Happy Hour - Estratégia de RH

 Artigo redigido por Davide Gouveia*     

 DG76|2007-13|15

Algumas empresas no Brasil já estão organizando happy hours para seus funcionários. A ideia é facilitar o entrosamento e integração da equipe. A maioria ocorre dentro da própria companhia, algumas vezes até mesmo durante o expediente. Podia enumerar várias empresas, todavia, vou falar da que mais admiro não só pelo programa inovador "Happy Hour" mas muitos outros em gestão de pessoas - a super empresa "Diageo".

Na Diageo, fabricante de marcas como SMIRNOFF®, JOHNNIE WALKER®, YPIÓCA®, GUINNESS®, BAILEYS®, J&B®, BUCHANAN’S® e NEGA FULÔ®, o happy hour faz parte das práticas globais da empresa. Eles são realizados em bares dentro da própria empresa, uma vez por mês. Outras confraternizações extra ocorrem quando a empresa lança algum produto.

Os horários de trabalho na companhia são flexíveis e os happy hours geralmente se iniciam entre as 17 e as 18 horas. No cardápio há aperitivos, lanches e sobremesas e, claro, drinks preparados com as marcas da casa. A preparação das bebidas é feita por bartenders formados pelo Learning for Life, programa da empresa para capacitar jovens de baixa renda para a profissão. O programa já capacitou mais de 19000 pessoas no Brasil, sendo que 75% deles conseguiram ingressar no mercado de trabalho. Todos os funcionários da empresa podem participar dos eventos, sem contribuir com nada.

A principal motivação foi criar um programa de relacionamento que aproximasse a força de vendas dos produtos e marca Diageo. O Happy Hour estabelece um universo familiar aos vendedores e fala com o público de maneira leve e direta. Um verdadeiro papo de amigos que aproveita o ambiente de baixa resistência, por parte dos vendedores, para passar conceitos e informações sobre produtos. Além de capacitar a equipe, o programa reconhece o desempenho individual do participante com pontos, que podem ser trocados por produtos disponíveis em um catálogo personalizado para cada público. 

Por exemplo na Diageo em São Paulo no bairro Itaim, quando nenhuma festa está rolando, as bebidas, os drinques e os petiscos saem de cena. No dia a dia, o balcão, as banquetas e as mesas podem ser ocupadas pelos 350 funcionários como estação de trabalho ou lugar para reuniões. Na reforma do escritório no ano passado o foco foi a priorizar a flexibilidade e buscar mais agilidade ao negócio. Na mudança, a maioria dos empregados perdeu a mesa fixa e passou a ocupar espaços colaborativos. Assim, na prática podem usar livremente o conjunto de mesas colocadas nos diversos departamentos, ou escolher os sofás confortáveis, ou se dirigir para as pequenas salas de reunião.

Confira neste vídeo como funciona o Happy Hour e outros processos de Gestão de Pessoas: 

O que importa é ser produtivo, com diversão! 

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

 

REDE DE RESTAURANTES MADERO - ALMOÇO GRÁTIS

 Artigo redigido por Davide Gouveia*    

DG75|2007-13|15

A rede curitibana de restaurantes Madero em altura de crise no Brasil vai abrir 12 unidades no Brasil e outras três áreas internacionais e, para isso precisa contratar mais de 1000 pessoas em 2015.  Todavia, esta situação não apresenta grande novidade pela boa gestão da rede e a qualidade do cardápio, adaptado a realidade contemporânea da gastronomia mundial.

O que me parece de ressaltar é a estratégia de treinamento dos funcionários on the job. Toda vez que um restaurante é inaugurado, ele passa por um período de teste radical: as refeições são oferecidas de graça.. sim de GRAÇA - algo estranho por este país..! Passo a explicar: servem refeições sem cobrar e em troca pedem para os clientes fazer uma avaliação dos produtos e serviços. Como se pode imaginar, sucesso garantido! 

A rede conta com 46 estabelecimentos no país e emprega mais de 2000 trabalhadores. O menu permanece gratuito até cada um dos funcionários sentir-se seguro em sua função, o que varia de uma a duas semanas. Para o seu fundador (Junior Dursk), o restaurante só pode cobrar quando tem certeza de que está entregando o melhor. Excelente exemplo de gestão de pessoas e clientes!

Assim sendo, para quem mora em Piracicaba e arredores aproveite e visite a unidade da rede Madero no Shopping de Piracicaba! Só como dica, a nova praça de alimentação do shopping para além do Madero vai incorporar os já instalados Subway, Pastelão e Japão de Queijo, e também opções exclusivas em Piracicaba como Picanha Mania, Soft Tacos Comida Mexicana, Casa da Esfiha, entre outros.

Curiosidade - Prêmios Rede Madero:

Cheeseburger Melhor Cheeseburger - Cheeseburger Madero
- Veja 2009/2011/2012/2013/2014|
- Veja Ribeirão Preto 2014
- Gula 2009
- Gazeta do Povo - 2010/2011/2014
Melhor Cheeseburger - Cheeseburger de Cordeiro
- Gazeta do Povo 2013

Carta de vinhos Melhor Carta de Vinhos do Brasil
- Veja 2008/2009/2011/2012/2013
- Prazeres da Mesa 2013/2014
A adega está entre as melhores do país e também já foi premiada pelo Guia Brasil 4 Rodas (2011 e 2013) e por publicações internacionais, como Wine Spectator e Fodor's Choice.

