A Catedral (Gestão de Equipas)

Conta-se que Christopher Wren, o arquitecto encarregado da construção da Catedral de Londres, decidiu passear incógnito pela obra para ver como trabalhavam os pedreiros.

Chegado ao local da obra, Wren encontrou três pedreiros e olhou pensativo para os mesmos.

Um trabalhava muito mal, outro correctamente e o último punha no que fazia uma força e uma dedicação muito superiores às dos outros dois.

Sem se conter, aproximou-se do primeiro e perguntou-lhe:
- Boa tarde, senhor, a que é que se dedica?
- Eu? – respondeu o pedreiro. – Dedico-me a trabalhar de sol a sol numa tarefa dura e esgotante, que não me satisfaz. Nunca mais vejo a hora de acabar.

O arquitecto aproximou-se do segundo pedreiro e fez-lhe a mesma pergunta:
- Boa tarde, senhor, a que é que se dedica?
- Estou aqui para ganhar dinheiro suficiente para sustentar a minha mulher e os meus quatro filhos.

Wren dirigiu-se, por fim, ao terceiro trabalhador:
- Boa tarde, senhor, a que é que se dedica?

O pedreiro levantou a cabeça e, com um olhar cheio de orgulho, disse-lhe:
- Estou a construir a Catedral de Londres, cavalheiro.

 Comentário:

Antoine de Saint-Exupéry, autor do imortal O Principezinho, assegura numa das suas frases célebres que, se quisermos construir um barco, não devemos começar por cortar a madeira e distribuir o trabalho, devemos primeiro ser capazes de evocar nos homens o sonho do mar livre e aberto. 

De facto, um líder deve saber motivar e tem de se preocupar constantemente em manter a motivação da sua equipa. Porque uma pessoa motivada, como é o caso do pedreiro da catedral de Londres, trabalha melhor. É mais rentável e mais fiável nas tarefas que lhe são atribuídas. E isso porque se sente parte do projecto, Dos três, o único que está envolvido na construção da catedral é, sem dúvida, o que tem melhores resultados. 

Devemos ser capazes de nos envolver e de envolver os outros. Acontece muitas vezes que só se tem em conta a equipa quando existem problemas. Na hora de comunicar maus resultados ou nas alturas em que as coisas não funcionam. Mas, para envolver verdadeiramente as pessoas, temos de fazê-las sentir, e sentirmo-nos nós próprios, parte da solução, não apenas do problema. Perceber que o nosso trabalho serve para a construção da catedral. E, para motivar, não são precisas características especiais nem grandes acções. Devemos simplesmente conhecer as pessoas que, no fundo, não são diferentes de nós mesmos. Quando nos conhecemos a nós mesmos, conhecemos a humanidade inteira, como garantia Hobbes. 

Avaliação da Formação

O elevado investimento financeiro dos últimos anos em actividades formativas tem vindo a intensificar a pressão para que se demonstre de que forma a formação contribui, efectivamente, para o desenvolvimento das competências profissionais dos indivíduos e, consequentemente, para o desenvolvimento das organizações (Holton, 1996; Salas e Cannon- Bowers, 2001). Por outras palavras, a avaliação da formação tem vindo a assumir uma grande importância no quadro das actividades da gestão de recursos humanos, uma vez que alguns indicadores de eficácia organizacional têm vindo a demonstrar que já não é suficiente presumir que o simples facto de os indivíduos frequentarem acções de formação resulte sempre em desenvolvimento e melhoria do desempenho individual e organizacional.

A avaliação da formação consiste num processo sistemático de recolha de dados e de análise da concepção, implementação e consequências das acções de formação realizadas numa organização, com vista a averiguar a sua eficiência, relevância e efeitos na dinâmica organizacional (e.g., Goldstein, 1986; Phillips, 1991).

A importância da avaliação da formação, assim como a dificuldade em fazê-la, é um factor de concordância entre os diversos investigadores na área da formação (Alliger, Tannenbaum, Bennett Jr., Traver e Shotland, 1997).

