AMV6|2013-14
quinta-feira, 9 de janeiro de 2014
Na vida como nas organizações: a importância de ter objectivos claros
Artigo
redigido por António Machado Vaz*
AMV6|2013-14
AMV6|2013-14
Em 1950, Florence
Chadwick, de 34 anos, atravessou a nado o Canal da Mancha.
Ao chegar
ao outro lado, voltou para trás - tornando-se,
assim, a primeira mulher a fazer o percurso de 36 kms entre Dover e Calais… nos dois sentidos.
2 anos depois, Florence dedicou-se a um novo
desafio: atravessar a nado os 41 kms que separam a Ilha de Catalina de Long
Beach, na Califórnia.
Pensemos um pouco na enormidade da tarefa a que
Florence se propôs: (1) 41 kms é quase a distância da maratona… mas dentro de
água, (2) Florence já estava com 36 anos – uma idade avançada para uma
disciplina fisicamente tão exigente como a natação em mar-aberto, (3) aquela
zona é infestada de tubarões.
Mas Florence preparou-se a sério. No dia 4 de
Julho de 1952 – a data marcada para a travessia – estava na melhor forma da sua
vida. Como já era uma celebridade, a comunicação social fez do evento uma festa,
preparando-se para levar ao mundo o testemunho da nova proeza de Florence. No
dia marcado, ela entrou na água e começou a nadar. Ao princípio tudo corria
bem. Mas o tempo foi passando… e o
cansaço foi-se instalando. Gradualmente, caiu sobre o mar uma cortina de denso nevoeiro. Florence mal conseguia ver os
barcos que a acompanhavam. Estava cada vez mais cansada …mas continuou. Por várias vezes Florence ouviu disparos para o
ar - sinal de que havia tubarões por perto. Começou
a ter caimbras nos músculos… mas continuou.
Quando já estava a nadar há 15 horas, parou. Disse que não aguentava mais e pediu para ser
tirada da água. O seu treinador e a mãe, debruçados num dos barcos que a
acompanhava, encorajaram-na: “Vamos Florence! Mais um esforço!”. E ela voltou a
nadar. Ao fim de mais uma hora desistiu
definitivamente.
Após alguns minutos no barco de resgate, Florence percebeu
que estava a apenas 800 metros da costa…
Mais tarde, perante os jornalistas que acabavam de
presenciar o seu fracasso, Florence disse: “Tudo que eu conseguia ver era o
nevoeiro... Acho que, se tivesse visto a costa, tinha conseguido!”
Não foi a distância que derrotou Florence. Não foi o
frio nem o cansaço. Foi o nevoeiro.
Foi ter perdido de vista o seu objectivo.
Quantas vezes
isto acontece na nossa vida? Temos um
sonho, um objetivo, e lutamos por ele, dias, meses, anos. Com o tempo, começamos
a ficar cansados. Desencorajados. O “nevoeiro” instala-se. E só nos apetece
desistir.
Florence Chadwick
desistiu… mas 6 meses depois do fracasso, voltou a tentar – e conseguiu fazer o
difícil percurso entre Catalina e Long Beach,
tornando-se a primeira mulher a fazê-lo.
Porquê? O que aconteceu de diferente? Foi isso que
os jornalistas perguntaram a Florence.
Os tubarões continuavam a rondar aquela zona. A distância não se alterou.
Ela não estava em melhor forma do que antes. Havia apenas uma diferença: O nevoeiro desaparecera. Não o nevoeiro
atmosférico – esse voltou a aparecer passados os primeiros quilómetros de
percurso. Florence disse que, durante todo o percurso, mesmo quando já estava
muito cansada, nunca deixou de visualizar o seu objectivo dentro da sua cabeça.
Logo ali, a seguir ao nevoeiro.
Calvin Coolidge, Presidente dos EUA, disse um dia: “Nada neste mundo pode tomar o
lugar da persistência. O talento não a substitui: nada é mais comum do que
gente talentosa que nunca fez nada na vida. O génio não o fará: o génio
não-recompensado é a história mais comum que há. A educação também não: o mundo
está cheio de delírios inconsequentes de gente com formação. Mas a persistência
e a determinação por si só tudo podem. É a expressão “CONTINUA!” que resolveu –
e continuará a resolver – os problemas da raça humana.”
