Avaliação de Desempenho por Objectivos

A avaliação de desempenho por objectivos é, hoje em dia, o instrumento de avaliação de desempenho mais utilizado na maioria das organizações, pois é aquele que permite um maior envolvimento das pessoas na gestão estratégica e, consequentemente, na vida das organizações. De facto, a avaliação de desempenho por objectivos parte de um processo de definição de objectivos em cascata, que exige a participação de todos os membros para ser implementado. Essa característica de exigir o envolvimento de todos explica o sucesso que tem tido nas organizações. Dado que a avaliação de desempenho por objectivos assenta na gestão estratégica, é fundamental analisar, de um modo sumário, os princípios básicos da gestão estratégica que têm mais consequências sobre a avaliação de desempenho por objectivos.

Gestão estratégica

A implementação de uma gestão estratégica passa pela delineação dos seguintes elementos:
-Visão
-Missão
-Objectivos
-Plano de acção

Para que as organizações consigam formular estes quatros elementos, é necessário que efectuem uma análise cuidadosa de meio ambiente e das suas competências.

De facto é através de um conhecimento preciso acerca das áreas onde a organização tem recursos mais competitivos que se torna possível alinhá-las ao meio envolvente.
Após um estudo detalhado acerca do meio envolvente e das competências organizacionais, os responsáveis encontram-se, então, em condições de poderem delinear a estratégia que pretendem seguir para a organização. É importante ressalvar que muito do sucesso organizacional passa pela capacidade dos dirigentes em conseguirem que a visão, a missão, os objectivos e o plano de acção formem um todo coerente de actuação junto do mercado.

Visão organizacional

A visão dos responsáveis corresponde ao que pretendem para a sua organização, como gostariam de a ver no futuro. Essa visão é muito importante, uma vez que vai ser o fio condutor que orienta os membros da organização a canalizarem todas capacidades no sentido de tornar esse ideal possível de se concretizar. Ou seja, cabe à visão delineada pelos responsáveis o papel de motivar as pessoas para superarem os seus próprios limites, levando à competitividade organizacional.

Missão organizacional

Podemos ainda referir que, na maioria das vezes, a visão não este escrita, sendo comunicada em conversas e reuniões que os fundadores vão tendo. E, de facto é quando os fundadores passam essa visão a um documento escrito que se define, normalmente, a missão. Esta consiste na formalização dos princípios e orientações globais que irão reger a vida da organização no seu futuro. Na missão, são especificados os seguintes aspectos:
-Motivos para a existência da empresa;
-Especificação do negócio;
-Competências organizacionais;
-Definição dos clientes alvo

-Clarificação do produto serviço;
-Definição dos valores organizacionais

Dentro deste conjunto de aspectos, existe um que deverá ter maior destaque e que se refere às competências organizacionais, na medida em que estas vão resultar de todos os outros aspectos e estabelecer a diferença face ás outras organizações

Desta forma, os membros da organização terão consciência de quais são as principais competências que a organização precisa e incentiva, podendo canalizar os seus esforços no sentido de as desenvolver. Como consequência, a missão vai ter um papel ainda mais forte ao nível da motivação das pessoas uma vez que as canaliza para as áreas que são mais importantes para a organização.

Objectivos organizacionais

São afirmações que especificam os resultados dos mensuráveis que a organização pretende atingir a longo prazo. Para que os objectivos sejam adequadamente definidos, existem duas premissas básicas que terão de preencher:
-Os objectivos devem de ser quantificáveis, quer isto dizer que terão de ser passíveis de ser medidos;
-Os objectivos terão de definir a data limite em que terão de ser atingidos.

Assim é também possível conhecer desvios face aos objectivos, desta forma, introduzir medidas correctivas, no sentido de os atingir ou de os reformular.

Os membros da organização têm de sentir que é necessário implementar mecanismos que permitam melhorar a produtividade da organização, de modo a que esta seja competitiva. Caso contrário, encararão a avaliação de desempenho como algo que serve para os controlar e, portanto, ficam relutantes, criando-se um clima de desconfiança e medo face ao processo.

