Dia Mundial do Livro - Drive!

Hoje é o Dia Mundial do Livro e do Direito de Autor é um evento comemorado todos os anos no dia 23 de Abril, e organizado pela UNESCO para promover a o prazer da leitura, a publicação de livros e a proteção dos direitos autorais. De forma a comemorar este dia e aproveitando para complementar a última publicação relativa ao puzzle da motivação, apresento-vos um resumo do livro "Drive" de Dan Pink. Na minha opinião é uma obra brilhante que veio colocar em causa muitas das ideias que ainda proliferam no mundo empresarial em relação ao processo de motivação dos colaboradores, como o facto de se pagar um bónus condicional poder garantir melhores resultados (assunto iniciado na última publicação). É de facto um livro riquíssimo que recomendo a qualquer pessoa com interesse por esta área. 

Dan Pink partilha no final do livro vários resumos sobre o próprio livro. O resumo capítulo a capítulo, é o que decidi partilhar aqui, palavra a palavra, da mesma forma que o próprio autor apresenta.

Antes do resumo, vale sempre a pena lembrar a conhecida frase de autoria polémica – uns a atribuem ao poeta Mario Quintana, outros ao tribuno romano Caio Graco: “Livros não mudam o mundo, quem muda o mundo são as pessoas. Os livros só mudam as pessoas”.

  
Resumo que o autor disponibiliza no final do livro : 

Capítulo 1 - Ascenção e queda da Motivação 2.0
As sociedades, tal como os computadores, têm sistemas operativos - um conjunto de instruções e protocolos, basicamente invisíveis, sobre os quais tudo funciona. O primeiro sistema operativo (chamemos-lhe Motivação 1) tinha como objectivo a sobrevivência. O seu sucessor, o Motivação 2.0, foi assente em recompensas extrínsecas e punições. Para as tarefas de rotina do século XX funcionou bem. No entanto, no século XXI, o Motivação 2.0 está a revelar-se incompatível com a maneira como organizamos aquilo que fazemos, como pensamos o nosso trabalho e o fazemos. Estamos a precisar de uma actualização.

Capítulo 2 - Sete razões porque as cenouras e o chicote muitas vezes não resultam
Quando as cenouras e o chicote se cruzam com a nossa terceira motivação começam a acontecer coisas estranhas. As recompensas tradicionais, de tipo condicional, acabam por produzir resultados contrários aos desejados. Podem anular a motivação extrínseca, piorar o desempenho, esmagar a criatividade e prejudicar todo o nosso comportamento. Além disso, acabam por ter efeitos realmente indesejáveis: encorajar comportamentos não éticos, criar dependências e encerrar a nossa capacidade de projectar o futuro nos limites dos cálculos de curto prazo. São os bugs do nosso actual sistema operativo.

Capítulo 2A - …e as circunstâncias especiais em que resultam
As cenouras e o chicote não são assim tão maus. Quando estão em causa tarefas de rotina podem ser muito eficazes - uma vez que não está envolvida uma motivação intrínseca que possa ser prejudicada nem uma grande criatividade que possa ser esmagada. Além disso, podem ser ainda mais eficazes se:
- aqueles que as prometem oferecerem uma justificação da sua necessidade;
- reconhecerem que as tarefas em questão aborrecidas;
- e derem a quem as executa o máximo de autonomia.
Quando as tarefas em causa são conceptuais e únicas, e não de rotina, as recompensas são muito mais perigosas - em particular as do tipo condicional [algumas pessoas devem estar a pensar no seu gestor de conta…]. Já as recompensas ocasionais, dadas depois de uma tarefa ser completada, podem por vezes adequar-se a tarefas mais criativas, do lado direito do cérebro, em especial se forem acompanhadas de informações úteis ao desempenho.

Capítulo 3 - O tipo I e o tipo X
O Motivação 2.0 encorajava e dependia do comportamento de tipo X - um comportamento mais motivado por desejos extrínsecos que por razões intrínsecas, e menos explicado pela satisfação intrínseca com uma actividade que com as recompensas extrínsecas que ela proporciona. O Motivação 3.0, a actualização de que precisamos para o bom funcionamento da actividade económica do século XXI, assenta e depende do comportamento de tipo I. Este último tem menos a ver com as compensações proporcionadas por uma actividade que com a satisfação intensa com a própria actividade. Para ter êxito profissional e obter realização pessoal com o trabalho, temos de nos afastar e ajudar os nossos colegas a afastarem-se do tipo X e a adoptarem o comportamento de tipo I. Mas nem tudo são más notícias: o comportamento de tipo I aprende-se, não está escrito no destino à nascença, além de conduzir a um desempenho de melhor qualidade e contribuir para a saúde e o bem-estar geral dos que o praticam.