Noe e colaboradores (2006) apresentam as sete razões pelas quais é necessário avaliar as acções de formação. De um modo geral, a avaliação da formação permite identificar as forças e as fraquezas da formação, ou seja, determinar em que medida os objectivos de aprendizagem foram alcançados e a respectiva qualidade do ambiente de aprendizagem, assim como averiguar em que medida essa aprendizagem está a ser transferida para o local de trabalho. Quando se avalia uma acção de formação é também possível analisar em que medida o conteúdo, a organização e a administração da formação (incluindo aspectos como o horário, as instalações, formador e materiais) contribuíram para a aprendizagem e respectiva transferência da formação. A avaliação da formação permite ainda identificar quais foram os formandos que beneficiaram mais, ou menos, da formação. Ao aferir as razões que levaram os formandos a participar na formação, o seu nível de satisfação com a formação, e em que medida recomendariam a formação a outros colegas, as organizações podem ainda recolher dados importantes para o marketing organizacional. Quando uma acção de formação é avaliada, é ainda possível determinar os seus custos e benefícios financeiros, compará-los a investimentos não relacionados com a formação, nomeadamente ao redesenho do trabalho ou a uma melhor selecção de colaboradores, e a outros programas de formação.

De acordo com a literatura (e.g., Dionne, 1996), a dificuldade na avaliação da formação resulta da existência de diversos factores que devem ser tomados em consideração quando se procura avaliar um programa formativo:

1. A influência exercida pelos diferentes indivíduos (directores, formandos e peritos) envolvidos no processo formativo, nomeadamente na identificação e hierarquização das necessidades da organização (Sleezer, 1993);

2. O efeito da concepção da formação, das características dos participantes e das características da organização nos resultados esperados da formação (e.g., Newstrom, 1986; Noe e Ford, 1992);

3. A relação entre o tipo de aprendizagem que irá ser adquirida (puro conhecimento, capacidades práticas, mudanças comportamentais), a concepção da formação e as estratégias de ensino utilizadas (e.g., Dickson e Mullen, 1990; Gist, Bavetta e Stevens, 1990; Orpen, 1985; Verlander, 1992);

4. O potencial contributo de estratégias de apoio à transferência da formação (por exemplo, prevenção de recaídas) e de estratégias mais gerais relacionadas com a gestão da transferência antes, durante e após a formação (e.g., Gist, Stevens e Bavetta, 1991; Marx, 1982, 1986; Yelon, 1992) e,

5. Os conflitos gerados pela divergência de interesses entre os directores que tomam as decisões de acção, os investigadores que se preocupam com a metodologia e respectiva validade, e os formadores que fazem da formação o seu modo de vida (e.g., Faerman e Ban, 1993; Roberts, 1990; Tannenbaum e Woods, 1992).

Em suma, a avaliação da formação visa essencialmente responder a duas questões principais (Caetano, 2007). Por um lado, pretende-se saber em que medida foram alcançados os objectivos da formação, em termos de aprendizagem por parte dos formandos. Por outro lado, pretende-se averiguar em que medida o alcance desses mesmos objectivos resulta numa mudança ou melhoria do desempenho profissional dos formandos no local de trabalho. Isto é, em que medida se verificou transferência da aprendizagem para o local de trabalho (Kraiger, Ford e Salas, 1993).

A avaliação da formação tem vindo a assumir uma grande importância no âmbito das políticas e das práticas de gestão de recursos humanos na medida em que é um processo que consiste na medição do sucesso, ou insucesso, de uma acção de formação, existindo já na literatura algumas abordagens que procuram descrever quais os critérios de sucesso da formação.

Referências: 

- Alvarez, K., Salas, E., e Garofano, C. M. (2004). An integrated model of training evaluation and effectiveness. Human Resource Development Review, 3 (4), 385-416.

- Phillips, J. J. (1991). Handbook of training evaluation and measurement methods. London:Kogan Page Ltd.

- Ribeiro, R. (1992). O Painel de Controlo da Formação, colecção Formar Pedagógicamente (nº 13), Lisboa, edição IEFP, 1992.

- Dionne, P. (1996). The evaluation of training activities: A complex issue involving different stakes. Human Resource Development Quarterly, 7 (3), 279-286.

- Instituto para a Qualidade na Formação, I.P. (Produção de conteúdos: Zelinda Cardoso) (2006). Guia para a Avaliação da Formação, Colecção Metodologias de Formação - O ciclo Formativo. Lisboa: Instituto para a Qualidade na Formação, I.P.