Fonte: Revista Você RH Edição 37.  

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

E você, qual a sua maior inteligência?

Artigo redigido por Davide Gouveia*    

DG74|2007-13|15

Hoje, vou falar sobre inteligência, mais especificamente sobre  a teoria das inteligências múltiplas desenvolvida pelo psicólogo norte-americano Howard Gardner. Depois de muitos anos de pesquisas com a inteligência humana, o psicólogo concluiu que o cérebro do homem possui NOVE tipos de inteligência. 

As ideias de Gardner causaram grande impacto nos anos 1980, justamente por apresentar um caminho contrário ao do padrão de avaliação de inteligência mais aceito até então, o QI. “Poucos gênios são gênios em tudo. Einstein era um gênio matemático, Shakespeare era um gênio linguístico. Nós temos todos os potenciais, mas alguns são mais desenvolvidos”, exemplifica Celso Antunes, geógrafo, especialista em inteligência e cognição. São raríssimos os casos em que uma pessoa possui diversas inteligências desenvolvidas. Podemos citar Leonardo da Vinci como um destes casos raros de genialidade. Ele foi um excelente pintor, botânico, matemático, anatomista e inventor. Por outro lado, o Gardner afirma que são raros também os casos em que uma pessoa não possui nenhuma inteligência.

Gardner ainda afirma que estas inteligências apresentam-se de duas formas. Algumas pessoas já nascem com determinadas inteligências, ou seja, a genética contribui. Porém, as experiências vividas também contribuem para o desenvolvimento de determinadas inteligências. 

Os estímulos e o ambiente social são importantes no desenvolvimento de determinadas inteligências. Se uma pessoa, por exemplo, nasce com uma inteligência musical, porém as condições ambientais (escola, família, região onde mora) não oferecem estímulos para o desenvolvimento das capacidades musicais, dificilmente este indivíduo será um músico.

Para basear a sua teoria, Gardner avaliou o trabalho de gênios – como o músico Wolfgang Amadeus Mozart (1756 - 1791) e o físico Albert Einstein (1879 - 1955). Ele acreditava que as pessoas possuíam tipos de inteligência diferentes e usou os casos para justificar sua teoria e estabelecer os perfis, que hoje são nove. A ideia principal da Teoria das Inteligências Múltiplas é a de que possuímos habilidades diferenciadas para cada tipo de atividade e, portanto, possuímos mais de um tipo de inteligência, embora todos os tipos estejam interligados.

Vou então descrever as 9 inteligências:

Inteligência Lógico – Matemática- Facilidade em fazer cálculos, de encontrar padrões, ordem ou sequências. É a inteligência característica de cientistas e matemáticos. Esta era a inteligência testada por Binet no início dos testes de inteligência.

Inteligência Linguística – Sensibilidade para sons, ritmos e significados das palavras. Capacidade de comunicar, facilidade para transmitir ideias e de argumentação. Capacidade de improvisar e contar histórias.

Inteligência Musical – Capacidade para discernir sons, de apreciar, compor ou reproduzir música. Sensibilidade para componentes musicais, como o timbre e texturas. Os compositores e músicos possuem elevada inteligência musical.

Exemplo de uma criança (Tsung Tsung) prodígio no piano: 

Inteligência Espacial – Capacidade para perceber o mundo visual e espacial. Facilidade de perceber formas, distâncias, de forma a manipular formas ou objetos, mentalmente ou fisicamente, conseguindo inferir os seus movimentos e posições.

Inteligência Cinestésica – Capacidade de coordenação grossa ou fina do corpo, em função de desportos, artes plásticas ou cénicas, que pressupõem um conjunto harmonioso de movimentos corporais precisos.

Inteligência Interpessoal – Capacidade de entender as emoções, sentimentos, motivações e desejos das outras pessoas. Inteligência típica dos psicólogos, professores e políticos. Associada à empatia, à capacidade de perceber as outras pessoas.

Inteligência Intrapessoal – Capacidade de compreender, gerir e descriminar os próprios sentimentos e emoções. Aproveitando essa compreensão para a resolução dos seus próprios problemas.

Inteligência Naturalista – É a capacidade de reconhecer e classificar as espécies e organismos animais ou plantas e interagir com eles. É a inteligência envolvida em causas ecológicas. Inteligência típica dos zoólogos, biólogos, ambientalistas, etc.

 

Inteligência Existencialista/Filosófica – A mais recente das inteligências propostas, implica consciência de si no universo. Capacidade de ver o todo, mais que a soma das partes, capacidade de sermos nós próprios e estarmos bem connosco próprios e com o mundo. Saber quem é, de onde vem e para onde vai. Típica de pessoas como o Dalai Lama.

Todos nós possuímos todas essas inteligências e somos capazes de desenvolvê-las, mas acabamos tendo maior aptidão para umas ou outras. O reconhecimento destas inteligências facilita processos de ensino mais individualizados, que ajudam por exemplo o aluno a compreender os conteúdos nos quais têm mais dificuldade, a partir de sua inteligência mais desenvolvida. 

Enquanto persistir a ideia de inteligência como unicidade e não utilizarmos o plural, inteligências, nada vai mudar, na forma de ensino ou estrutura dos processos de seleção na empresa. Dificilmente existe uma atividade que estimule apenas uma inteligência. Um professor por exemplo pode e deve utilizar a força lógico-matemática de um aluno como rota para estimular outra habilidade. 

