A Gestão de Recursos Humanos deve ser vista como parte integrante da Gestão Estratégica, porque um dos temas mais importantes, hoje, é sem dúvida a gestão dos intangíveis de que se destaca o capital humano, organizacional e relacional. Com a emergência de uma sociedade do conhecimento, a produção dos bens não tangíveis assume um peso crescente em todas as actividades numa proporção crescente em actividades, dado que a produção de um bem ou serviço incorpora cada vez mais informação e conhecimento. O conhecimento surge assim como um valor económico em si que é muito importante que seja gerido de forma eficiente e equilibrada. O grande património deixou de ser terras, máquinas ou propriedades. A verdadeira capacidade da empresa prosperar, perpetuar e gerar riquezas está, de facto, muito mais no capital intangível do que no capital tangível.
Principalmente em razão da vultosa prosperidade alcançada por algumas empresas em Portugal, os seus gestores sérios e imunes a dogmas ultrapassados, assumem claramente que uma cota parte importante de responsabilidade do sucesso se deve ao facto de terem percebido que a gestão estratégica do capital intangível é fundamental para o desenvolvimento organizacional. O consenso actual é que os chamados capitais sociais, ou intangíveis, são muito importantes e desempenham um papel preponderante no sucesso das empresas em Portugal.
O capital humano é um dos principais activos geradores de riqueza na empresas, já que é inquestionável que o valor de cada indivíduo contribui para o crescimento da organização e pode ser aumentado ou depreciado de acordo com as políticas e práticas de gestão aplicadas. Variáveis como o conhecimento, habilidades e a experiência residem nos colaboradores, estas variáveis, reunidas, agregam valor ao negócio através da criatividade e da inovação aplicadas na criação, desenvolvimento e produção de produtos e serviços. É preciso ter em linha de conta, que o capital humano é sem dúvida o activo mais difícil para medir, cada vez mais se estuda a influência ambiental endógena que é exercida pelo conhecimento do pessoal no património da célula social. Este conhecimento é valorizado pois é ele que poderá gerar eficácia ou ineficácia do meio patrimonial. O que é importante é que haja a consciencialização da necessidade de aprimoramento do conhecimento do pessoal para vitalizar a dinâmica do meio patrimonial. É fundamental que se invista em medidas voltadas para aprendizagem contínua, desenvolvimento, habilidades, motivação e rotatividade dos funcionários. Alguns indicadores essencialmente, não financeiros, têm sido desenvolvidos para medir o capital humano nomeadamente: a reputação dos trabalhadores da empresa, anos de experiência na profissão, percentagem de trabalhadores com menos de 2 anos de experiência, satisfação do trabalhador, percentagem de trabalhadores com sugestões ou ideias nova(percentagem implementada), valor acrescentado pelo trabalhador e valor acrescentado por unidade monetária de salário.
O capital organizacional abrange tudo no qual a empresa é proprietária. Inclui banco de dados, sistemas integrados em rede, patentes, trademarks, copyrights, e cultura organizacional. Existem métodos para medir trademarks, copyrights e os processos geralmente podem, ser medidos quantitativamente.Os indicadores normalmente, utilizados para medir o capital organizacional são: número de patentes, rendimento por despesas em DO, custo de manutenção da patente, custo do ciclo de vida do projecto por unidade monetária, número de computadores individuais ligados à base de dados, número de vezes que a base de dados foi consultada, contribuições para a base de dados, actualizações da base de dados, volume de utilização e conexão dos SI, custo dos SI por unidade monetária de vendas, custo dos SI por unidade monetária de vendas, resultado por unidade monetária de despesas em SI, satisfação com o serviço de SI, rácio novas ideias geradas novas ideias implementadas, número de introduções de novos produtos, novos produtos introduzidos por empregado, número de equipas multi-funcionais, percentagem do resultado da introdução de novos produtos, tendência a cinco anos do ciclo de vida do produto, tempo médio de desenvolvimento do produto, valor das novas ideias(dinheiro poupado, dinheiro ganho). O grande desafio que o gestores encontram é converter capital humano em capital organizacional. Para consegui-lo, utiliza-se de práticas de knowledge management, onde é coleccionado o conhecimento dos funcionários para em seguida documentá-los e organizá-los de forma a ser reutilizado e disseminado pela empresa.
O capital relacional tem uma clara centralização nos clientes porém pode-se estender para fornecedores ou qualquer terceiro que agregue valor à empresa. Como o cliente é o gerador das receitas da empresa, esse tipo de activo intangível tem sido historicamente estudado e talvez seja o mais fácil de ser medido. Os indicadores normalmente utilizados para medir o capital relacional são: crescimento no volume de negócios, percentagem das vendas a clientes habituais, lealdade à marca, satisfação do cliente, queixas do cliente, rendibilidade dos produtos como uma proporção de vendas, numero de alianças com clientes/fornecedores e o seu valor, proporção do negócio do cliente (ou fornecedores) que o produto (serviço) representa(em termos monetários). Utiliza-se, por exemplo, métodos para medir lealdade à marca, retenção e satisfação de clientes, entre outros.
