O Mestre dos Mestres

Em "O Mestre dos Mestres", Augusto Cury explica que Jesus Cristo, para além das suas dimensões espiritual e divina, possuía também um talento especial para ensinar, guiar homens e formar espíritos em mentes. O autor ilustra, com exemplos retirados das Sagradas Escrituras, como Jesus transformou 12 homens simples e iletrados em mensageiros de Deus. Os exemplos resumem os papéis de mentoria, coaching e liderança, condensados num único homem, que explicam a eficácia de Cristo em atingir os corações, emoções, intelectos e corpos de milhões de pessoas. Entre as Suas acções, contam-se:

1. OBSERVAÇÃO E ESCUTA ATENTAS. Jesus era um excelente ouvinte quer daquilo que era explicitamente perguntando e revelado, quer daquilo que não era verbalmente expresso.

2. ESTÍMULO DA CONFIANÇA EM SI E NOS OUTROS. Jesus mantinha a sua palavra, como demonstrado no aparecimento dos discípulos, após a ressurreição.

3. ENCORAJAMENTO. O filho de Deus incitava os seus seguidores de várias maneiras, inclusive utilizando o reforço verbal positivo.

4. ENSINO. Os Seus sermões e discursos continham mensagens poderosas, que moldavam o pensamento e as experiências de quem O ouvia e observava. Frequentemente, pedia aos seus discípulos para O acompanhar a fim de presenciar a maneira como Ele exercia o Seu trabalho.

5. OPORTUNIDADES PARA SE EXCEDER. As boas condutas dos discípulos eram exortadas, enquanto os erros eram anotados e soluções para os corrigir eram encontradas. A ligação entre as boas condutas e o ensejo eterno era realçada. Os Seus discípulos tinham várias oportunidades para pregar, ensinar, encorajar e curar.

6. FEEDBACK. Com frequência o Messias corrigia, através do feedback, as crenças distorcidas e disformes daqueles que O seguiam.

7. COMUNICAÇÃO DE UMA VISÃO E DE UMA MISSÃO. Cristo tinha uma missão e uma visão, e os Seus seguidores entendiam que partilhar dessas crenças profundas implicaria continuar a Sua obra depois de partir.

8. JESUS SERVIA MÚLTIPLOS MENTEES, NUMA RELAÇÃO UM-PARA-UM E EM GRUPOS. Grande parte da Sua mentoria dirigiu-se aos 12 apóstolos, com uma relação especial com cada um. Frequentemente, também se dirigia a todo o grupo. Influenciou ainda milhares de pessoas, individualmente, em grupo ou em multidão.

9. AUTORIDADE, DELEGAÇÃO E EMPOWERMENT. O Mestre delegou poder e responsabilidades por inúmeros, dentro do objectivo unificado de pregar a palavra de Deus.

Fonte: Gomes et al. (2008).

Sugestões para aprofundamento:  Cury, A. (2004). O mestre dos mestres. São Paulo: Paulina;  www.faithmentoringandmore.com.

Um Governo de Sonho

Em Portugal, apesar de não haver tradição de os partidos recorrerem a head hunters para elaborar a lista dos mais competentes para assumirem cargos no governo, a revista EXAME convidou 21 head hunters (11 aceitaram o desafio) a elegerem potenciais e promissores governantes para um executivo de sonho. Todos os 11 profissionais envolvidos na eleição dos governantes ideais, são profundos conhecedores dos melhores currículos nacionais, tendo todos cargos de liderança nas empresas que representam.

Entre mais de 1000 currículos foram seleccionados três pessoas para cada cargo, de acordo com as melhores competências para as funções determinadas. Também seguindo um critério das melhores competências, os caçadores de talentos portugueses proclamaram um quadro de honra. Sendo assim, os nomes mais votados foram:

Primeiro-Ministro 

António Borges (ex-Vice-Presidente da Goldman Sachs)

É sinónimo de renovação, defende a liberalização e a concorrência. É considerado um visionário, comunicador nato e com conhecimentos técnicos. 

Ministro do Ambiente 

 António Carrapatoso (Chairman Vodafone Portugal)

Motivação para a causa pública, grande capacidade para analisar os assuntos com profundidade e de negociação.

Ministro dos Negócios Estrangeiros

Diogo Freitas do Amaral (Professor Catedrático de Direito)

Conhecedor da política, com profunda experiência nacional e internacional.

Ministro da Economia

Manuel Ferreira de Oliveira (Presidente Executivo (CEO) da Galp Energia)

Reconhecido por orientar a economia portuguesa para a venda de bens e serviços nos mercados externos. 

Ministro da Educação

António Damásio (Professor e Investigador)

Considerado um homem de mente aberta e que pela visão que tem por ter estado fora do país poderá reformar a educação, em Portugal.

Ministro da Justiça                   

José Miguel Júdice (Advogado)

Capacidade de enfrentar problemas e de desbloqueá-lo, competências de liderança de projectos e de pessoas. 

  

Ministro da Tecnologia

Carlos de Melo Ribeiro (Presidente da Siemens)

Primeiro português a dirigir a Siemens, em Portugal, poderia colocar o país no mapa da liderança tecnológica europeia.