Olhando para as 9 inteligências podemos afirmar que a análise e constituição do QI de um ser humano tem como base duas inteligências definidas por GARDNER, nomeadamente:

QI = INTELIGÊNCIA LÓGICA + INTELIGÊNCIA LINGUÍSTICA

A questão é até pouco tempo atrás o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo raciocínio lógico e habilidades matemáticas e espaciais (QI). Mas o psicólogo Daniel Goleman, PhD, com seu livro "Inteligência Emocional" retomou uma nova discussão sobre o assunto. Ele trouxe o conceito da inteligência emocional (QE) como maior responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria da situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas. Desta forma pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão, gentileza têm mais chances de obter o sucesso.

Mas, afinal o que isto de Inteligência Emocional?

 

    A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. 

    Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades:
 

1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.
2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação.
3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca.
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais.

Olhando para estas habilidades podemos fazer o mesmo exercício de análise que fizemos para o QI conjugando com os tipos de inteligência de Gardner, assim:

QE = INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL + INTERPESSOAL

As três primeiras acima., i.e Auto-Conhecimento; Controle Emocional; Auto-Motivação.,  referem-se a Inteligência Intrapessoal. As duas últimas, a Inteligência Interpessoal.

Goleman chega mesmo a afirmar que 80% das chances de sucesso de um indivíduo são determinadas pelo chamado Q.E. (quociente emocional) e 20% pelo que chamamos de Q.I.Com essa tese ele sublinhava que a inteligência emocional seria a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos.

As organizações não podem mais ignorar a força representada pelas pessoas que a integram, que, na melhor das hipóteses, deve compor-se de funcionários competentes, atualizados, ágeis e inovadores. Contudo, a orientação moderna para o sucesso pressupõe que as organizações saibam criar um ambiente de trabalho onde as pessoas se sintam seguras e motivadas a crescer e a aprender com os desafios requeridos por suas realizações.

As aptidões emocionais estão trazendo mudanças radicais nos ambientes das organizações, já que não há mais dúvida de que as relações interpessoais entre os seus profissionais constituem um fator prioritário à conquista da excelência em todas as esferas. Lógica e intuição prometem fazer a parceria definitiva no paradigma da empresa do terceiro milênio, reafirmando o pensamento de que "só quem se conecta com o invisível consegue fazer o impossível".

Nos últimos anos, inúmeros estudos mostram que inteligência emocional é um pilar de sustentação para profissionais que tem um impacto importante em resultados. O primeiro indicador de inteligência emocional é perceber se o profissional tem uma auto-avaliação precisa. Ele precisa ter a capacidade de se enxergar como ele realmente é ou o mais próximo do que realmente é. Outro indicador é a compostura. A capacidade de lidar com situações difíceis mantendo o eixo. Não significa ser frio, não significa não ter reação. Significa conseguir manter a calma ou a relativa calma, o controle das emoções, para conseguir ter raciocínio e tomar as ações necessárias com a intensidade necessária.

O que acontece é que em situação de stress mantém a compostura, tem paciência, é cortês, respeita os limites das outras pessoas. Tem tolerância à ambiguidade. Nas situações ambíguas ele tem paciência para lidar com as situações até que a questão se clarifique. As empresas têm essas situações com muita frequência. Você recebe orientação de uma pessoa e daqui a pouco recebe orientação de outra. Quem tem baixa inteligência emocional vai estourar. A pessoa equilibrada vai dizer: “Me explica melhor, por qual razão você está me dando essa orientação. Diga a sua visão. Eu recebi outra orientação anterior, você quer que eu te diga para que possamos entender melhor a sua visão?”.

Como se identifica se uma pessoa tem esta competência?

É uma combinação de coisas. A principal referência são os pais. Um bom entrevistador sabe fazer as perguntas corretas. Ele tenta entender qual foi a relação do indivíduo com os pais, qual era a profissão deles, quantos irmãos esse profissional tinha. Tudo começa com a formação dos pais.

Isso faz a diferença, detetar se existia a presença dos pais cobrando, exigindo até onde a criança conseguia dar. A exigência de primeiro o trabalho depois o lazer são os valores familiares. Isso vai compor o tecido dos valores do indivíduo. Não é o tecido dos valores dos amigos. Quando os pais têm os valores alinhados, a probabilidade de o filho dar certo aumenta drasticamente. Quando os pais têm os valores desalinhados, a probabilidade de dar errado aumenta drasticamente. Não se trata de pais terem ou não valores. Todo mundo tem valores. Até Hitler tinha valores, o que ele não tinha eram princípios. A melhor forma de se descobrir os valores é através de exemplos reais, de situações reais. É perceber como as pessoas se comportaram. É entender o “como”. As melhores entrevistas são as que perguntamos “Me conta como você fez isso”, “Me conta como isso aconteceu”. Vamos cavando para extrair a verdade.

A mesma coisa no caso de assumir e aprender com os erros, é sinónimo de inteligência emocional, errar é humano, agora o que você faz com o aprendizado do erro é que traz genialidade. É claro que se aprende com os acertos, mas aprendemos muito mais com os erros em uma proporção de 100 para um. É claro que aprendemos com os pequenos erros e não com os grandes, porque eles são traumatizantes. E o grande papel dos gerentes, lideres é conseguir fazer com esses pequenos erros se tornem em aprendizagens consistentes com os valores da empresa, na medida em que conseguirá ajudar a consertar o erro e também a motivar para ação sem bronca, mas sim com ensinamento para a melhoria, se o conseguir, sairá do clichê do líder que dá bronca quando algum colaborador erra, quando um líder consegue passar esse aprendizado com os erros, isso gera um efeito multiplicador maravilhoso.

