fala em empowerment, estamos a falar na capacidade de envolver os colaboradores na busca de soluções, partindo de um princípio que várias cabeças pensam mais e melhor do que apenas uma só. A motivação de uma equipa estará sempre ligada ao compromisso e ao propósito que cada elemento assume nas suas funções dentro de uma organização. Ao líder, cabe assim a responsabilidade de partilhar as responsabilidades mas também os sucessos, e a visão do que pretende para o futuro.

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

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[1]http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/detalhe/carlos_costa_empresas_em_portugal_sao_em_media_mal_geridas.html

[2] in Vida Económica, 11 Abril 2014

"Mais vale comer um pudim a meias do que um fardo de palha sozinho"

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV17|2013-14

Ouvi esta frase da boca de Henrique Granadeiro e lembrei-me dela esta semana ao saber que o português The Lisbon MBA Internacional subiu 16 posições no ranking do Financial Times, estando agora classificado como o 36º melhor do mundo e o 13º melhor da Europa.

Esta eleição resulta de algo que poucas vezes acontece em Portugal: uma aliança entre dois concorrentes no mercado interno, que uniram forças para se tornarem mais competitivos no mercado externo. De facto, este programa de MBA resulta de uma iniciativa conjunta de duas universidades portuguesas – da Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica (Católica-Lisbon School of Business and Economics) e da Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa (Nova School of Business and Economics) – em parceria com o norte-americano MIT Sloan School of Management. 

Da união desses esforços resultou aquele que é o único MBA português a fazer parte dos 100 melhores do mundo.

Esta é uma estratégia que deve – e tem de ser – seguida cada vez mais pelos políticos e empresários portugueses. Mas a verdade é que os portugueses têm uma dificuldade endógena em se associarem. Preferem ser peixes grandes em aquários minúsculos do que peixes médios em aquários maiores – o que faz com que fiquemos em desvantagem face à concorrência estrangeira.

Veja-se o seguinte exemplo: 10 empresários portugueses resolvam expandir a sua atividade para o Brasil. Cada um deles vai avançar sozinho e abrir o seu escritório. Resultado: vão abrir 10 escritórios, cada um com a sua renda, com a sua secretária e o seu contabilista. Na mesma situação, um espanhol associa-se a outros 9 espanhóis: só pagam uma renda, uma secretária, um contabilista - mas principalmente beneficiam das sinergias de todos. E levam o apoio do AICEP espanhol e do Santander – porque têm um volume de negócios em conjunto, que já merece o apoio dessas instituições.

Nós, portugueses, somos naturalmente avessos a estas associações. Podemo-nos refugiar na desculpa da falta de apoios estatais mas trata-se, sobretudo, de uma desconfiança inderente; de falta de vontade e de poder de mobilização dos empresários portugueses para fazerem acções conjuntas.

O problema é que, ao avançar sozinho e com menos estrutura, um português vai ter de ser muito melhor, trabalhar muito mais, vai ter muito mais dificuldades do que os que avançam em conjunto. Já entramos em desvantagem. O que diminui substancialmente as hipóteses de termos sucesso.

Mas esta dificuldade de associação dos portugueses é já um problema antigo e que se faz sentir em muitas áreas. Veja-se o caso de Vila Nova de Gaia: trata-se do 3º município mais populoso do país, com mais de 300 mil habitantes. Mas nunca teve nenhuma equipa de futebol na 1ª divisão. A dificuldade de os Gaienses colaborarem entre si faz com que prefiram ter 10 pequenos clubes do que um grande. É o Rechousa, o Dragões Sandinenses, o Vilanovense, o Candal, o Canelas e por aí fora. Consta que já tentaram por diversas vezes fundir vários clubes para formar um clube grande. Isso significaria que, em vez de 10 clubes terem um orçamento de 100 mil euros cada um, poderiam ter um orçamento conjunto de 1 milhão. Mas isso significaria ter apenas 1 presidente, em vez de 10; 1 tesoureiro, em vez e 10 e por aí fora. E ninguém está disposto a abrir mão de ser “o maior do bairro dele” para passar a ser apenas mais um (ainda que no maior clube da cidade).

Conclusão: De facto, mais vale comer um pudim a meias do que um fardo de palha sozinho… mas (como dizia um professor meu), os burros não pensam assim…

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Capital Intelectual - Quando transborda enriquece o entorno..!