Para tal não acontecer é necessário sensibilizar as pessoas para a avaliação de desempenho por objectivos através de reuniões, de modo a que se apercebam da utilidade de se implementar este tipo de sistema. Só depois de se conseguir o envolvimento das pessoas, é possível tirar as vantagens que este tipo de processos tem e que consiste em:
-Melhorar a produtividade do indivíduo, das equipas e da organização;
-Aumentar o controlo de desempenho individual, das equipas e da organização;
-Corrigir erros mais atempadamente;
-Criar sistemas de informação que permitam a cada pessoa conhecer o seu desempenho;
-Efectuar uma comparação regular de resultados;
-Determinar se os resultados individuais foram atingidos;
-Conseguir maior justiça na gestão dos recursos humanos, nomeadamente na atribuição de incentivos, nas promoções e nos programas de desenvolvimento.

O processo de avaliação de desempenho por objectivos tem de partir da identificação da visão, missão, objectivos e dos planos de acção para a organização. Em seguida, diferentes elementos dão origem aos objectivos e planos de acção dos departamentos que por sua vez, vão orientar o estabelecimento dos objectivos de equipa/indivíduo correspondentes a cada função.

Assim os objectivos estabelecem-se em cascata em que o nível hierárquico traduz os objectivos do seu superior, mas a um nível mais específico e de alcance mais limitado.

Principais responsabilidades

Passa pela identificação de quais são as principais responsabilidades que cada pessoa tem na sua função. A identificação das responsabilidades deve ser feita pedindo ao indivíduo ou aos membros de uma equipa que reflictam acerca das suas responsabilidades, tendo por base os objectivos e planos de acção que foram traçados previamente para o departamento.

Existem alguns aspectos que podem ajudar a identificar mais facilmente as suas responsabilidades de cada pessoa nomeadamente: Identificar todas as responsabilidades a nível de gestão e a nível operacional que consumem mais tempo, energia e esforço relativamente ao período para o qual se esta a projectar a avaliação de desempenho; As responsabilidades não devem cobrir todo o trabalho, mas sim as áreas mais prioritárias na função da pessoa; É importante que se identifiquem responsabilidades e não tarefas que a pessoa executa.

Objectivos individuais

Os objectivos devem relacionar-se com o trabalho que a pessoa executa que é passível de ser medido através de resultados ou, então, através de projectos cujo cumprimento depende de se completar determinada actividade.

Para os definir é importante partir das responsabilidades previamente identificadas e desdobra-las em tarefas que se devam executar, o que permite criar critérios que serão usados para avaliar esse desempenho.

Para que a avaliação de desempenho ocorra de forma mais adequada, é importante que os membros da organização reflictam acerca dos seus próprios objectivos, através do processo top-down, em que cada nível reflecte acerca dos seus objectivos e os outros membros partem desses para reflectir acerca dos seus. Assim, os objectivos que são traçados para cada pessoa têm de espelhar os objectivos do departamento em que a pessoa está inserida, através de um processo de negociação. Nas situações mais difíceis, é aconselhável a chefia pensar em conjunto com os colaboradores na identificação dos objectivos. Para facilitar o processo, a chefia e os colaboradores podem começar com exemplos de funções onde já se estabeleceram responsabilidades e objectivos, e reflictam acerca deles. Posteriormente, através de um processo de brainstorming, tentam identificar os objectivos para as funções.

À medida que se vão definindo os objectivos, é importante que se faça uma análise dos meios necessários para que cada pessoa atinja os objectivos que lhe compete. Assim, deve-se estabelecer quais são as actividades que podem estar relacionadas com outras pessoas e encontrar soluções para possíveis problemas que possam decorrer da inter-relação entre o trabalho das diferentes pessoas. Com a clarificação das actividades a realizar, a relação dos objectivos entre colegas, os meios necessários para se atingirem os objectivos e a priorização dos mesmos não se cai no erro de se exigir às pessoas objectivos que depois não podem ser exequíveis, o que deita por terra todo o processo de gestão estratégica.

As principais ideias que devem se atendidas nos objectivos individuais de desempenho:
1-Os objectivos devem cingir-se aos resultados/projectos, tendo subjacentes as responsabilidades das pessoas;
2-Os objectivos deve estar definidos no tempo, pois de outra forma não se consegue verificar se forma ou não atingidos;
3-Os objectivos devem estar associados a uma medida métrica quantitativa, pois só assim se consegue ter uma meta de maneira a que se possa analisar se se atingiram ou não;
4-Os objectivos devem ser realistas, não exagerados; caso contrário, acabam por provocar uma grande desmotivação e desinteresse pelo trabalho que a pessoa tem.