Portanto, o homem que sabe reconhecer os limites da sua própria inteligência está com certeza mais perto da perfeição. Tendo em conta as variáveis e contingências da sociedade e ambiente profissional em que vivemos e viveremos nos próximos anos, só se conseguirá a perfeição ou perto dela, se a pessoa e/ou profissional aliar:

 QI = INTELIGÊNCIA LÓGICA + INTELIGÊNCIA LINGUÍSTICA 

+

 
 QE = INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL + INTERPESSOAL 

+

 
Inteligência Existencialista/Filosófica – A mais recente das inteligências propostas, implica consciência de si no universo. Capacidade de ver o todo, mais que a soma das partes, capacidade de sermos nós próprios e estarmos bem connosco próprios e com o mundo. Saber quem é, de onde vem e para onde vai. Típica de pessoas como o Dalai Lama.

Acredito que se for feito um estudo dos grande lideres de empresas a nível mundial, se chegará a uma conclusão de que a maioria estará próxima de ter esta composição de QI + QE + Inteligência Existencialista/Filosófica. 

Para finalizar, algumas dicas no vídeo abaixo de como desenvolver a inteligência emocional:

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

O problema está no gestor - e não no trabalhador

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV18|2013-14

Carlos Costa, governador do Banco de Portugal, disse recentemente o seguinte: “As empresas portuguesas são, em média, mal geridas”.

"A maior debilidade da economia portuguesa é os gestores, não são os trabalhadores", referiu o governador.[1]

Esse comentário leva-nos a focar naqueles que são os grandes responsáveis por criar, inspirar, indicar um caminho e partilhar uma visão na organização: os Líderes. E, de facto, muitos dos supostos líderes de hoje continuam a ser os patrões que, ao longo dos anos, não desenvolveram a mínima capacidade de liderança. Aqueles que sempre fizeram igual mas que esperam, ainda assim, obter resultados diferentes.

O problema está, portanto, no TOPO DA PIRAMIDE - e não no fundo.

A propósito disso, Sérgio Almeida - especialista nas áreas de Liderança, Negociação, Comunicação e Vendas - faz um apanhado dos 7 erros mais comuns e que, em grande medida, explicam a má-gestão de que fala Carlos Costa.

É um excelente trabalho de síntese, que vale a pena aqui transcrever[2]:

1# Entender que gestão é o mesmo que liderança (“Mindset vs. Heartset”)

“Gerir pessoas é muito difícil”. Já ouviu isto em algum lado? Aposto que sim! Um dos erros mais comuns é pensarmos que a “folha de excel”, resolve as questões de liderança. Se a organização, método, rigor, mapas de gestão, KPIs, etc, são muito importantes, o envolvimento e relação com os colaboradores é fundamental. Invista na proximidade, dedique algum tempo aos seus colaboradores, lembre-se que relação gera confiança, e sem esta última não existe Líder. Para além de um Mindset das equipas, será que temos claro o seu Heartset?

2# Contratar rápido, despedir lento (“Pessoas certas nos lugares certos”)

Muitas das vezes tomamos decisões de contratação demasiado rápidas e pouco ponderadas. “Durante a minha experiência de Diretor Comercial” – diz Sérgio Almeida – “percebi que um dos erros que cometia a determinada altura, tinha que ver com a ansiedade na contratação de comerciais para as equipas de vendas. A pressão em obter resultados pode levar a decisões rápidas e menos ponderadas. A questão que se coloca em primeiro lugar é se podemos definir o custo de uma má contratação. Outra questão levanta-se quando vamos “emendar a mão”: “Confesso que a ligação emocional e por vezes a esperança de que o colaborador “um dia mude de comportamento”, nos leva muitas das vezes a adiar o que é óbvio... Sendo certo que uma mudança interna para outro setor ou área de negócio pode ser uma solução boa para todos, empresa e colaborador.”

3# Focar-se nas tarefas e não nos resultados (“Nada é mais fácil do que ser ocupado, nada é mais difícil do que ser eficaz.”)

“No início da minha carreira, passei por um período de imenso trabalho, um enorme número de tarefas que deveria realizar, uma agenda preenchidíssima, vivia com um olhar muito ocupado e abatido, cinzento... na relação com a minha equipa sentia “que eu tenho tanta coisa para fazer que nem sequer tenho cinco segundos para falar contigo”, nessa altura como líder, nunca tinha tempo para me concentrar em resultados reais, para ouvir as pessoas, vivia ocupado em resolver problemas”. Excelentes processos acontecem quando conseguimos ter excelentes equipas e colaboradores alinhados. Para isso necessitamos de tempo para as pessoas! Esta é a grande diferença do Chefe (focado na tarefa) para o Líder (focado nos resultados).