É fundamental que se tenha em mente, que um processo de criação de um sistema de medida deverá ser um processo top-down, claramente fundamentado na estratégia de longo prazo da empresa, a sua visão e missão, que assim permitirá identificar dois conjuntos muito importantes de variáveis tais como: as categorias do capital intangível, que conduzem à criação de valor, e o conjunto de factores críticos de sucesso e de indicadores apropriados como medidas de desempenho.
A medição dos activos intangíveis, contribui de forma eficiente para inúmeras iniciativas organizacionais, de extrema importância para o sucesso e desenvolvimento da actividade organizacional. Ao nível por exemplo do sistema de remuneração que vai possibilitar vincular indicadores de activos intangíveis ao sistema de remuneração dos funcionários, como variação desde o aprimoramento do sistema de recompensa até o incentivo de desenvolvimento baseado em habilidades; também ao nível de desenvolvimento do capital humano já que auxilia na tarefa de gestão de competências dentro das organizações, proporcionando formas de se aferir necessidades e desenvolvimento dos funcionários; é igualmente importante quanto ao relacionamento com fornecedores e parceiros de negócios, auxilia a formalizar as relações contratuais com indicadores de activos intangíveis para fins de estabelecimento de níveis mínimos de serviço a serem prestados entre as partes; vai permitir que se incremente igualmente no relatório de administração divulgado aos interessados pela empresa indicadores dos activos intangíveis com significativa relevância para explicação do comportamento dos números monetários apresentados ou para auxílio à análise de capacidade de geração de receita do negócio.
O capital humano é um dos principais activos geradores de riqueza na empresas, já que é inquestionável que o valor de cada indivíduo contribui para o crescimento da organização e pode ser aumentado ou depreciado de acordo com as políticas e práticas de gestão aplicadas. Variáveis como o conhecimento, habilidades e a experiência residem nos colaboradores, estas variáveis, reunidas, agregam valor ao negócio através da criatividade e da inovação aplicadas na criação, desenvolvimento e produção de produtos e serviços. É preciso ter em linha de conta, que o capital humano é sem dúvida o activo mais difícil para medir, cada vez mais se estuda a influência ambiental endógena que é exercida pelo conhecimento do pessoal no património da célula social. Este conhecimento é valorizado pois é ele que poderá gerar eficácia ou ineficácia do meio patrimonial. O que é importante é que haja a consciencialização da necessidade de aprimoramento do conhecimento do pessoal para vitalizar a dinâmica do meio patrimonial. É fundamental que se invista em medidas voltadas para aprendizagem contínua, desenvolvimento, habilidades, motivação e rotatividade dos funcionários. Alguns indicadores essencialmente, não financeiros, têm sido desenvolvidos para medir o capital humano nomeadamente: a reputação dos trabalhadores da empresa, anos de experiência na profissão, percentagem de trabalhadores com menos de 2 anos de experiência, satisfação do trabalhador, percentagem de trabalhadores com sugestões ou ideias nova(percentagem implementada), valor acrescentado pelo trabalhador e valor acrescentado por unidade monetária de salário.
O capital organizacional abrange tudo no qual a empresa é proprietária. Inclui banco de dados, sistemas integrados em rede, patentes, trademarks, copyrights, e cultura organizacional. Existem métodos para medir trademarks, copyrights e os processos geralmente podem, ser medidos quantitativamente.Os indicadores normalmente, utilizados para medir o capital organizacional são: número de patentes, rendimento por despesas em DO, custo de manutenção da patente, custo do ciclo de vida do projecto por unidade monetária, número de computadores individuais ligados à base de dados, número de vezes que a base de dados foi consultada, contribuições para a base de dados, actualizações da base de dados, volume de utilização e conexão dos SI, custo dos SI por unidade monetária de vendas, custo dos SI por unidade monetária de vendas, resultado por unidade monetária de despesas em SI, satisfação com o serviço de SI, rácio novas ideias geradas novas ideias implementadas, número de introduções de novos produtos, novos produtos introduzidos por empregado, número de equipas multi-funcionais, percentagem do resultado da introdução de novos produtos, tendência a cinco anos do ciclo de vida do produto, tempo médio de desenvolvimento do produto, valor das novas ideias(dinheiro poupado, dinheiro ganho). O grande desafio que o gestores encontram é converter capital humano em capital organizacional. Para consegui-lo, utiliza-se de práticas de knowledge management, onde é coleccionado o conhecimento dos funcionários para em seguida documentá-los e organizá-los de forma a ser reutilizado e disseminado pela empresa.
