O alinhamento entre os objectivos individuais e os organizacionais são um requisito imprescindível para o sucesso da implementação da estratégia das organizações. Nestas condições assume especial importância definir os objectivos das organizações antes de proceder à definição dos objectivos individuais. Actualmente as abordagens assentes na óptica dos processos são as que garantem melhor sucesso na clarificação, comunicação e implementação da estratégia das organizações.
Com o alinhamento dos objectivos individuais com os organizacionais não será difícil distinguir objectivos de projectos de objectivos de processos. Esta distinção é fundamental para o sistema de avaliação de desempenho pois são apenas estes últimos que garantem o alinhamento estratégico. A arquitectura de processos constitui assim um mapa único da organização que servirá de base a todo o processo de análise e de decisão da mesma.
Definir um instrumento de controlo de gestão da performance individual que permita reforçar o seu alinhamento com a performance organizacional, gerando informação sistemática para as políticas de reconhecimento, desenvolvimento e evolução profissional é muitas vezes dificultada pela subjectividade. Como na generalidade das situações não existem indicadores e sistemas de medida associados aos objectivos das politicas de gestão de recursos humanos, quando se pretende conceber um quadro de indicadores que meça o nível de actualização das competências o nível de potencial dos colaboradores e os efeitos de determinado plano de formação. Muito frequentemente, parte-se do princípio de que o simples anúncio dos valores e objectivos corporativos ou “intenções” organizacionais é suficiente mente motivador e agregador das motivações e das acções. Verifica-se que o enfoque organizacional centrado na área funcional de afectação, e consequentemente conflito dos objectivos globais com os funcionais, gera uma não predisposição para a transversabilidade e cooperação entre as áreas funcionais e entre as pessoas para alcançarem objectivos comuns.
O contributo do Método Learn
O Método Learn introduz uma abordagem sistémica por processos, conduzindo a um repositório organizacional que proporciona as bases para o desenvolvimento integrado de todas as áreas da organização.
Este repositório funciona também com “memória organizacional”, um dos pontos de partida da organização que aprende (learning organization), já que permite a reutilização do conhecimento.
No Método Learn, o conceito “processo” é associado a uma capacidade ou competência organizacional para responder a um estímulo oriundo de uma entidade externa ou de outro processo. Um processo é assim mais do que uma sequência de tarefas. É uma competência organizacional, com pessoas e comportamentos, com características de um sistema. É uma célula de aprendizagem e ao mesmo tempo um contexto de decisão e de coaching.
Trata-se de identificar as capacidades da organização e não a forma como essas capacidades são realizadas. Estas capacidades são as competências macro da organização, cujo exercício de identificação e modelação designa-se de process intelligence. As várias sessões multidisciplinares e interactivas têm um efeito de terapia organizacional e de coaching. Todo o conhecimento é feito sem o conhecimento do organigrama sob a forma de sessões de trabalho interactivas, criando-se uma visão única da organização, expressa num espécie de ADN.
Os objectivos estratégicos podem assim ser desdobrados pelos Processos, Sub-processos, Actividades e mesmo pelas Tarefas, refinando a sua definição e conceito. Nem toda a sequência de tarefas é um processo. Mas tal só se descobre se previamente se tiver a arquitectura de processos a arquitectura de processos vai ajudar a desdobrar os objectivos estratégicos da organização de uma forma objectiva, garantindo a definição clara de responsabilidades com base em objectivos corroborativos, assentes em objectivos individuais não partilhados. Muitas vezes a partilha significa que o mesmo objectivo é de uma equipa sem se definir exactamente o contributo individual. A responsabilização, a identificação de necessidades de formação e a motivação individual fica difícil. Enquanto que a responsabilidade é partilhada, os objectivos são individuais. Fica claro que os objectivos de cada colaborador não podem ser desdobrados a partir da sua chefia, num enquadramento funcional, mas apenas a partir dos gestores de processos que coordenam as respectivas tarefas à sua responsabilidade.