4# Informar em vez de comunicar (“Comunicar significa colocar em comum”)

Muitas das reuniões de equipa iniciam e terminam com um único emissor: o gestor. Um empresário dizia sobre a sua forma de liderar “a mim os meus colaboradores não me ensinam nada!”. Aqui está a ideia peregrina: eu sou o maior, falo mas não ouço! O chamado “líder celebridade”, que tem frases como “Você está aqui para trabalhar, não é para ter ideias”, são o dia-a-dia neste registo de chefe. A nível organizacional este é um dos erros mais comuns - até por força da pressão e necessidade de comunicar rápido, decidir já, obter resultados imediatos. Para comunicarmos de forma efetiva, há que adaptar a mensagem ao público-alvo e sobretudo perceber que para comunicar é necessário emitir e receber.

5# Falta de criatividade e visão (“A missão do líder é concretizar a visão em realidade”)
O Líder é inspirador quando é criativo e partilha a sua visão com os demais. Quando John Scully, Michael Spindler e Gil Amelio se tornaram os três CEOs sucessivos da Apple no início dos anos 90, a empresa passou pelos seus piores anos. Porquê? Todos eram bons gestores mas simplesmente não trouxeram ideias inovadoras. O grande salto deu-se quando Steve Jobs regressou a Apple. E porquê? Porque Steve Jobs era um líder de ideias, com uma visão clara e partilhada, sonhava com uma marca que despertasse paixões, transmitia aos seus colaboradores “que o objetivo da Apple é ter fãs e não clientes”.

6# Não investir no desenvolvimento pessoal (“O fraco rei, faz fraca a forte gente”)

O potencial de uma equipa será sempre limitado (ou desenvolvido) pela capacidade da sua liderança. Alguém que queira vencer hoje, necessita de se desenvolver pessoalmente: ler mais, acrescentar conhecimento, evoluir, questionar as certezas instaladas e colocar em prática as mudanças. Arriscar, crescer como pessoa.
A auto-evolução permite ao líder desenvolver a sua auto confiança - podendo desta forma delegar na equipa sem se sentir ameaçado, apoiar os colaboradores no crescimento dentro da organização, ajudar a criar mais líderes e não mais seguidores. Temos a tendência a pensar (erradamente) que conhecimento é sabedoria, que experiência é mestria, e que idade significa maturidade.

7# Pensar e agir sozinho (“Sozinhos vamos mais rápido, juntos chegamos mais longe”)
Mais importante do que resolver problemas é encontrar soluções, e a melhor forma para o fazer é através do trabalho em equipa. Quando se fala em empowerment, estamos a falar na capacidade de envolver os colaboradores na busca de soluções, partindo de um princípio que várias cabeças pensam mais e melhor do que apenas uma só. A motivação de uma equipa estará sempre ligada ao compromisso e ao propósito que cada elemento assume nas suas funções dentro de uma organização. Ao líder, cabe assim a responsabilidade de partilhar as responsabilidades mas também os sucessos, e a visão do que pretende para o futuro.

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

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[1]http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/detalhe/carlos_costa_empresas_em_portugal_sao_em_media_mal_geridas.html

[2] in Vida Económica, 11 Abril 2014

"Mais vale comer um pudim a meias do que um fardo de palha sozinho"

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV17|2013-14

Ouvi esta frase da boca de Henrique Granadeiro e lembrei-me dela esta semana ao saber que o português The Lisbon MBA Internacional subiu 16 posições no ranking do Financial Times, estando agora classificado como o 36º melhor do mundo e o 13º melhor da Europa.

Esta eleição resulta de algo que poucas vezes acontece em Portugal: uma aliança entre dois concorrentes no mercado interno, que uniram forças para se tornarem mais competitivos no mercado externo. De facto, este programa de MBA resulta de uma iniciativa conjunta de duas universidades portuguesas – da Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica (Católica-Lisbon School of Business and Economics) e da Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa (Nova School of Business and Economics) – em parceria com o norte-americano MIT Sloan School of Management. 

Da união desses esforços resultou aquele que é o único MBA português a fazer parte dos 100 melhores do mundo.

Esta é uma estratégia que deve – e tem de ser – seguida cada vez mais pelos políticos e empresários portugueses. Mas a verdade é que os portugueses têm uma dificuldade endógena em se associarem. Preferem ser peixes grandes em aquários minúsculos do que peixes médios em aquários maiores – o que faz com que fiquemos em desvantagem face à concorrência estrangeira.

Veja-se o seguinte exemplo: 10 empresários portugueses resolvam expandir a sua atividade para o Brasil. Cada um deles vai avançar sozinho e abrir o seu escritório. Resultado: vão abrir 10 escritórios, cada um com a sua renda, com a sua secretária e o seu contabilista. Na mesma situação, um espanhol associa-se a outros 9 espanhóis: só pagam uma renda, uma secretária, um contabilista - mas principalmente beneficiam das sinergias de todos. E levam o apoio do AICEP espanhol e do Santander – porque têm um volume de negócios em conjunto, que já merece o apoio dessas instituições.

Nós, portugueses, somos naturalmente avessos a estas associações. Podemo-nos refugiar na desculpa da falta de apoios estatais mas trata-se, sobretudo, de uma desconfiança inderente; de falta de vontade e de poder de mobilização dos empresários portugueses para fazerem acções conjuntas.

O problema é que, ao avançar sozinho e com menos estrutura, um português vai ter de ser muito melhor, trabalhar muito mais, vai ter muito mais dificuldades do que os que avançam em conjunto. Já entramos em desvantagem. O que diminui substancialmente as hipóteses de termos sucesso.