O capital relacional tem uma clara centralização nos clientes porém pode-se estender para fornecedores ou qualquer terceiro que agregue valor à empresa. Como o cliente é o gerador das receitas da empresa, esse tipo de activo intangível tem sido historicamente estudado e talvez seja o mais fácil de ser medido. Os indicadores normalmente utilizados para medir o capital relacional são: crescimento no volume de negócios, percentagem das vendas a clientes habituais, lealdade à marca, satisfação do cliente, queixas do cliente, rendibilidade dos produtos como uma proporção de vendas, numero de alianças com clientes/fornecedores e o seu valor, proporção do negócio do cliente (ou fornecedores) que o produto (serviço) representa(em termos monetários). Utiliza-se, por exemplo, métodos para medir lealdade à marca, retenção e satisfação de clientes, entre outros.
É fundamental que se tenha em mente, que um processo de criação de um sistema de medida deverá ser um processo top-down, claramente fundamentado na estratégia de longo prazo da empresa, a sua visão e missão, que assim permitirá identificar dois conjuntos muito importantes de variáveis tais como: as categorias do capital intangível, que conduzem à criação de valor, e o conjunto de factores críticos de sucesso e de indicadores apropriados como medidas de desempenho.
A medição dos activos intangíveis, contribui de forma eficiente para inúmeras iniciativas organizacionais, de extrema importância para o sucesso e desenvolvimento da actividade organizacional. Ao nível por exemplo do sistema de remuneração que vai possibilitar vincular indicadores de activos intangíveis ao sistema de remuneração dos funcionários, como variação desde o aprimoramento do sistema de recompensa até o incentivo de desenvolvimento baseado em habilidades; também ao nível de desenvolvimento do capital humano já que auxilia na tarefa de gestão de competências dentro das organizações, proporcionando formas de se aferir necessidades e desenvolvimento dos funcionários; é igualmente importante quanto ao relacionamento com fornecedores e parceiros de negócios, auxilia a formalizar as relações contratuais com indicadores de activos intangíveis para fins de estabelecimento de níveis mínimos de serviço a serem prestados entre as partes; vai permitir que se incremente igualmente no relatório de administração divulgado aos interessados pela empresa indicadores dos activos intangíveis com significativa relevância para explicação do comportamento dos números monetários apresentados ou para auxílio à análise de capacidade de geração de receita do negócio.
Nos dias que correm, existem novas necessidades de informação, quer por parte dos utilizadores externos quer internos, uma vez que houve alterações nas fontes de vantagens competitivas: o conhecimento e a informação. Estas alterações têm profundas implicações no padrão de competitividade. As vantagens competitivas deixam de estar associados aos factores tradicionais, para passarem a depender de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação, seja ela dos processos produtivos, produtos/serviços, estruturas e redes relacionais, como também do acesso a determinados recursos estratégicos como sejam as competências humanas, sinergias de mudança e informação. Neste ambiente de constante mutação só sobreviverão as empresas que adoptarem uma política de gestão dos intangíveis. Mas atenção, para o gerirem necessitam de o medir.
O moderno Gestor de Recursos Humanos deve ser o promotor do capital intangível, mas, para isso deve ter competências analíticas, preocupação com a obtenção de resultados, sensibilidade estratégica, entusiasmo, capacidades de direcção e capacidade de resiliência isto é ter a elasticidade necessária para não partir perante situações de quase ruptura e ser capaz de repor a forma e voltar a normalidade, neste sentido a resiliência refere-se às capacidades do gestor para lidar eficazmente com as adversidades.
O moderno Gestor de Recursos Humanos deve ser o promotor do capital intangível, mas, para isso deve ter competências analíticas, preocupação com a obtenção de resultados, sensibilidade estratégica, entusiasmo, capacidades de direcção e capacidade de resiliência isto é ter a elasticidade necessária para não partir perante situações de quase ruptura e ser capaz de repor a forma e voltar a normalidade, neste sentido a resiliência refere-se às capacidades do gestor para lidar eficazmente com as adversidades.
Para terminar apenas referir que vários estudos têm sido desenvolvidos em diversos países com vista à análise das práticas existentes no seio das empresas, alguns deles com objectivos mais ambiciosos de as ajudar a melhorar a sua postura face à medida e gestão dos intangíveis, muitos integrados em programas de instituições internacionais, como é o caso do programa Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management (MERITUM), promovido pela Comissão Europeia, e as conferências levadas a cabo pela Organization of Economic Co-operation and Development (OCDE).
