Dinheiro - Se é Motivador, Por Que Se Considera Que Não É?

Quando se analisa o comportamento real das pessoas em situação de trabalho, o poder motivador do dinheiro torna-se mais claro. A introdução de incentivos monetários individuais constitui o método mais eficaz para aumentar o desempenho (Rynes et al., 2004). Os seus efeitos são duplamente mais eficazes do que as técnicas como a definição de objectivos e o enriquecimento do trabalho. Reforçando a importância do factor salarial, um trabalho com uma amostra de 8.000 trabalhadores americanos e japoneses conclui, tanto num país como no outro, os trabalhadores com salários mais elevados estão menos dispostos a sair da organização, estão mais satisfeitos com o salário e dizem que trabalham mais do que lhes é exigido (Levine, 1993). 

Quais são então as razões pelas quais as pessoas diminuem o valor do dinheiro quando inquiridas sobre aquilo que as motiva. Uma explicação possível é a desejabilidade social - é mais aceitável, do ponto de vista social, dizer que se trabalha por motivos "nobres" (e.g., contribuição social, espírito de missão) do que por dinheiro. Outra explicação é a necessidade de reduzir a dissonância cognitiva: se alguém caminha diariamente para o local de trabalho, recebendo um parco salário, como pode explicar a si e aos outros que o salário é motivador!?

O exposto sugere que os gestores necessitam de levar o assunto a peito e consciencializar-se de que os salários são realmente motivadores (como aliás podem compreender se pensarem neles próprios). A questão que então emerge é: por que afirmam tantos gestores que o salário não é motivador? Uma resposta plausível resulta da formação recebida: gerações e gerações de gestores têm sido ensinadas na ideia de que o dinheiro não é motivador. Outra explicação é a necessidade de os gestores reduzirem a dissonância cognitiva e/ou de racionalizarem/sustentarem decisões: após fazerem esforços para a contenção de custos salariais e remunerarem mal, como podem explicar, a si e aos outros que o salário é motivador? 

Fonte: Gomes et al. (2008, p. 622-623).

Sugestões para aprofundamento: 

Rynes, S. L. (2004). Where do you go from here? Imagining new roles for human resources. Journal of Management Inquiry, 13, 203-213.

Levine, D. I. (1993). What do wages buy? Administrative Science Quarterly, 38, 462-483.

Liderança

O grande desafio da gestão efectiva é conduzir a organização em direcção a objectivos previamente estabelecidos. o sucesso de um gestor mede-se fundamentalmente pela sua capacidade em conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados níveis de desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia disponíveis. 

Liderança é o processo de influenciar os outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.

Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem enormes repercussões não só na evolução da empresa mas também na forma como a empresa como organização é vista quer pelos empregados quer pelos restantes stakeholders.

A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas vezes tende a confundir-se com liderança com gestão. Contudo, nem todos os líderes são gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são líderes. Apenas porque a organização atribui formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que ele seja um líder efectivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organização empresas incluídas, se verifica a existência de liderança informal, isto é, a capacidade de algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras a qual é alheia à estrutura formal da organização e que, nalguns casos, é tão importante ou mais do que a influência formal. Isto é, os líderes podem surgir dentro do grupo, eventualmente de forma espontânea, ou podem surgir pela formal nomeação para cargos de chefia.

A diferença entre gestão e liderança é bem evidenciada numa imagem expressiva de John Kotter: "Em tempos de paz, um exército sobrevive sem problemas se houver uma boa gestão ao longo da linha hierárquica em simultâneo com uma boa liderança. Mas em tempo de guerra, torna-se necessária a existência de uma liderança competente em todos os níveis da hierarquia" (as cited in Teixeira, 1998, p.139). De facto, ninguém põe em questão de como se gerem pessoas num campo de batalha. Elas precisam é de ser chefiadas, ou seja, lideradas. Para John Kotter, a gestão de empresas tem que ver acima de tudo com a complexidade - estruturas organizacionais, orçamentos, etc.; a liderança tem que ver sobretudo com a mudança. 

De modo geral, pode dizer-se que a gestão tem um escopo mais alargado do que a liderança, uma vez que abrange para além de aspectos comportamentais, outros que não têm que ver directamente com o comportamento das pessoas. 

Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor; de facto, pode não ser um gestor efectivo (caso do líder informal).

Fonte: Teixeira, S. (1998). Gestão das Organizações. Lisboa: McGraw - Hill

Sugestão para aprofundamento: Kotter, J. (1990). What Leaders Really Do. Harvard Business Review (May/June).