Artigo redigido por Davide Gouveia*    

DG73|2007-13|15

Antes de mais, desejo a todos os leitores/seguidores um fantástico ano de 2015! 

Na primeira publicação de 2015 escrevo sobre o conceito e composição do Capital Intelectual (CI), este é um tema amplamente falado, mas sobre o qual raramente vejo uma abordagem que contemple três pilares da sua composição que desenvolverei mais para a frente, sendo eles: 

1. Educação de Caráter/Valores;

2. Educação Formal;

3. Educação Executiva. 

Pensando no conceito e composição do CI, no meu pensamento surge de imediato uma palestra de Fábio Barbosa em que de forma subliminar fica para mim claro, a composição real do CI nos dias atuais. A generalidade dos conceitos de CI que vejo difundidos aborda ou contempla um dos pilares ou aborda todos mas de forma isolada e não correlacionada. Assim, convido-vos a visualizar a palestra TED de Fábio Barbosa (presidiu o Grupo Santander Brasil e a Federação Brasileira dos Bancos (Febraban) e, atualmente é presidente do Grupo Abril S/A), em que para mim fica absolutamente evidente a real/verdadeira do conceito mais difundido e importante no que se relaciona ao processo de formação dos profissionais de excelência.

“O que você faz no dia-a-dia? Isso está agregando valor? Está fazendo alguma coisa que está, de fato, construindo um país melhor?”. Essas são perguntas que o ex presidente do Grupo Santander Brasil, Fábio Barbosa, faz ao público durante sua apresentação no TEDx SP. Para o executivo, questionar os valores e atitudes, tanto das empresas quanto dos cidadãos, é fundamental para construir uma sociedade melhor.

Fábio Barbosa comenta como é necessário cultivar um sentimento de responsabilidade coletiva e dimensão dos impactos que todos podem causar ao meio ambiente, economia e sociedade.

Sendo aqui, que fica para mim claro, uma composição de CI com uma abrangência superior... mas vamos continuar a analisar o que ele diz:

“Eu tenho algo a ver com uma empresa para a qual eu fiz um empréstimo e que está causando problemas ao meio ambiente ou isso não é problema meu? Eu devo contratar uma empresa que cobra menos independente dela pagar imposto? Eu estou preocupado com a situação dos meus fornecedores, dos meus funcionários, da diversidade ou o meu negocio é lucro?”
Quanto a isso, Barbosa é taxativo: “importa sim como você constrói seu resultado. Você vai agregar valor, mas você precisa fazer a coisa de uma maneira a levar em consideração o impacto que você causa em tudo que você interage”, diz.
E ele não aponta essa atitude como exclusividade do setor empresarial. Para o executivo, é preciso transformar a crença de que no Brasil não é possível ter sucesso sem intransigir.

Segundo Barbosa, a existência de uma valorização daqueles que conseguem atingir o sucesso por meio de um atalho e a tolerância a pequenos delitos são problemas que devem ser combatidos. Ele acredita que as coisas não precisam ser dessa forma se as pessoas não quiserem que sejam e cita um filósofo americano: "suas atitudes falam tão alto que eu não consigo ouvir o que você diz”.
Para o executivo, não cabe apenas aos governos solucionar esses problemas. “Está nas nossas mãos. O país precisa sim de reformar trabalhista, fiscal, tributária, mas a mais importante é a reforma de valores. E isso não é o governo que faz, somos nós”.

Barbosa conclui a palestra comentando como os brasileiros ainda não evoluíram como consumidores de cidadania. “A gente continua votando, continua pagando imposto, mas como se fosse uma coisa distinta. Nos colocamos confortavelmente na posição de ficar aqui, com uma série de pequenos delitos, e criticando os que estão lá como se fossem coisas dissociadas. Temos que entender que a somatória das nossas atitudes é que faz o que está lá e que nós temos que nos conectar porque fomos nós que pagamos com votos ou impostos àqueles que estão lá”.

Para mudar o Brasil, o executivo sugere uma mensagem lendária de Gandhi: “nós temos que ser a mudança que queremos ver no mundo”.