Outro Presidente Americano dizia que “Perseguir
objectivos ou esperar que a vida aconteça é a diferença entre o sucesso e a
mediocridade” (John
Kennedy)
Postado por Davide Gouveia às quinta-feira, janeiro 09, 2014
A Liderança Positiva[1]
Artigo
redigido por António Machado Vaz*
AMV5|2013-14
AMV5|2013-14
“How do you inspire your team to do their best? (…) how do we get them to be better then they think they CAN be? That is very difficult, I find. Inspiration, perhaps. How do we inspire greatness when nothing less will do?” (Nelson Mandela in Invictus)
O tema da liderança não passa de moda. Seja qual for o contexto (nações, exércitos, empresas ou equipas) as características de liderança sempre foram altamente apreciadas.
Há séculos que se disserta sobre
quais são as características que fazem um bom líder, se essas características
são inatas ou adquiridas (ou seja, se é possível aprender a liderar) ou se é preferível que um líder seja “temido ou
amado” (como se questionava Maquiavel, já em 1513, em “O Príncipe”).
Napoleão
Bonaparte dizia que “Um líder é um vendedor de esperança”
- para sublinhar o carisma necessário a inspirar as pessoas a segui-lo.
Já
neste século, Steve Jobs (o líder da moda) dizia que “Liderar
é levar a crer e a querer“.
Recentemente
deparei-me com um artigo bem interessante de Miguel Pina e Cunha e Arménio Rego
– dois gurus de referência, no que toca à gestão de pessoas em Portugal – que
propõe a ideia de “Líder positivo” (talvez tendo em mente que, de facto, "Não
é tarefa fácil dirigir os homens; empurrá-los, pelo contrário, é muito
simples.")
Sete pontos a reter e ponderar:
1 – O equilíbrio entre a INGENUIDADE e o CINISMO: Com a idade é muito comum os líderes perderem o
entusiasmo inicial e deixarem-se tomar pelo cinismo (“o sistema está montado para nos impedir de ter sucesso” por isso
não vale a pena fazer nada). Mas mesmo os líderes positivos não podem ignorar o
lado maquiavélico da vida organizacional (as lutas de poder, os jogos de
interesse). Desconsiderar esta realidade não é virtuosidade mas sim
ingenuidade.
2 – Olhar pela “ÁRVORE” mas
também pela “FLORESTA”: é necessário acompanhar o individuo mas sem
descurar a equipa e a própria organização: as equipas lideram-se, os indivíduos
desenvolvem-se.
3 – TOLERÂNCIA e RESPONSABILIDADE:
Só não erra quem não tenta fazer melhor e se acomoda. Deve, por isso,
tolerar-se o erro honesto, que decorre de uma execução diligente das
atribuições de cada um. Mas é preciso não esquecer que os erros saem caro (por
vezes, demasiado caro…) e que por isso devem ser assumidos, retirando-se deles
as devidas ilações – para que não se voltem a repetir (a chamada
“accountability”).
4 – “RESULTADOS, RESULTADOS,
RESULTADOS”: ser positivo não dispensa que se alcance resultados. Como tal,
não se pode confundir simpatia com competência, nem proximidade com
complacência. Mas atenção: com toxidade não há resultados sustentáveis.
5 – Actue como “CHEFE” e não
como “CRÍTICO DO CHEFE”: é muito comum as chefias intermédias
justificarem-se dizendo que só não fizeram mais por causa de quem está acima
delas. Se tem poder, tem a responsabilidade de o usar e de responder pelos
resultados – sejam eles bons ou maus (mais uma vez a tal “accountability”).
6 – Não se esqueça que “É DURO
SER SOFT”: as abordagens “à bruta” não são sofisticadas. Mas para
mobilizar, influenciar e inspirar é necessário uma combinação de humildade,
persistência e auto-conhecimento – tudo processos que exigem muito trabalho.
Por último,
7 – LIDERAR É UM TRABALHO DE
EQUIPA: ninguém lidera sozinho. “A tarefa de uma
liderança é alinhar as forças de um modo que as fraquezas se tornem
irrelevantes.” (Peter
Drucker). Os líderes complementam as suas forças e diluem as suas
fraquezas com as forças dos outros. São incompletos e sabem que o são - mas não
se desmoralizam com esse facto. Nesta perspectiva, a liderança é um “work in
progress” – nunca é um trabalho acabado. Líderes “acabados” são a negação da
mudança. São, assim, a negação da liderança. Não seja, pois, um líder “acabado”
(nas diversas acepções que a palavra pode ter).
[1] Artigo publicado in Revista Vida Económica (sexta-feira 3 de Janeiro de 2014).
* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.
* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.
Postado por Davide Gouveia às quinta-feira, janeiro 09, 2014
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