Mas esta dificuldade de associação dos portugueses é já um problema antigo e que se faz sentir em muitas áreas. Veja-se o caso de Vila Nova de Gaia: trata-se do 3º município mais populoso do país, com mais de 300 mil habitantes. Mas nunca teve nenhuma equipa de futebol na 1ª divisão. A dificuldade de os Gaienses colaborarem entre si faz com que prefiram ter 10 pequenos clubes do que um grande. É o Rechousa, o Dragões Sandinenses, o Vilanovense, o Candal, o Canelas e por aí fora. Consta que já tentaram por diversas vezes fundir vários clubes para formar um clube grande. Isso significaria que, em vez de 10 clubes terem um orçamento de 100 mil euros cada um, poderiam ter um orçamento conjunto de 1 milhão. Mas isso significaria ter apenas 1 presidente, em vez de 10; 1 tesoureiro, em vez e 10 e por aí fora. E ninguém está disposto a abrir mão de ser “o maior do bairro dele” para passar a ser apenas mais um (ainda que no maior clube da cidade).

Conclusão: De facto, mais vale comer um pudim a meias do que um fardo de palha sozinho… mas (como dizia um professor meu), os burros não pensam assim…

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Capital Intelectual - Quando transborda enriquece o entorno..!

Artigo redigido por Davide Gouveia*    

DG73|2007-13|15

Antes de mais, desejo a todos os leitores/seguidores um fantástico ano de 2015! 

Na primeira publicação de 2015 escrevo sobre o conceito e composição do Capital Intelectual (CI), este é um tema amplamente falado, mas sobre o qual raramente vejo uma abordagem que contemple três pilares da sua composição que desenvolverei mais para a frente, sendo eles: 

1. Educação de Caráter/Valores;

2. Educação Formal;

3. Educação Executiva. 

Pensando no conceito e composição do CI, no meu pensamento surge de imediato uma palestra de Fábio Barbosa em que de forma subliminar fica para mim claro, a composição real do CI nos dias atuais. A generalidade dos conceitos de CI que vejo difundidos aborda ou contempla um dos pilares ou aborda todos mas de forma isolada e não correlacionada. Assim, convido-vos a visualizar a palestra TED de Fábio Barbosa (presidiu o Grupo Santander Brasil e a Federação Brasileira dos Bancos (Febraban) e, atualmente é presidente do Grupo Abril S/A), em que para mim fica absolutamente evidente a real/verdadeira do conceito mais difundido e importante no que se relaciona ao processo de formação dos profissionais de excelência.

“O que você faz no dia-a-dia? Isso está agregando valor? Está fazendo alguma coisa que está, de fato, construindo um país melhor?”. Essas são perguntas que o ex presidente do Grupo Santander Brasil, Fábio Barbosa, faz ao público durante sua apresentação no TEDx SP. Para o executivo, questionar os valores e atitudes, tanto das empresas quanto dos cidadãos, é fundamental para construir uma sociedade melhor.

Fábio Barbosa comenta como é necessário cultivar um sentimento de responsabilidade coletiva e dimensão dos impactos que todos podem causar ao meio ambiente, economia e sociedade.

Sendo aqui, que fica para mim claro, uma composição de CI com uma abrangência superior... mas vamos continuar a analisar o que ele diz:

“Eu tenho algo a ver com uma empresa para a qual eu fiz um empréstimo e que está causando problemas ao meio ambiente ou isso não é problema meu? Eu devo contratar uma empresa que cobra menos independente dela pagar imposto? Eu estou preocupado com a situação dos meus fornecedores, dos meus funcionários, da diversidade ou o meu negocio é lucro?”
Quanto a isso, Barbosa é taxativo: “importa sim como você constrói seu resultado. Você vai agregar valor, mas você precisa fazer a coisa de uma maneira a levar em consideração o impacto que você causa em tudo que você interage”, diz.
E ele não aponta essa atitude como exclusividade do setor empresarial. Para o executivo, é preciso transformar a crença de que no Brasil não é possível ter sucesso sem intransigir.

Segundo Barbosa, a existência de uma valorização daqueles que conseguem atingir o sucesso por meio de um atalho e a tolerância a pequenos delitos são problemas que devem ser combatidos. Ele acredita que as coisas não precisam ser dessa forma se as pessoas não quiserem que sejam e cita um filósofo americano: "suas atitudes falam tão alto que eu não consigo ouvir o que você diz”.
Para o executivo, não cabe apenas aos governos solucionar esses problemas. “Está nas nossas mãos. O país precisa sim de reformar trabalhista, fiscal, tributária, mas a mais importante é a reforma de valores. E isso não é o governo que faz, somos nós”.

Barbosa conclui a palestra comentando como os brasileiros ainda não evoluíram como consumidores de cidadania. “A gente continua votando, continua pagando imposto, mas como se fosse uma coisa distinta. Nos colocamos confortavelmente na posição de ficar aqui, com uma série de pequenos delitos, e criticando os que estão lá como se fossem coisas dissociadas. Temos que entender que a somatória das nossas atitudes é que faz o que está lá e que nós temos que nos conectar porque fomos nós que pagamos com votos ou impostos àqueles que estão lá”.

Para mudar o Brasil, o executivo sugere uma mensagem lendária de Gandhi: “nós temos que ser a mudança que queremos ver no mundo”.

Fica evidente nas palavras do executivo durante a sua palestra de que a chave para o futuro está nos trabalhadores do conhecimento. O capital intelectual, constituído pela educação do caráter, formal e executivo, são os propulsores econômicos de uma nação. 