Fica evidente nas palavras do executivo durante a sua palestra de que a chave para o futuro está nos trabalhadores do conhecimento. O capital intelectual, constituído pela educação do caráter, formal e executivo, são os propulsores econômicos de uma nação. 

Perante isto, quais são as características do Capital Intelectual?

Capital Intelectual é a potencialização de 3 educações que, quando transbordam, enriquecem o entorno:

1º Educação do Caráter: É a impressão digital da nobreza de valores. Se não existir, haverá um vazio que quer ser preenchido ou que nunca será. Hoje não se valoriza a riqueza do caráter. Dentro do injusto, devemos fazer o certo.

Se não tiver riqueza de valor e caráter, será sempre um vazio dentro da pessoa. O maior problema do Brasil é a falta de caráter, só tem coragem as pessoas verdadeiras. O Brasil para ser rico precisa caráter de educação.

 2º Educação Formal: Educação formal, acadêmica é a grande chave, como fonte dos fechamentos dos gaps de educação e caráter. Aprendizado baseado em sólida formação conceitual e universal. Cursos e programas são regulados por lei e estruturados segundo normas rígidas do MEC. O reconhecimento é, também, por prazo determinado. Em nível de Pós-graduação, as instituições apresentam autonomia CNE/CES 01/2007.

A educação formal é uma conquista da civilização. Cultiva a mente e a alma. E ainda alimenta os motores da mobilidade social, permitindo atender as nossas necessidades básicas e também as supérfluas. Maior o tempo dentro da escola, maior o salário fora dela.

Uma pesquisa feita por EXAME com presidentes de 30 grandes empresas listadas no anuário Melhores e Maiores mostra que praticamente todos eles arranjam algum tempo para se dedicar a aprender. Quase 90% deles freqüentam regularmente seminários ou cursos (formais ou não) e 74% participam de grupos de executivos com o objetivo de trocar idéias e fazer networking (veja quadro acima). Mais da metade leu pelo menos um livro nos últimos 12 meses.

3º Educação Executiva: Aprendizagem baseada na prática de negócios e valores organizacionais. Desenvolve competências essenciais para o mundo do trabalho, de forma ampla. Dispensa credenciamento oficial – seu reconhecimento é pelo mercado.

O capital intelectual constitui a matéria intelectual utilizada para gerar riqueza, que é o produto do conhecimento. É difícil identificá-lo, distribuí-lo de forma eficaz. Na economia atual compramos e vendemos conhecimento, não são mais os produtos e serviços, puros e simples, nem mesmo os recursos naturais os frutos de renda da economia, mas sim a inteligência, a capacidade mental utilizada para desenvolvê-los.

O conhecimento pode ser medido e gerenciado para melhorar o desempenho e revelar como gerentes e trabalhadores podem prosperar na era do conhecimento. Todos precisam saber o que fazer com essa nova economia do conhecimento, para tanto gerenciar o capital intelectual dentro das empresas será a porta para o sucesso.

O mundo não é um pântano onde os homens e mulheres se jogam e morrem... Existem mudanças acontecendo em meio as  crueldades e tragédias, o desafio supremo à inteligência é fazer prevalecer o que há de mais nobre e melhor em nossa curiosa cultura. 

O momento atual é de reflexão sobre o que as empresas realmente são. Ser é diferente de Ter. O Ser envolve valores, respeito ao profissional, força de união e ação, conhecimento. Com toda a certeza, o que ela vir a Ter, será conseqüência da forma de como conseguir administrar estas características. Dessa forma, o momento é de busca das melhores práticas e definições, o saber como se encaixar nessa nova era da informação, para obter resultados positivos e evoluir conjuntamente com todas essas mudanças que vem acontecendo.

A expectativa com relação ao futuro é grande e dependerá de planejamentos e desenvolvimentos, é hora de inserir no planejamento estratégico das empresas metas de desenvolvimento profissional para manter o capital intelectual valorizado: ter gente pensando mais, criando mais, agindo mais. Pessoas que sustentam a sua base de atuação profissional nas três educações construtoras do capital intelectual que quando transbordam enriquecem o entorno (capital intelectual). O Capital Intelectual não se enquadra nos modelos tradicionais. Para avaliar adequadamente as empresas, da sociedade do conhecimento, é necessário reavaliar muitos princípios, conceitos e normas.