Depois dos objectivos estarem estabelecidos, é preciso que sejam redigidos por escrito, num papel ou em suporte informático, e que fique uma cópia para o colaborador, para que este possa analisar e corrigir eventuais desvios de acção relativamente aos objectivos a prosseguir.

Os feedbacks individuais, departamentais e organizacionais deveriam ocorrer, genericamente, todos os meses, mas caso não seja possível as revisões devem ocorrer de quatro em quatro meses. Por ultimo, no final do ano relativo ao processo de avaliação de desempenho, efectua-se a avaliação de desempenho global de cada individuo, em que a chefia analisa com o colaborador os objectivos que foram previamente definido, com a finalidade de reforçar comportamento, aumentar a motivação e atribuir recompensas. Nesta altura, também se devem estabelecer novos objectivos para o ano seguinte, dando início a um novo processo de avaliação de desempenho.

A definição de objectivos individuais alinhados pelos organizacionais - O contributo do Método Learn

O alinhamento entre os objectivos individuais e os organizacionais são um requisito imprescindível para o sucesso da implementação da estratégia das organizações. Nestas condições assume especial importância definir os objectivos das organizações antes de proceder à definição dos objectivos individuais. Actualmente as abordagens assentes na óptica dos processos são as que garantem melhor sucesso na clarificação, comunicação e implementação da estratégia das organizações.

Com o alinhamento dos objectivos individuais com os organizacionais não será difícil distinguir objectivos de projectos de objectivos de processos. Esta distinção é fundamental para o sistema de avaliação de desempenho pois são apenas estes últimos que garantem o alinhamento estratégico. A arquitectura de processos constitui assim um mapa único da organização que servirá de base a todo o processo de análise e de decisão da mesma.

Definir um instrumento de controlo de gestão da performance individual que permita reforçar o seu alinhamento com a performance organizacional, gerando informação sistemática para as políticas de reconhecimento, desenvolvimento e evolução profissional é muitas vezes dificultada pela subjectividade. Como na generalidade das situações não existem indicadores e sistemas de medida associados aos objectivos das politicas de gestão de recursos humanos, quando se pretende conceber um quadro de indicadores que meça o nível de actualização das competências o nível de potencial dos colaboradores e os efeitos de determinado plano de formação. Muito frequentemente, parte-se do princípio de que o simples anúncio dos valores e objectivos corporativos ou “intenções” organizacionais é suficiente mente motivador e agregador das motivações e das acções. Verifica-se que o enfoque organizacional centrado na área funcional de afectação, e consequentemente conflito dos objectivos globais com os funcionais, gera uma não predisposição para a transversabilidade e cooperação entre as áreas funcionais e entre as pessoas para alcançarem objectivos comuns.

O contributo do Método Learn

O Método Learn introduz uma abordagem sistémica por processos, conduzindo a um repositório organizacional que proporciona as bases para o desenvolvimento integrado de todas as áreas da organização.

Este repositório funciona também com “memória organizacional”, um dos pontos de partida da organização que aprende (learning organization), já que permite a reutilização do conhecimento.

No Método Learn, o conceito “processo” é associado a uma capacidade ou competência organizacional para responder a um estímulo oriundo de uma entidade externa ou de outro processo. Um processo é assim mais do que uma sequência de tarefas. É uma competência organizacional, com pessoas e comportamentos, com características de um sistema. É uma célula de aprendizagem e ao mesmo tempo um contexto de decisão e de coaching.

Trata-se de identificar as capacidades da organização e não a forma como essas capacidades são realizadas. Estas capacidades são as competências macro da organização, cujo exercício de identificação e modelação designa-se de process intelligence. As várias sessões multidisciplinares e interactivas têm um efeito de terapia organizacional e de coaching. Todo o conhecimento é feito sem o conhecimento do organigrama sob a forma de sessões de trabalho interactivas, criando-se uma visão única da organização, expressa num espécie de ADN.