Perante isto, quais são as características do Capital Intelectual?

Capital Intelectual é a potencialização de 3 educações que, quando transbordam, enriquecem o entorno:

1º Educação do Caráter: É a impressão digital da nobreza de valores. Se não existir, haverá um vazio que quer ser preenchido ou que nunca será. Hoje não se valoriza a riqueza do caráter. Dentro do injusto, devemos fazer o certo.

Se não tiver riqueza de valor e caráter, será sempre um vazio dentro da pessoa. O maior problema do Brasil é a falta de caráter, só tem coragem as pessoas verdadeiras. O Brasil para ser rico precisa caráter de educação.

 2º Educação Formal: Educação formal, acadêmica é a grande chave, como fonte dos fechamentos dos gaps de educação e caráter. Aprendizado baseado em sólida formação conceitual e universal. Cursos e programas são regulados por lei e estruturados segundo normas rígidas do MEC. O reconhecimento é, também, por prazo determinado. Em nível de Pós-graduação, as instituições apresentam autonomia CNE/CES 01/2007.

A educação formal é uma conquista da civilização. Cultiva a mente e a alma. E ainda alimenta os motores da mobilidade social, permitindo atender as nossas necessidades básicas e também as supérfluas. Maior o tempo dentro da escola, maior o salário fora dela.

Uma pesquisa feita por EXAME com presidentes de 30 grandes empresas listadas no anuário Melhores e Maiores mostra que praticamente todos eles arranjam algum tempo para se dedicar a aprender. Quase 90% deles freqüentam regularmente seminários ou cursos (formais ou não) e 74% participam de grupos de executivos com o objetivo de trocar idéias e fazer networking (veja quadro acima). Mais da metade leu pelo menos um livro nos últimos 12 meses.

3º Educação Executiva: Aprendizagem baseada na prática de negócios e valores organizacionais. Desenvolve competências essenciais para o mundo do trabalho, de forma ampla. Dispensa credenciamento oficial – seu reconhecimento é pelo mercado.

O capital intelectual constitui a matéria intelectual utilizada para gerar riqueza, que é o produto do conhecimento. É difícil identificá-lo, distribuí-lo de forma eficaz. Na economia atual compramos e vendemos conhecimento, não são mais os produtos e serviços, puros e simples, nem mesmo os recursos naturais os frutos de renda da economia, mas sim a inteligência, a capacidade mental utilizada para desenvolvê-los.

O conhecimento pode ser medido e gerenciado para melhorar o desempenho e revelar como gerentes e trabalhadores podem prosperar na era do conhecimento. Todos precisam saber o que fazer com essa nova economia do conhecimento, para tanto gerenciar o capital intelectual dentro das empresas será a porta para o sucesso.

O mundo não é um pântano onde os homens e mulheres se jogam e morrem... Existem mudanças acontecendo em meio as  crueldades e tragédias, o desafio supremo à inteligência é fazer prevalecer o que há de mais nobre e melhor em nossa curiosa cultura. 

O momento atual é de reflexão sobre o que as empresas realmente são. Ser é diferente de Ter. O Ser envolve valores, respeito ao profissional, força de união e ação, conhecimento. Com toda a certeza, o que ela vir a Ter, será conseqüência da forma de como conseguir administrar estas características. Dessa forma, o momento é de busca das melhores práticas e definições, o saber como se encaixar nessa nova era da informação, para obter resultados positivos e evoluir conjuntamente com todas essas mudanças que vem acontecendo.

A expectativa com relação ao futuro é grande e dependerá de planejamentos e desenvolvimentos, é hora de inserir no planejamento estratégico das empresas metas de desenvolvimento profissional para manter o capital intelectual valorizado: ter gente pensando mais, criando mais, agindo mais. Pessoas que sustentam a sua base de atuação profissional nas três educações construtoras do capital intelectual que quando transbordam enriquecem o entorno (capital intelectual). O Capital Intelectual não se enquadra nos modelos tradicionais. Para avaliar adequadamente as empresas, da sociedade do conhecimento, é necessário reavaliar muitos princípios, conceitos e normas.

Parece-me óbvio, que as empresas que forem dotadas de pessoas com capital intelectual que assente e tenha privilegiado o desenvolvimento das três educações em igual proporção, serão empresas mais bem preparadas para um 2015 de sucesso e contínuo crescimento, na medida em que o seu entorno estará em constante enriquecimento.

Excelência é uma filosofia de vida, tem a ver com compromisso consigo ou com o universo. Excelência gera excelência

Termino com uma mensagem para este ano de 2015:

Não podemos imaginar que teremos caminho sem pedras e, muito menos, que vamos, necessariamente, ter de mudar o caminho só porque encontramos pedras; precisamos é estar preparados para tirá-las do meio caminho. Isto me faz lembrar um dos ícones da poesia portuguesa, Fernando Pessoa:

“Pedras no caminho?

Guardo todas, um dia vou construir um castelo..."

Que sejamos engenheiros de nós mesmos e que façamos das adversidades os nossos futuros castelos! Afinal, a exemplo da própria vida, as organizações estão cheias de pedras no caminho. Cabe-nos como gestores de pessoas, ajudá-las a assumirem a responsabilidade de “tirarem as pedras de seus caminhos” ou pelo menos, aprenderem a desviar-se delas... Caminhar é preciso!