Parece-me óbvio, que as empresas que forem dotadas de pessoas com capital intelectual que assente e tenha privilegiado o desenvolvimento das três educações em igual proporção, serão empresas mais bem preparadas para um 2015 de sucesso e contínuo crescimento, na medida em que o seu entorno estará em constante enriquecimento.

Excelência é uma filosofia de vida, tem a ver com compromisso consigo ou com o universo. Excelência gera excelência

Termino com uma mensagem para este ano de 2015:

Não podemos imaginar que teremos caminho sem pedras e, muito menos, que vamos, necessariamente, ter de mudar o caminho só porque encontramos pedras; precisamos é estar preparados para tirá-las do meio caminho. Isto me faz lembrar um dos ícones da poesia portuguesa, Fernando Pessoa:

“Pedras no caminho?

Guardo todas, um dia vou construir um castelo..."

Que sejamos engenheiros de nós mesmos e que façamos das adversidades os nossos futuros castelos! Afinal, a exemplo da própria vida, as organizações estão cheias de pedras no caminho. Cabe-nos como gestores de pessoas, ajudá-las a assumirem a responsabilidade de “tirarem as pedras de seus caminhos” ou pelo menos, aprenderem a desviar-se delas... Caminhar é preciso!

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

O Tolo que era Sábio

Artigo redigido por Davide Gouveia*    

DG72|2007-13|14

Mulla Nasrudin (Khawajah Nasr Al-Din) viveu no século XIV. Contou e escreveu histórias onde ele próprio era personagem. São histórias que atravessaram fronteiras desde sua época, enraizando-se em várias culturas. Elas compõem um imenso conjunto que integra a chamada Tradição Sufi, ou o Sufismo, seita religiosa de antiga tradição persa e que se espalha pelo mundo até hoje. 

Uma das histórias que mais gosto, e que muitos garantem que é verdade, que, há muitos anos, numa aldeia pacata, a única diversão era rir de uma estranha personagem chamada Nasrudin. Todos garantiam que não existia em todo o mundo uma pessoa tão idiota e tão pouco inteligente como ele. 

VEJAMOS: 

Todos os dias o Mullah Nasrudin ia esmolar na feira, e as pessoas adoravam vê-lo fazendo o papel de tolo, com o seguinte truque: mostravam duas moedas, uma valendo dez vezes mais que a outra. Nasrudin sempre escolhia a menor. A história correu pelo condado. Dia após dia, grupos de homens e mulheres mostravam as duas moedas, e Nasrudin sempre ficava com a menor. Até que apareceu um senhor generoso, cansado de ver Nasrudin sendo ridicularizado daquela maneira. Chamando-o a um canto da praça, disse:

- Sempre que lhe oferecerem duas moedas, escolha a maior. Assim terá mais dinheiro e não será considerado idiota pelos outros. 

- O senhor parece ter razão, mas se eu escolher a moeda maior, as pessoas vão deixar de me oferecer dinheiro, para provar que sou mais idiota que elas. Isso seria uma estupidez, não lhe parece? O senhor não sabe quanto dinheiro já ganhei, usando este truque. Não há nada de errado em se passar por tolo, se na verdade o que você está fazendo é inteligente. Às vezes, é de muita sabedoria se passar por tolo e é muito melhor passar por tolo e ser inteligente do que ter inteligência e usar fazendo tolices. 

"Os sábios não dizem o que sabem, os tolos não sabem o que dizem!" 

Conclusão:

Esta é para mim uma das grandes mensagens da história: toda a gente tem sempre algo para nos ensinar, mesmo que, aparentemente, seja um perfeito idiota. Mas, nas relações empresariais, onde, de vez em quando, se travam batalhas, devemos ter consciência de que muitos daqueles que se fazem de idiotas não o são, e de que se aproveitam dessa imagem que projetam precisamente como estratégia. 

Existem muitos exemplos que nos convidam a ser cautelosos. Em A Arte da Guerra de Sun Tzu, aprendemos que não devemos mostrar as nossas verdadeiras armas ao inimigo. Se somos rápidos, devemos aparentar ser coxos, se somos ágeis, aparentar ser lentos. E, se somos superiores em número, devemos aparentar escassez de efetivos. Deste modo, poderemos aproveitar o fator surpresa e, depois, ser mais velozes, mais ágeis e mais numerosos que os nossos adversários. 