Os objectivos estratégicos podem assim ser desdobrados pelos Processos, Sub-processos, Actividades e mesmo pelas Tarefas, refinando a sua definição e conceito. Nem toda a sequência de tarefas é um processo. Mas tal só se descobre se previamente se tiver a arquitectura de processos a arquitectura de processos vai ajudar a desdobrar os objectivos estratégicos da organização de uma forma objectiva, garantindo a definição clara de responsabilidades com base em objectivos corroborativos, assentes em objectivos individuais não partilhados. Muitas vezes a partilha significa que o mesmo objectivo é de uma equipa sem se definir exactamente o contributo individual. A responsabilização, a identificação de necessidades de formação e a motivação individual fica difícil. Enquanto que a responsabilidade é partilhada, os objectivos são individuais. Fica claro que os objectivos de cada colaborador não podem ser desdobrados a partir da sua chefia, num enquadramento funcional, mas apenas a partir dos gestores de processos que coordenam as respectivas tarefas à sua responsabilidade.

É essencial que a organização só tenha uma única representação que seja útil para a qualidade, o controlo de gestão, os recursos humanos, o risco e os sistemas de informação. Obtém-se assim, uma descrição estável e que permite conhecer sempre o detalhe do seu funcionamento real. Assim, mesmo quando muda o organigrama ou a estrutura jurídica da empresa, a arquitectura dos processos mantém-se estável, acompanhando apenas a evolução da estratégia do negócio.

Esta abordagem sustenta e legitima coesão organizacional entre o indivíduo e a organização e sem o enquadramento do organigrama favorece o compromisso com as finalidades da organização (Missão, Stakeholderes, Visão e Estratégia) garantindo a partilha do mesmo mapa mental de representação da organização. O Método Learn vai portanto permitir sintonizar os conteúdos dos processos com os conteúdos das funções dos colaboradores e Sintonizar as competências-chave organizacionais (processos) com as competências-chave individuais; As competências individuais são o resultado do desdobramento das macro-competências da organização por necessidades inerentes à execução dos processos. A competência individual reflecte não só as capacidades associadas ao conhecimento pessoal mas também a forma como essas capacidades são postas em prática, no desempenho da função.

Podemos, então, definir a aprendizagem organizacional como a competência ou os processos de uma organização dedicadas a manter ou a melhorar o seu desempenho com base na sua experiência. Ou seja, é o processo através do qual as organizações adquirem inovam ou disseminam o conhecimento. A aprendizagem é um fenómeno sistémico porque permanece na organização mesmo que a pessoas saíam.

A tarefa básica da estrutura organizacional consiste em movimentar a informação e o conhecimento entre as pessoas e os grupos, de modo a coordenarem as suas actividades de trabalho. Sistemas de informação, bases de dados partilhadas, ferramentas de apoio à decisão e sistemas especialistas substituem a coordenação do comportamento por meio da hierarquia e permitem a criação de unidades autónomas ligadas pela informação e pelo conhecimento.

As equipas apresentam-se como uma fórmula necessária para alcançar a integração e a coordenação de conhecimentos específicos existentes na organização, que lhe permitirão organizar-se para responder às necessidades de gestão em função dos processos de negócio.

Medida e Gestão dos Intangíveis

A Gestão de Recursos Humanos deve ser vista como parte integrante da Gestão Estratégica, porque um dos temas mais importantes, hoje, é sem dúvida a gestão dos intangíveis de que se destaca o capital humano, organizacional e relacional. Com a emergência de uma sociedade do conhecimento, a produção dos bens não tangíveis assume um peso crescente em todas as actividades numa proporção crescente em actividades, dado que a produção de um bem ou serviço incorpora cada vez mais informação e conhecimento. O conhecimento surge assim como um valor económico em si que é muito importante que seja gerido de forma eficiente e equilibrada. O grande património deixou de ser terras, máquinas ou propriedades. A verdadeira capacidade da empresa prosperar, perpetuar e gerar riquezas está, de facto, muito mais no capital intangível do que no capital tangível.

Principalmente em razão da vultosa prosperidade alcançada por algumas empresas em Portugal, os seus gestores sérios e imunes a dogmas ultrapassados, assumem claramente que uma cota parte importante de responsabilidade do sucesso se deve ao facto de terem percebido que a gestão estratégica do capital intangível é fundamental para o desenvolvimento organizacional. O consenso actual é que os chamados capitais sociais, ou intangíveis, são muito importantes e desempenham um papel preponderante no sucesso das empresas em Portugal.