É essencial que a organização só tenha uma única representação que seja útil para a qualidade, o controlo de gestão, os recursos humanos, o risco e os sistemas de informação. Obtém-se assim, uma descrição estável e que permite conhecer sempre o detalhe do seu funcionamento real. Assim, mesmo quando muda o organigrama ou a estrutura jurídica da empresa, a arquitectura dos processos mantém-se estável, acompanhando apenas a evolução da estratégia do negócio.
Esta abordagem sustenta e legitima coesão organizacional entre o indivíduo e a organização e sem o enquadramento do organigrama favorece o compromisso com as finalidades da organização (Missão, Stakeholderes, Visão e Estratégia) garantindo a partilha do mesmo mapa mental de representação da organização. O Método Learn vai portanto permitir sintonizar os conteúdos dos processos com os conteúdos das funções dos colaboradores e Sintonizar as competências-chave organizacionais (processos) com as competências-chave individuais; As competências individuais são o resultado do desdobramento das macro-competências da organização por necessidades inerentes à execução dos processos. A competência individual reflecte não só as capacidades associadas ao conhecimento pessoal mas também a forma como essas capacidades são postas em prática, no desempenho da função.
Podemos, então, definir a aprendizagem organizacional como a competência ou os processos de uma organização dedicadas a manter ou a melhorar o seu desempenho com base na sua experiência. Ou seja, é o processo através do qual as organizações adquirem inovam ou disseminam o conhecimento. A aprendizagem é um fenómeno sistémico porque permanece na organização mesmo que a pessoas saíam.
A tarefa básica da estrutura organizacional consiste em movimentar a informação e o conhecimento entre as pessoas e os grupos, de modo a coordenarem as suas actividades de trabalho. Sistemas de informação, bases de dados partilhadas, ferramentas de apoio à decisão e sistemas especialistas substituem a coordenação do comportamento por meio da hierarquia e permitem a criação de unidades autónomas ligadas pela informação e pelo conhecimento.
As equipas apresentam-se como uma fórmula necessária para alcançar a integração e a coordenação de conhecimentos específicos existentes na organização, que lhe permitirão organizar-se para responder às necessidades de gestão em função dos processos de negócio.
Com o alinhamento dos objectivos individuais com os organizacionais não será difícil distinguir objectivos de projectos de objectivos de processos. Esta distinção é fundamental para o sistema de avaliação de desempenho pois são apenas estes últimos que garantem o alinhamento estratégico. A arquitectura de processos constitui assim um mapa único da organização que servirá de base a todo o processo de análise e de decisão da mesma.
Definir um instrumento de controlo de gestão da performance individual que permita reforçar o seu alinhamento com a performance organizacional, gerando informação sistemática para as políticas de reconhecimento, desenvolvimento e evolução profissional é muitas vezes dificultada pela subjectividade. Como na generalidade das situações não existem indicadores e sistemas de medida associados aos objectivos das politicas de gestão de recursos humanos, quando se pretende conceber um quadro de indicadores que meça o nível de actualização das competências o nível de potencial dos colaboradores e os efeitos de determinado plano de formação. Muito frequentemente, parte-se do princípio de que o simples anúncio dos valores e objectivos corporativos ou “intenções” organizacionais é suficiente mente motivador e agregador das motivações e das acções. Verifica-se que o enfoque organizacional centrado na área funcional de afectação, e consequentemente conflito dos objectivos globais com os funcionais, gera uma não predisposição para a transversabilidade e cooperação entre as áreas funcionais e entre as pessoas para alcançarem objectivos comuns.
O contributo do Método Learn
O Método Learn introduz uma abordagem sistémica por processos, conduzindo a um repositório organizacional que proporciona as bases para o desenvolvimento integrado de todas as áreas da organização.
Este repositório funciona também com “memória organizacional”, um dos pontos de partida da organização que aprende (learning organization), já que permite a reutilização do conhecimento.