Nasrudin também nos ensina que devemos tentar ser suficientemente inteligentes para calcular os ganhos das nossas ações. É importante não que nos deixemos cegar pelos benefícios a curto prazo; devemos ser capazes de ver e de calcular a longo prazo. Na verdade, Nasrudin não escolhia sempre a moeda mais valiosa? Não seria a menor que o beneficiava mais? Não devemos confundir valor com benefício, nem benefício com ganho. 

Em suma: Um dos maiores prazeres que um homem inteligente pode ter é aparentar ser idiota perante aqueles idiotas que aparentam ser inteligentes. 

Como disse Hans Christian Andersen: "Os contos servem para adormecer as crianças e para despertar os adultos.”

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007. 

Notícias GP 2014_Parte 5

Notícia 1:A Azia Portuguesa em Relação aos Alemães

“A azia portuguesa em relação aos alemães (devido à intervenção da Troika em Portugal)  fortaleceu-se durante a crise. Mas olha-se para a Autoeuropa e constata-se o perigo das generalizações: a empresa liderada por António Melo Pires e a comissão de trabalhadores dirigida por António Chora são um exemplo de que patrões e empregados se podem entender com benefícios mútuos. Segundo os mais recentes dados da ACAP, a produção em Palmela cresceu 12,6% nos primeiros nove meses de 2014 face ao período homólogo. Até Setembro, foram produzidos 77.762 veículos. Em contrapartida, empresa e trabalhadores acordaram agora  a entrada de 400 trabalhadores precários para os quados da empresa e o aumento de 2% nos salários no próximo ano. A vitória dos trabalhadores foi conseguida graças aos níveis de produtividade que permitem à Autoeuropa usar o critério da justa recompensa.”

Mais pormenores

em: http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/detalhe/400_trabalhadores_da_volkswagen_autoeuropa_passarao_a_efectivos_com_novo_acordo_laboral.html

Notícia 2: No seguimento do artigo “a morte do CV”

“O site de networking corporativo LinkedIn divulgou um lucro líquido e receita trimestrais melhores que o esperado, com mais empresas utilizando seus serviços para contratar pessoal. O negócio de contratação da companhia tem prosperado enquanto empregadores notam que seus serviços são mais úteis na avaliação de um candidato para um posto.” 

Qual é o meu propósito na vida

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV16|2013-14 

Alex Atala é a coqueluche dos "chefs" brasileiros. O líder do D.O.M. – restaurante de S. Paulo que é atualmente considerado o 6° melhor restaurante do mundo pelo S. Pellegrino World´s 50 Best Restaurants – diz que, ao longo da sua carreira, estagiou com diversos "chefs" franceses. E todos lhe diziam a mesma coisa:

'Alex, você nunca vai fazer “nouvelle cousine” como um “chef” francês. Faça cozinha brasileira. Você é bom nisso. E nenhum “chef” francês alguma vez vai ser tão bom como você'

Esta é uma verdade tão simples quanto importante: se queremos ter um impacto no mundo temos de seguir o nosso próprio caminho - e não aquele que funcionou para os outros.

Miguel Pina e Cunha vê em Alex Atala um optimo exemplo disso mesmo: “Alex Atala é um extraordinário "chef" brasileiro, mas nunca poderá ser um extraordinário "chef" francês – simplesmente porque não é francês. Dito deste modo, parece óbvio, mas quantos "chefs" (ou chefes) portugueses querem ser extraordinários "chefs" franceses (ou americanos, ou réplicas do patrão)? O caminho da liderança eficaz tem pois de ser o da autenticidade: usar as nossas forças e expandi-las para sermos melhores naquilo que somos, sem querer ser aquilo que não somos. Ser autêntico é ser a mesma pessoa domingo e segunda-feira.

Ser autêntico e movido por um propósito pessoal claro são os caminhos para a diferença. Os líderes que marcam são aqueles que fazem a diferença e que a fazem baseando-se nas suas forças – não na neutralização das fraquezas pessoais.”