O capital humano é um dos principais activos geradores de riqueza na empresas, já que é inquestionável que o valor de cada indivíduo contribui para o crescimento da organização e pode ser aumentado ou depreciado de acordo com as políticas e práticas de gestão aplicadas. Variáveis como o conhecimento, habilidades e a experiência residem nos colaboradores, estas variáveis, reunidas, agregam valor ao negócio através da criatividade e da inovação aplicadas na criação, desenvolvimento e produção de produtos e serviços. É preciso ter em linha de conta, que o capital humano é sem dúvida o activo mais difícil para medir, cada vez mais se estuda a influência ambiental endógena que é exercida pelo conhecimento do pessoal no património da célula social. Este conhecimento é valorizado pois é ele que poderá gerar eficácia ou ineficácia do meio patrimonial. O que é importante é que haja a consciencialização da necessidade de aprimoramento do conhecimento do pessoal para vitalizar a dinâmica do meio patrimonial. É fundamental que se invista em medidas voltadas para aprendizagem contínua, desenvolvimento, habilidades, motivação e rotatividade dos funcionários. Alguns indicadores essencialmente, não financeiros, têm sido desenvolvidos para medir o capital humano nomeadamente: a reputação dos trabalhadores da empresa, anos de experiência na profissão, percentagem de trabalhadores com menos de 2 anos de experiência, satisfação do trabalhador, percentagem de trabalhadores com sugestões ou ideias nova(percentagem implementada), valor acrescentado pelo trabalhador e valor acrescentado por unidade monetária de salário.

O capital organizacional abrange tudo no qual a empresa é proprietária. Inclui banco de dados, sistemas integrados em rede, patentes, trademarks, copyrights, e cultura organizacional. Existem métodos para medir trademarks, copyrights e os processos geralmente podem, ser medidos quantitativamente.Os indicadores normalmente, utilizados para medir o capital organizacional são: número de patentes, rendimento por despesas em DO, custo de manutenção da patente, custo do ciclo de vida do projecto por unidade monetária, número de computadores individuais ligados à base de dados, número de vezes que a base de dados foi consultada, contribuições para a base de dados, actualizações da base de dados, volume de utilização e conexão dos SI, custo dos SI por unidade monetária de vendas, custo dos SI por unidade monetária de vendas, resultado por unidade monetária de despesas em SI, satisfação com o serviço de SI, rácio novas ideias geradas novas ideias implementadas, número de introduções de novos produtos, novos produtos introduzidos por empregado, número de equipas multi-funcionais, percentagem do resultado da introdução de novos produtos, tendência a cinco anos do ciclo de vida do produto, tempo médio de desenvolvimento do produto, valor das novas ideias(dinheiro poupado, dinheiro ganho). O grande desafio que o gestores encontram é converter capital humano em capital organizacional. Para consegui-lo, utiliza-se de práticas de knowledge management, onde é coleccionado o conhecimento dos funcionários para em seguida documentá-los e organizá-los de forma a ser reutilizado e disseminado pela empresa.

O capital relacional tem uma clara centralização nos clientes porém pode-se estender para fornecedores ou qualquer terceiro que agregue valor à empresa. Como o cliente é o gerador das receitas da empresa, esse tipo de activo intangível tem sido historicamente estudado e talvez seja o mais fácil de ser medido. Os indicadores normalmente utilizados para medir o capital relacional são: crescimento no volume de negócios, percentagem das vendas a clientes habituais, lealdade à marca, satisfação do cliente, queixas do cliente, rendibilidade dos produtos como uma proporção de vendas, numero de alianças com clientes/fornecedores e o seu valor, proporção do negócio do cliente (ou fornecedores) que o produto (serviço) representa(em termos monetários). Utiliza-se, por exemplo, métodos para medir lealdade à marca, retenção e satisfação de clientes, entre outros.

É fundamental que se tenha em mente, que um processo de criação de um sistema de medida deverá ser um processo top-down, claramente fundamentado na estratégia de longo prazo da empresa, a sua visão e missão, que assim permitirá identificar dois conjuntos muito importantes de variáveis tais como: as categorias do capital intangível, que conduzem à criação de valor, e o conjunto de factores críticos de sucesso e de indicadores apropriados como medidas de desempenho.