Ministro da Admin. Local 

e Desen. Regional

 Filipe de Botton (Presidente da Logoplaste)

Grande dinamismo e capacidade empreendedora e sem medo do risco. Determinado, persuasivo, conhecedor da realidade. 

Ministro da Segurança Social

Vítor Feytor Pinto (Padre)

Um homem de causas e grandes preocupações sociais. Tem experiência no contacto com as populações e conhece as suas reais necessidades. 

Ministro da Saúde 

 Belmiro de Azevedo (Presidente não executivo da Sonae)  

Tendo em conta os lobbies, é considerado o gestor ideal para esta missão. Jogam a seu favor o empreendedorismo, inteligência e coragem.

Ministro das Finanças 

Zeinal Bava (CFO da PT)

Pela sua mão de ferro no controlo das contas, pela sua visão estratégica, ousadia nos negócios e energia inesgotável. 

Ministro das Obras Públicas

Diogo Vaz Guedes (ex-Presidente da Somague)

Grande conhecedor do sector, revela aptidões de negociador, conciliador excelente comunicador e é considerado um sonhador.

 Ministro da Agricultura

José Roquete (Empresário)            

Experiência empresarial bem sucedida no sector vinícola, provas dadas na liderança de projectos e capacidade para enfrentar problemas e vencer.

Ministro do Turismo

Dionísio Pestana (Presidente do Grupo Pestana)

A obra feita, num grupo que é referência nacional e internacional, e a capacidade visionária são os principais atributos.

Ministro da Defesa Nacional

Loureiro dos Santos (General)

Tem grande conhecimento da realidade militar e da política internacional. É grande conhecedor dos assuntos de defesa.

Relativamente a todos os nomes apresentados os que mais consenso reuniram foram os de António Borges, Diogo Vaz Guedes, José Miguel Júdice e Dionísio Pestana. Todos os ministeriáveis foram eleitos por votação, à excepção dos escolhidos para as pastas dos Negócios Estrangeiros, Educação e Saúde. Nestes três casos, a revista EXAME escolheu um dos nomes que constavam na short list e que apresentavam maior potencial para o ministério em questão.

                     

Seriam estes profissionais com provas dadas melhores governantes do que os meros políticos?  Em princípio, sim. A facilidade com que arregaçam as mangas e colocam a mão na massa faz crer obviamente nisso. A selecção de um ministro deveria claramente obedecer a critérios que ultrapassassem a fidelidade partidária ou amizade pessoal, como é o caso das competências mais utilizadas como a liderança e a persuasão.

Fonte: Revista Exame (n.º250)

Dinheiro - Se é Motivador, Por Que Se Considera Que Não É?

Quando se analisa o comportamento real das pessoas em situação de trabalho, o poder motivador do dinheiro torna-se mais claro. A introdução de incentivos monetários individuais constitui o método mais eficaz para aumentar o desempenho (Rynes et al., 2004). Os seus efeitos são duplamente mais eficazes do que as técnicas como a definição de objectivos e o enriquecimento do trabalho. Reforçando a importância do factor salarial, um trabalho com uma amostra de 8.000 trabalhadores americanos e japoneses conclui, tanto num país como no outro, os trabalhadores com salários mais elevados estão menos dispostos a sair da organização, estão mais satisfeitos com o salário e dizem que trabalham mais do que lhes é exigido (Levine, 1993). 

Quais são então as razões pelas quais as pessoas diminuem o valor do dinheiro quando inquiridas sobre aquilo que as motiva. Uma explicação possível é a desejabilidade social - é mais aceitável, do ponto de vista social, dizer que se trabalha por motivos "nobres" (e.g., contribuição social, espírito de missão) do que por dinheiro. Outra explicação é a necessidade de reduzir a dissonância cognitiva: se alguém caminha diariamente para o local de trabalho, recebendo um parco salário, como pode explicar a si e aos outros que o salário é motivador!?

O exposto sugere que os gestores necessitam de levar o assunto a peito e consciencializar-se de que os salários são realmente motivadores (como aliás podem compreender se pensarem neles próprios). A questão que então emerge é: por que afirmam tantos gestores que o salário não é motivador? Uma resposta plausível resulta da formação recebida: gerações e gerações de gestores têm sido ensinadas na ideia de que o dinheiro não é motivador. Outra explicação é a necessidade de os gestores reduzirem a dissonância cognitiva e/ou de racionalizarem/sustentarem decisões: após fazerem esforços para a contenção de custos salariais e remunerarem mal, como podem explicar, a si e aos outros que o salário é motivador? 

Fonte: Gomes et al. (2008, p. 622-623).

Sugestões para aprofundamento: 

Rynes, S. L. (2004). Where do you go from here? Imagining new roles for human resources. Journal of Management Inquiry, 13, 203-213.

Levine, D. I. (1993). What do wages buy? Administrative Science Quarterly, 38, 462-483.

Liderança

O grande desafio da gestão efectiva é conduzir a organização em direcção a objectivos previamente estabelecidos. o sucesso de um gestor mede-se fundamentalmente pela sua capacidade em conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados níveis de desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia disponíveis. 