Na edição de maio passado da Harvard Business Review, Craig e Snook tratam precisamente da importância do propósito[1]. Naquele texto defendem que a função mais importante de um executivo é definir e proteger o propósito da sua organização. E que uma organização cujos líderes são capazes de definir o seu propósito pessoal é uma organização mais completa e dotada de maior clareza: com pessoas que sabem para onde vão.

Craig e Snook definem o propósito de um líder como "quem se é e aquilo que nos torna distintivos". E estabelecem que o propósito é mais poderoso se se focar nas forças de cada um.

Peter Drucker e Andrew Grove diziam precisamente o mesmo: um gestor é alguém que transfere recursos de áreas onde estes têm baixa produtividade para outras áreas onde os mesmissimos recursos obtêm uma produtividade elevada. Nos RH (staffing) isso significa mudar as pessoas de funções onde as suas fraquezas contam, para outras funções em que essas fraquezas passam a ser irrelevantes e o que conta passa a ser apenas as áreas onde elas são realmente boas. São as forças (não as fraquezas), as habilidades (não as deficiências) que contam. Por isso é que é importante começar por avaliar os factores que determinam o sucesso de determinadas funções: para depois alocar as pessoas mais competentes para essas funções[2]

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

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[1] Craig, N. & Snook, S. (2014). From purpose to impact. Harvard Business Review, May, 105-111.

[2] in “Shakespeare, Henry V and the Lessons for Management” (Jorge Vasconcelos e Sá).

Sistema de gestão do desempenho: mito, panaceia, fracasso? ou motor da criação de valor

(Resumo do seminário apresentado no dia 7 de Outubro de 2014, na UCP-Braga, pelo professor Carlos Ribeiro[1])

 

Hoje em dia, quase nenhuma empresa que se preze deixa de ter um Sistema de gestão de desempenho. Mas porque implementam as empresas os seus sistemas de Gestão de desempenho? Por 3 razões:

1. Por acreditarem que esse sistema veio permitir melhorar a performance (individual e, dessa forma, também os resultados das equipas e para a empresa).

2. Por esperarem que o sistema oriente e acelere o desenvolvimento profissional dos colaboradores e, dessa forma, aumente a “capacidade instalada” das equipas e da empresa gerar valor.

3. Simplesmente porque consideram um sistema que, inequivocamente, deve estar presente em qualquer empresa bem gerida.

Depositou-se muitas esperanças nestes sistemas MAS, na maior parte das vezes, eles ficam à margem das espectativas. Porquê? Porque geralmente é encarado pelas empresas como um conjunto de rituais cíclicos, que pouco impacto têm ao nível do desempenho individual e dos resultados da empresa. Daí resumir-se a um simples dia de entrevistas (de preferência, até, apenas uma tarde - para não prejudicar a produtividade).[2]

Segundo o Prof. Carlos Ribeiro, “o impacto dos sistemas de Gestão de desempenho não é apenas nulo. É negativo!” É crítico analisar o impacto real que esse sistema está a ter. E isto porque, em mais de 85% das empresas, após a atribuição dos prémios, nota-se uma desmotivação generalizada dos trabalhadores / um descomprometimento entre as pessoas e as empresas[3] - o que vai frontalmente contra a espectativa das empresas (que acham que os sistemas de Gestão de desempenho melhoram o comportamento dos trabalhadores). Não é raro as empresas investirem montantes muito significativos em prémios de desempenho...e obterem como retorno, apenas, agitação social, descontentamento, desmotivação... é, no mínimo paradoxal... e espantoso que assim continue ano após ano!

É frequente as empresas confundirem:

· Classificação de desempenho: definir o nível que o trabalhador atingiu num conjunto de parâmetros, utilizando-o depois para atribuir uma compensação variável.

Nota: Isto não garante melhoria.

· Avaliação de desempenho: Quando, para além do de cima, tratamos também de informar os objectivos pretendidos;

 ·Gestão de desempenho: Quando, para além do de cima, tratamos também de planificar o que se espera de cada pessoa.

Geralmente, os colaboradores acreditam que a avaliação de desempenho é um pró-forma anual (um processo burocrático). Os prémios são os que “eles” querem dar… e os resultados são “martelados” para justificarem a sua atribuição.

Se é nisto que eu acredito, como é que a avaliação de desempenho me vai ajudar a melhorar no futuro?!

