A Liderança Positiva[1]

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV5|2013-14  

 

“How do you inspire your team to do their best? (…) how do we get them to be better then they think they CAN be? That is very difficult, I find. Inspiration, perhaps. How do we inspire greatness when nothing less will do?” (Nelson Mandela in Invictus)

O tema da liderança não passa de moda. Seja qual for o contexto (nações, exércitos, empresas ou equipas) as características de liderança sempre foram altamente apreciadas.

Há séculos que se disserta sobre quais são as características que fazem um bom líder, se essas características são inatas ou adquiridas (ou seja, se é possível aprender a liderar) ou se é preferível que um líder seja “temido ou amado” (como se questionava Maquiavel, já em 1513, em “O Príncipe”).

Napoleão Bonaparte dizia que “Um líder é um vendedor de esperança” - para sublinhar o carisma necessário a inspirar as pessoas a segui-lo.

Já neste século, Steve Jobs (o líder da moda) dizia que “Liderar é levar a crer e a querer“.

Recentemente deparei-me com um artigo bem interessante de Miguel Pina e Cunha e Arménio Rego – dois gurus de referência, no que toca à gestão de pessoas em Portugal – que propõe a ideia de “Líder positivo” (talvez tendo em mente que, de facto, "Não é tarefa fácil dirigir os homens; empurrá-los, pelo contrário, é muito simples.")

Sete pontos a reter e ponderar:

1 – O equilíbrio entre a INGENUIDADE e o CINISMO: Com a idade é muito comum os líderes perderem o entusiasmo inicial e deixarem-se tomar pelo cinismo (“o sistema está montado para nos impedir de ter sucesso” por isso não vale a pena fazer nada). Mas mesmo os líderes positivos não podem ignorar o lado maquiavélico da vida organizacional (as lutas de poder, os jogos de interesse). Desconsiderar esta realidade não é virtuosidade mas sim ingenuidade.

2 – Olhar pela “ÁRVORE” mas também pela “FLORESTA”: é necessário acompanhar o individuo mas sem descurar a equipa e a própria organização: as equipas lideram-se, os indivíduos desenvolvem-se.

3 – TOLERÂNCIA e RESPONSABILIDADE: Só não erra quem não tenta fazer melhor e se acomoda. Deve, por isso, tolerar-se o erro honesto, que decorre de uma execução diligente das atribuições de cada um. Mas é preciso não esquecer que os erros saem caro (por vezes, demasiado caro…) e que por isso devem ser assumidos, retirando-se deles as devidas ilações – para que não se voltem a repetir (a chamada “accountability”).

4 – “RESULTADOS, RESULTADOS, RESULTADOS”: ser positivo não dispensa que se alcance resultados. Como tal, não se pode confundir simpatia com competência, nem proximidade com complacência. Mas atenção: com toxidade não há resultados sustentáveis.

5 – Actue como “CHEFE” e não como “CRÍTICO DO CHEFE”: é muito comum as chefias intermédias justificarem-se dizendo que só não fizeram mais por causa de quem está acima delas. Se tem poder, tem a responsabilidade de o usar e de responder pelos resultados – sejam eles bons ou maus (mais uma vez a tal “accountability”).

6 – Não se esqueça que “É DURO SER SOFT”: as abordagens “à bruta” não são sofisticadas. Mas para mobilizar, influenciar e inspirar é necessário uma combinação de humildade, persistência e auto-conhecimento – tudo processos que exigem muito trabalho.

Por último,

7 – LIDERAR É UM TRABALHO DE EQUIPA: ninguém lidera sozinho. “A tarefa de uma liderança é alinhar as forças de um modo que as fraquezas se tornem irrelevantes.” (Peter Drucker). Os líderes complementam as suas forças e diluem as suas fraquezas com as forças dos outros. São incompletos e sabem que o são - mas não se desmoralizam com esse facto. Nesta perspectiva, a liderança é um “work in progress” – nunca é um trabalho acabado. Líderes “acabados” são a negação da mudança. São, assim, a negação da liderança. Não seja, pois, um líder “acabado” (nas diversas acepções que a palavra pode ter).

[1] Artigo publicado in Revista Vida Económica (sexta-feira 3 de Janeiro de 2014). 

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.