Liderança é o processo de influenciar os outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.

Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem enormes repercussões não só na evolução da empresa mas também na forma como a empresa como organização é vista quer pelos empregados quer pelos restantes stakeholders.

A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas vezes tende a confundir-se com liderança com gestão. Contudo, nem todos os líderes são gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são líderes. Apenas porque a organização atribui formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que ele seja um líder efectivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organização empresas incluídas, se verifica a existência de liderança informal, isto é, a capacidade de algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras a qual é alheia à estrutura formal da organização e que, nalguns casos, é tão importante ou mais do que a influência formal. Isto é, os líderes podem surgir dentro do grupo, eventualmente de forma espontânea, ou podem surgir pela formal nomeação para cargos de chefia.

A diferença entre gestão e liderança é bem evidenciada numa imagem expressiva de John Kotter: "Em tempos de paz, um exército sobrevive sem problemas se houver uma boa gestão ao longo da linha hierárquica em simultâneo com uma boa liderança. Mas em tempo de guerra, torna-se necessária a existência de uma liderança competente em todos os níveis da hierarquia" (as cited in Teixeira, 1998, p.139). De facto, ninguém põe em questão de como se gerem pessoas num campo de batalha. Elas precisam é de ser chefiadas, ou seja, lideradas. Para John Kotter, a gestão de empresas tem que ver acima de tudo com a complexidade - estruturas organizacionais, orçamentos, etc.; a liderança tem que ver sobretudo com a mudança. 

De modo geral, pode dizer-se que a gestão tem um escopo mais alargado do que a liderança, uma vez que abrange para além de aspectos comportamentais, outros que não têm que ver directamente com o comportamento das pessoas. 

Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor; de facto, pode não ser um gestor efectivo (caso do líder informal).

Fonte: Teixeira, S. (1998). Gestão das Organizações. Lisboa: McGraw - Hill

Sugestão para aprofundamento: Kotter, J. (1990). What Leaders Really Do. Harvard Business Review (May/June).

"Usar a Responsabilidade Social Corporativa para Vencer a Guerra pelo Talento"

O título deste texto é de um artigo publicado no MIT sloan Management Review acerca da necessidade de encarar a responsabilidade social das empresas (RSE) como um meio de atrair, motivar, desenvolver e reter os melhores talentos. Os autores referem que, em muitas empresas, este nexo é negligenciado:

• Os colaboradores denotam uma fraca percepção sobre as práticas de RSE das suas empresas. Mais do que isso: não são envolvidos na definição e implementação dessas práticas. 

• Muitas práticas de RSE não consideram as necessidades específicas dos colaboradores, assim se perdendo potencial de motivação dos mesmo. 

• As empresas não compreendem as implicações positivas  da RSE para os colaboradores. Essa é uma das razões pelas quais não os envolvem na matéria, nem comunicam devidamente com eles as práticas de RSE. Esta incompreensão ignora que boas práticas de RSE levam os colaboradores a identificarem-se mais com a organização e a terem orgulho na mesma - daí resultando níveis mais elevados de empenhamento, motivação, moral, dedicação, e comportamentos de cidadania organizacional. Consequências positivas são também a diminuição do absentismo, a retenção dos melhores talentos e o impulso dos colaboradores para transmitirem melhor a imagem da organização no exterior e defenderem a respectiva reputação. 

• Muitas práticas de RSE são definidas "de cima para baixo". Por exemplo, são os gestores de topo que decidem o que é ou não desejável do ponto de vista da filantropia empresarial. Não envolvendo os colaboradores, as empresas ficam menos capacitadas para compreenderem as práticas de RSE mais pertinentes - e perdem oportunidades para motivar os colaboradores.

Daqui resultam várias implicações e desafios para as empresas:

• Não basta comunicar a RSE com os stakeholders externos. É também necessário que as empresas aproximem os colaboradores das práticas de RSE - comunicando-lhes as acções levadas a cabo.

• Não é suficiente comunicar aos colaboradores as práticas de RSE superiormente definidas. É também necessário escutá-los e envolvê-los na definição e implementação dessas práticas (e.g., uma empresa de torrefacção de café pode dispensar temporariamente empregados por trabalharem voluntariamente em plantações de café). É ainda importante informar os colaboradores acerca da eficácia dessas práticas.

• Importa que as empresas adoptem práticas de RSE internamente orientadas - aumentando as oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores, melhorando as possibilidades de integração entre trabalho-família, e criando acções que desenvolvem o espírito de equipa dos colaboradores e a respectiva identificação com a organização. Obter feedback acerca das reacções dos colaboradores a essas práticas é igualmente essencial.

• Do mesmo modo que as empresas segmentam o mercado da clientela, importa que segmentem a clientela interna - ajustando as práticas de RSE  às respectivas necessidades.

Fonte: Bhattacharya, C. B., Sen, S., & Korschun, D. (2008). Using corporate social responsibility to win the war for talent. MIT Sloan Management Review, 49(2), 37-44.