A medição dos activos intangíveis, contribui de forma eficiente para inúmeras iniciativas organizacionais, de extrema importância para o sucesso e desenvolvimento da actividade organizacional. Ao nível por exemplo do sistema de remuneração que vai possibilitar vincular indicadores de activos intangíveis ao sistema de remuneração dos funcionários, como variação desde o aprimoramento do sistema de recompensa até o incentivo de desenvolvimento baseado em habilidades; também ao nível de desenvolvimento do capital humano já que auxilia na tarefa de gestão de competências dentro das organizações, proporcionando formas de se aferir necessidades e desenvolvimento dos funcionários; é igualmente importante quanto ao relacionamento com fornecedores e parceiros de negócios, auxilia a formalizar as relações contratuais com indicadores de activos intangíveis para fins de estabelecimento de níveis mínimos de serviço a serem prestados entre as partes; vai permitir que se incremente igualmente no relatório de administração divulgado aos interessados pela empresa indicadores dos activos intangíveis com significativa relevância para explicação do comportamento dos números monetários apresentados ou para auxílio à análise de capacidade de geração de receita do negócio.

Nos dias que correm, existem novas necessidades de informação, quer por parte dos utilizadores externos quer internos, uma vez que houve alterações nas fontes de vantagens competitivas: o conhecimento e a informação. Estas alterações têm profundas implicações no padrão de competitividade. As vantagens competitivas deixam de estar associados aos factores tradicionais, para passarem a depender de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação, seja ela dos processos produtivos, produtos/serviços, estruturas e redes relacionais, como também do acesso a determinados recursos estratégicos como sejam as competências humanas, sinergias de mudança e informação. Neste ambiente de constante mutação só sobreviverão as empresas que adoptarem uma política de gestão dos intangíveis. Mas atenção, para o gerirem necessitam de o medir.

O moderno Gestor de Recursos Humanos deve ser o promotor do capital intangível, mas, para isso deve ter competências analíticas, preocupação com a obtenção de resultados, sensibilidade estratégica, entusiasmo, capacidades de direcção e capacidade de resiliência isto é ter a elasticidade necessária para não partir perante situações de quase ruptura e ser capaz de repor a forma e voltar a normalidade, neste sentido a resiliência refere-se às capacidades do gestor para lidar eficazmente com as adversidades.

Para terminar apenas referir que vários estudos têm sido desenvolvidos em diversos países com vista à análise das práticas existentes no seio das empresas, alguns deles com objectivos mais ambiciosos de as ajudar a melhorar a sua postura face à medida e gestão dos intangíveis, muitos integrados em programas de instituições internacionais, como é o caso do programa Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management (MERITUM), promovido pela Comissão Europeia, e as conferências levadas a cabo pela Organization of Economic Co-operation and Development (OCDE).

A Importância da Gestão de RH no Sucesso do Desenvolvimento Estratégico Sustentável

A Gestão de Recursos Humanos baseia-se, actualmente, no facto do desempenho das organizações dependerem da contribuição das pessoas que a compõem, da forma como estão organizadas e do investimento que é realizado ao nível do desenvolvimento. As organizações possuem, hoje, indubitavelmente uma visão muito mais abrangente do papel das pessoas.

Os RH deixaram de ser vistos como simples recursos com determinadas competências para executar tarefas e para alcançar os objectivos da organização, para claramente passarem a ser considerados pessoas na verdadeira a acepção da palavra: com valores, crenças, atitudes, aspirações e objectivos individuais.

O Gestor RH de hoje e do futuro integra uma equipa que partilha experiências e conhecimentos visando encontrar soluções para uma vasta variedade de problemas. Gerir pessoas deve ser mais que controlar procedimentos e rotinas, implica o envolvimento de todos os membros da organização, um investimento na criatividade e inovação como factores de diferenciação.

A qualidade que clientes e empresas desejam resultam do comportamento positivo das pessoas, e a melhor ferramenta para alcançar a excelência qualitativa é a mente humana. Ela interpreta e comanda, propõe melhorias e mudanças. Tem que se ter em linha de conta que pessoas diferentes têm habilidades, aptidões e talentos diferentes.

A Gestão de Recursos Humanos já não é sinónimo de controle ou padronização. Significa estimular o envolvimento e o progresso dos RH, o que certamente constitui um dos maiores desafios que todos nós enfrentamos, afinal independentemente do tipo de trabalho executado, precisamos de relacionamento interpessoal.

A Gestão de Recursos Humanos assume, assim, cada vez mais uma maior importância no desenvolvimento de uma cultura organizacional direccionanda para a inovação e aprendizagem contínua, e desempenha um papel fundamental ao nível interno e externo da organização e que provocam alterações nas estruturas das organizações, nas relações de poder e nas práticas de organização do trabalho.