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

O Tolo que era Sábio

Artigo redigido por Davide Gouveia*    

DG72|2007-13|14

Mulla Nasrudin (Khawajah Nasr Al-Din) viveu no século XIV. Contou e escreveu histórias onde ele próprio era personagem. São histórias que atravessaram fronteiras desde sua época, enraizando-se em várias culturas. Elas compõem um imenso conjunto que integra a chamada Tradição Sufi, ou o Sufismo, seita religiosa de antiga tradição persa e que se espalha pelo mundo até hoje. 

Uma das histórias que mais gosto, e que muitos garantem que é verdade, que, há muitos anos, numa aldeia pacata, a única diversão era rir de uma estranha personagem chamada Nasrudin. Todos garantiam que não existia em todo o mundo uma pessoa tão idiota e tão pouco inteligente como ele. 

VEJAMOS: 

Todos os dias o Mullah Nasrudin ia esmolar na feira, e as pessoas adoravam vê-lo fazendo o papel de tolo, com o seguinte truque: mostravam duas moedas, uma valendo dez vezes mais que a outra. Nasrudin sempre escolhia a menor. A história correu pelo condado. Dia após dia, grupos de homens e mulheres mostravam as duas moedas, e Nasrudin sempre ficava com a menor. Até que apareceu um senhor generoso, cansado de ver Nasrudin sendo ridicularizado daquela maneira. Chamando-o a um canto da praça, disse:

- Sempre que lhe oferecerem duas moedas, escolha a maior. Assim terá mais dinheiro e não será considerado idiota pelos outros. 

- O senhor parece ter razão, mas se eu escolher a moeda maior, as pessoas vão deixar de me oferecer dinheiro, para provar que sou mais idiota que elas. Isso seria uma estupidez, não lhe parece? O senhor não sabe quanto dinheiro já ganhei, usando este truque. Não há nada de errado em se passar por tolo, se na verdade o que você está fazendo é inteligente. Às vezes, é de muita sabedoria se passar por tolo e é muito melhor passar por tolo e ser inteligente do que ter inteligência e usar fazendo tolices. 

"Os sábios não dizem o que sabem, os tolos não sabem o que dizem!" 

Conclusão:

Esta é para mim uma das grandes mensagens da história: toda a gente tem sempre algo para nos ensinar, mesmo que, aparentemente, seja um perfeito idiota. Mas, nas relações empresariais, onde, de vez em quando, se travam batalhas, devemos ter consciência de que muitos daqueles que se fazem de idiotas não o são, e de que se aproveitam dessa imagem que projetam precisamente como estratégia. 

Existem muitos exemplos que nos convidam a ser cautelosos. Em A Arte da Guerra de Sun Tzu, aprendemos que não devemos mostrar as nossas verdadeiras armas ao inimigo. Se somos rápidos, devemos aparentar ser coxos, se somos ágeis, aparentar ser lentos. E, se somos superiores em número, devemos aparentar escassez de efetivos. Deste modo, poderemos aproveitar o fator surpresa e, depois, ser mais velozes, mais ágeis e mais numerosos que os nossos adversários. 

Nasrudin também nos ensina que devemos tentar ser suficientemente inteligentes para calcular os ganhos das nossas ações. É importante não que nos deixemos cegar pelos benefícios a curto prazo; devemos ser capazes de ver e de calcular a longo prazo. Na verdade, Nasrudin não escolhia sempre a moeda mais valiosa? Não seria a menor que o beneficiava mais? Não devemos confundir valor com benefício, nem benefício com ganho. 

Em suma: Um dos maiores prazeres que um homem inteligente pode ter é aparentar ser idiota perante aqueles idiotas que aparentam ser inteligentes. 

Como disse Hans Christian Andersen: "Os contos servem para adormecer as crianças e para despertar os adultos.”

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007. 

Notícias GP 2014_Parte 5

Notícia 1:A Azia Portuguesa em Relação aos Alemães

“A azia portuguesa em relação aos alemães (devido à intervenção da Troika em Portugal)  fortaleceu-se durante a crise. Mas olha-se para a Autoeuropa e constata-se o perigo das generalizações: a empresa liderada por António Melo Pires e a comissão de trabalhadores dirigida por António Chora são um exemplo de que patrões e empregados se podem entender com benefícios mútuos. Segundo os mais recentes dados da ACAP, a produção em Palmela cresceu 12,6% nos primeiros nove meses de 2014 face ao período homólogo. Até Setembro, foram produzidos 77.762 veículos. Em contrapartida, empresa e trabalhadores acordaram agora  a entrada de 400 trabalhadores precários para os quados da empresa e o aumento de 2% nos salários no próximo ano. A vitória dos trabalhadores foi conseguida graças aos níveis de produtividade que permitem à Autoeuropa usar o critério da justa recompensa.”

Mais pormenores

em: http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/detalhe/400_trabalhadores_da_volkswagen_autoeuropa_passarao_a_efectivos_com_novo_acordo_laboral.html

Notícia 2: No seguimento do artigo “a morte do CV”

“O site de networking corporativo LinkedIn divulgou um lucro líquido e receita trimestrais melhores que o esperado, com mais empresas utilizando seus serviços para contratar pessoal. O negócio de contratação da companhia tem prosperado enquanto empregadores notam que seus serviços são mais úteis na avaliação de um candidato para um posto.”