No Método Learn, o conceito “processo” é associado a uma capacidade ou competência organizacional para responder a um estímulo oriundo de uma entidade externa ou de outro processo. Um processo é assim mais do que uma sequência de tarefas. É uma competência organizacional, com pessoas e comportamentos, com características de um sistema. É uma célula de aprendizagem e ao mesmo tempo um contexto de decisão e de coaching.
Trata-se de identificar as capacidades da organização e não a forma como essas capacidades são realizadas. Estas capacidades são as competências macro da organização, cujo exercício de identificação e modelação designa-se de process intelligence. As várias sessões multidisciplinares e interactivas têm um efeito de terapia organizacional e de coaching. Todo o conhecimento é feito sem o conhecimento do organigrama sob a forma de sessões de trabalho interactivas, criando-se uma visão única da organização, expressa num espécie de ADN.
Os objectivos estratégicos podem assim ser desdobrados pelos Processos, Sub-processos, Actividades e mesmo pelas Tarefas, refinando a sua definição e conceito. Nem toda a sequência de tarefas é um processo. Mas tal só se descobre se previamente se tiver a arquitectura de processos a arquitectura de processos vai ajudar a desdobrar os objectivos estratégicos da organização de uma forma objectiva, garantindo a definição clara de responsabilidades com base em objectivos corroborativos, assentes em objectivos individuais não partilhados. Muitas vezes a partilha significa que o mesmo objectivo é de uma equipa sem se definir exactamente o contributo individual. A responsabilização, a identificação de necessidades de formação e a motivação individual fica difícil. Enquanto que a responsabilidade é partilhada, os objectivos são individuais. Fica claro que os objectivos de cada colaborador não podem ser desdobrados a partir da sua chefia, num enquadramento funcional, mas apenas a partir dos gestores de processos que coordenam as respectivas tarefas à sua responsabilidade.
É essencial que a organização só tenha uma única representação que seja útil para a qualidade, o controlo de gestão, os recursos humanos, o risco e os sistemas de informação. Obtém-se assim, uma descrição estável e que permite conhecer sempre o detalhe do seu funcionamento real. Assim, mesmo quando muda o organigrama ou a estrutura jurídica da empresa, a arquitectura dos processos mantém-se estável, acompanhando apenas a evolução da estratégia do negócio.
Esta abordagem sustenta e legitima coesão organizacional entre o indivíduo e a organização e sem o enquadramento do organigrama favorece o compromisso com as finalidades da organização (Missão, Stakeholderes, Visão e Estratégia) garantindo a partilha do mesmo mapa mental de representação da organização. O Método Learn vai portanto permitir sintonizar os conteúdos dos processos com os conteúdos das funções dos colaboradores e Sintonizar as competências-chave organizacionais (processos) com as competências-chave individuais; As competências individuais são o resultado do desdobramento das macro-competências da organização por necessidades inerentes à execução dos processos. A competência individual reflecte não só as capacidades associadas ao conhecimento pessoal mas também a forma como essas capacidades são postas em prática, no desempenho da função.
Podemos, então, definir a aprendizagem organizacional como a competência ou os processos de uma organização dedicadas a manter ou a melhorar o seu desempenho com base na sua experiência. Ou seja, é o processo através do qual as organizações adquirem inovam ou disseminam o conhecimento. A aprendizagem é um fenómeno sistémico porque permanece na organização mesmo que a pessoas saíam.
A tarefa básica da estrutura organizacional consiste em movimentar a informação e o conhecimento entre as pessoas e os grupos, de modo a coordenarem as suas actividades de trabalho. Sistemas de informação, bases de dados partilhadas, ferramentas de apoio à decisão e sistemas especialistas substituem a coordenação do comportamento por meio da hierarquia e permitem a criação de unidades autónomas ligadas pela informação e pelo conhecimento.
As equipas apresentam-se como uma fórmula necessária para alcançar a integração e a coordenação de conhecimentos específicos existentes na organização, que lhe permitirão organizar-se para responder às necessidades de gestão em função dos processos de negócio.