Por sua vez, os gestores (sup. hierarq.) apenas se preocupam com a avaliação de desempenho 1 ou 2 vezes por ano. Querem despachar as entrevistas todas numa tarde. Queixam-se que é um processo burocrático, que não serve pra nada e que é uma perda de tempo (quando têm tanto pra fazer!...)

É essencial ousar implementar as alterações que se revelam necessárias para que seja – como pode ser – um verdadeiro motor de criação de valor das nossas empresas, de uma forma sustentada (e não apenas “uma vez por ano”). Como mudar para uma situação em que a avaliação de desempenho seja um catalisador para melhorar a performance?

Possivel é! Mas apenas quando conseguirmos que a

1. Gestão de desempenho esteja presente no day-to-day leadership;

2. Equipa tem de interiorizar como um processo transformacional orientado para a maximização dos seus resultados;

3. Existe uma equação líder/equipa devidamente equilibrada e funcional[4]

Temos de garantir que

· Cada equipa dá o delivery que a empresa precisa para a persecução dos seus objectivos;

· Cada pessoa dá o contributo necessário para a equipa atingir os seus próprios objectivos e para a empresa desenvolver a cultura que pretende.

A Gestão de desempenho influência:

· O funcionamento e os resultados das equipas;

· O contributo, o comportamento e as atitudes das pessoas;

de forma a criar valor… de forma sustentada!

Quando bem utilizada permite:

·  Alinhamento

·  Eficiência de recursos e esforços face aos resultados

·  Aproveitar o potencial dos colaboradores e acelerar o seu desenvolvimento

·  Gerar equipas de alto-rendimento

A sua eficácia depende dos elementos estruturais e práticas de Gestão:

Elementos estruturais:

1. Árvore de contributos – definidos em cascata: qual o contributo que esta equipa tem de dar para que a organização como um todo possa dar o que pode dar?

2. Matriz de conhecimento operacional – saber como se cria valor. Temos de ter indicadores mas temos de depois ter formas de intervenção (de corrigir a performance)[5]. Que variáveis afectam cada indicador? O que podemos fazer para gerir cada variável?

3. Definição de processos e funções – o que é que cada um faz e como? A definição de funções não pode ser feita de forma atomística. Não pode ser isolada. Temos de perceber como é que umas se interligam com as outras e manter sempre presente o que se pretende com o resultado final: o processo tem de ser focado no cliente.[6]

- Como vamos prestar esse serviço? (processo tem de ser eficiente)

- Cada função tem de ser vista como uma unidade de contributo para o resultado final.

4.  Definição de competências:

- Instrumentais (performance)

- Estratégicos (valores e formas de estar que são valorizados na empresa).

Práticas de Gestão:

1. Estabelecimento de objectivos – Costuma-se dizer que os objectivos devem ser SMART. Mas não chega. Também têm de ser:

· integrados verticalmente (caso contrário, desfocalizamo-nos do resultado pretendido)

·  calibrados (têm de ser possíveis de atingir)

·  incentivar o comprometimento (não pode ser aceites apenas pelo líder. A equipa tem de estar envolvida)

2. Planeamento – “o que posso fazer para que os resultados aconteçam?” Esta questão deveria ser colocada aos gestores. Como não é, estes dedicam-se a arranjar justificações para não terem atingido o resultado. Isto não cria valor! Mas é a estratégia adoptado pela maior parte dos gestores.

3.  Monitorização de resultados – Principal questão não é “o que é que eu tenho de medir” mas sim “que problema é que eu tenho de resolver” e depois “como é que eu posso medir o progresso nesse problema”. Isso é feito através de indicadores de desempenho (KPIs). Costuma-se dizer que os KPIs são como cockpit de um avião. O piloto tem um manancial de indicadores mas está especialmente atento a 2 ou 3 considerados críticos. Mas isso não quer dizer que não esteja atento aos outros indicadores. Os indicadores permitem identificar desvios e definir o que vai ser feito para os corrigir (caso contrário não é controlo; é autopsia). Mas depois é preciso obter feedback responsabilizante (na fase das entrevistas)

4. Entrevista de avaliação de desempenho – Segundo o Porf., “tenho muitas dúvidas que as pessoas sejam capazes de avaliar objectivamente o seu desempenho”. Logo, o objectivo da entrevista não é/ não pode ser discutir a avaliação – mas antes dar feed-back responsabilizante. Para tanto, deve-se utilizar dados objectivos (factos e números) apenas para sustentar as conclusões da avaliação (caso contrário, corremos o risco de acabar a discutir “a personalidade do colaborador” e desviarmo-nos do objectivo da entrevista). O objectivo é melhorar a performance do colaborador no período seguinte. Não se trata de censurar nem de encontrar desculpas. A troca de impressões deve ser orientada para a resolução de problemas e para compreender por que razão determinados objectivos foram ou não alcançado. Porquê? Porque a experiencia, só por si, não ensina nada. É preciso ajudar a retirar conclusões e ensinamentos - para que, da próxima, o trabalhador possa agir de forma mais eficiente e eficaz.

As pessoas são avessas à crítica. O escritor inglês Somerset Maugham dizia: “People ask you for criticism, but they only want praise”. Criticar sem ofender é uma das artes mais difíceis do mundo. Para evitar que as pessoas se ponham na defensiva, geralmente, usa-se a “técnica da sandwich”[7], “para acabarmos todos amigos”. Isso é ASNEIRA! Não posso criticar e depois acabar a entrevista transmitindo a ideia que “afinal está tudo bem!”. A interpretação da realidade é feita assimilando blocos de informação, pelo que – se agirmos de um modo dúbio – corremos o risco de o colaborador acabar por registar apenas a “parte final do bloco”. O objectivo é que o trabalhador, ao sair da entrevista, saiba onde como e quando vai adoptar acções de melhoria. Temos de terminar com “então, como é que vamos melhorar/alterar o desempenho? Como e quando?” Temos de incentivar à acção.[8] Isso é mais fácil se o colaborador e o responsável tiverem estabelecido de comum acordo as acções a tomar.

5. Prémios/incentivos – O que é que se pretende com o prémio? Fazer um ajuste de contas com o passado ou criar motivação para o futuro? Como o vou configurar? Não posso permitir que se gerem sentimentos de injustiça e descomprometimento.

CONCLUSÃO: Não podemos esquecer que a gestão de desempenho é um instrumento – ou seja, tem de estar ao serviço das chefias mas também tem de ser utilizado de forma eficaz por parte das chefias.

Porquê? Porque a gestão de desempenho permite sistematizar a atuação ao nível do estabelecimento da equação transformacional da equipa e da prossecução da concretização das transformações e otimizações pretendidas

Por isso é que a liderança tem de se sustentar na informação do sistema de av. de desempenho (não se pode liderar APESAR do sistema de av. de desempenho).

Mas para garantir a concretização da equação transformacional da equipa não basta ter o líder envolvido e empenhado... As pessoas têm de ser convidadas a pensar, a participar activamente (não se pode limitar a uma entrevista para justificar um prémio).

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[1] Licenciado em Psicologia, Carlos Ribeiro é partner, coordenador técnico de projetos e formador/executive coach na Performance and Development (ligado ao comportamnto organizacional). É docente da Católica Porto Business School, foi docente do Instituto Superior de Gestão e consultor do Banco Mundial e da Unesco. Desempenhou ainda funções de coordenação na William Mercer e de direção na Área Chave. Freelancer, liderou projetos de gestão em empresas de transportes e de comunicações. Foi quadro no Instituto de Formação Bancária (Associação Portuguesa de Bancos).

[2] Muitas vezes as entrevistas são decalcadas umas das outras.

[3] Há um estudo que sustenta isto.

[4] Temos de optimizar a liderança

[5] Se não, não é analise; é autopsia.

[6] Sam Walt (fundador da famosa cadeia WalMart) dizia: “Só existe um patrão. Chama-se Cliente e pode despedir todas as pessoas dentro de uma empresa. Como? Indo comprar à concorrência”. Como tal, a forma de evitar que a organização se torne escrava dos processos burocráticos é ter sempre em vista os interesses do cliente – sendo que, muitas vezes, o “cliente” de um departamento é outro departamento da empresa: o chamado “cliente-interno”.

[7] Começa por se elogiar os pontos positivos, passa-se para a crítica propriamente dita e acaba-se novamente, com elogios.

[8] Processos nmésicos e de indução de melhoria