Capítulo 4 - A Autonomia
Os valores predeterminados com que nascemos são a autonomia e a independência. Infelizmente, as circunstâncias - incluindo algumas noções ultrapassadas de "gestão" - muitas vezes conspiram para modificar esses valores e para nos transformar em pessoas com um comportamento de tipo X. Para encorajar o comportamento de tipo I, e o alto nível de desempenho que só ele permite, a primeira exigência é a autonomia. As pessoas precisam de autonomia:

- em relação à tarefa que realizam (aquilo que fazem);

- ao tempo (o momento em que a realizam);

- à equipa (as pessoas com quem a levam a cabo);

- e à técnica (a maneira como o fazem).
As empresas que proporcionam autonomia, por vezes em doses radicais [o livro está recheado de exemplos FANTÁSTICOS nesse sentido], estão a obter melhores resultados que as concorrentes que não o fazem [conheço casos concretos muito próximos que o comprovam].

Capítulo 5 - A Mestria
Enquanto a Motivação 2.0 exigia consciência, a Motivação 3.0 exige empenhamento. Apenas o empenhamento pode produzir mestria - tornar-nos cada vez melhores em qualquer coisa que tenha valor. Ora a busca de mestria, uma parte importante mas muitas vezes adormecida da nossa terceira motivação, tornou-se essencial para abrir caminho na economia actual. A mestria começa com o "fluxo" - as experiências em que enfrentamos desafios perfeitamente adequados às nossas capacidades. Assim, as empresas que sabem o que lhes convém procuram atribuir aos seus funcionários tarefas com um grau de dificuldade nem certo intervalo, nem demasiado fáceis nem demasiado difíceis. Por outro lado, a mestria obedece a três regras peculiares:

- é uma maneira de pensar - exige que encaremos as nossas capacidades não como algo finito, mas sim como algo que pode ser aperfeiçoado até ao infinito;

- é sofrimento - exige esforço, concentração e prática intensiva;

- é uma assimptota - impossível de alcançar, ao mesmo tempo frustrante e empolgante.
Capítulo 6 - O Sentido
Os seres humanos, pela sua própria natureza procuram sentido - uma causa superior a eles próprios e que lhes possa sobreviver. No entanto, as empresas tradicionais consideraram durante muito tempo que o sentido era um elemento meramente ornamental, um acessório encantador, desde que não interferisse com as coisas sérias. Porém, isso está a mudar, graças em parte à maré da chegada dos "baby boomers" à idade em que se confrontam com a aproximação da morte. Com o Motivação 3.0, a maximização do sentido tem lugar a par da maximização do lucro como aspiração e princípio orientador. Dentro das organizações esta nova motivação expressa-se de três maneiras diferentes:

- em objectivos que incluem o lucro como meio de alcançar sentido;

- em palavras que sublinham mais que o interesse próprio;

- e em regras que permitem que as pessoas procurem sentido nos seus próprios termos.
Esta mudança no sentido de acompanhar a maximização do lucro da maximização do sentido tem potencial para rejuvenescer as nossas empresas e renovar o nosso mundo.

Sugestão de Aprofundamento:

RSA Animate - Drive: The surprising truth about what motivates us

 

Recompensas - Puzzle da Motivação

Antoine de Saint-Exupéry, autor do imortal O Principezinho, assegura numa das suas frases célebres que, se quisermos construir um barco, não devemos começar por cortar a madeira e distribuir o trabalho, devemos primeiro ser capazes de evocar nos homens o sonho do mar livre e aberto. Na verdade, o gestores/ profissionais de Recursos Humanos (RH) terão de pensar como um grande líder: a capacidade de se atingir os objetivos depende da forma que se escolhe para ver o mundo.  A visão destes profissionais tem que ser inspiradora. Todos os colaboradores querem fazer parte de algo maior. As pessoas não desejam ir para o emprego apenas para executar uma tarefa. A criação e a manutenção de uma relação de trabalho por um período alargado pressupõe a existência de um mínimo de convergência entre o que são os interesses da empresa e os do colaborador, em relação ao seu conteúdo.

Portanto, é ao conjunto de contrapartidas, materiais e imateriais que se chama, genericamente, sistema de recompensas. E chamam-se sistemas, porque eles devem encadear-se uns nos outros de forma coerente, reforçando-se mutuamente, e devem obviamente estar alinhados com os objetivos de negócio da empresa. Os termos “recompensas” e “compensação” são normalmente utilizados de forma semelhante, mas a maioria dos autores reconhecidos pelo trabalho desenvolvido na área defendem que existem diferenças, isto é, podemos considerar que as recompensas são de dois tipos: extrínsecas (monetárias) e intrínsecas (não-monetárias). Assim, apenas as monetárias devem ser denominadas de “compensação”. As recompensas não-monetárias incluem aspetos como trabalho desafiante, reconhecimento social, prestígio da função ou ações empresariais de responsabilidade social não abarcadas nas categorias de benefícios (i.e., não são facilmente avaliados em termos monetários). As recompensas monetárias (i.e., compensação) incluem as recompensas de natureza extrínseca relacionadas com o trabalho, englobando o salário e todos os bens suscetíveis de avaliação em termos monetários (e.g., incentivos e benefícios). 

O analista de carreiras Dan Pink examinou o puzzle da motivação, através de estudos de caso que validam a importância dos fatores intrínsecos no desempenho das pessoas nas empresas. Aludindo ao facto que os cientistas sociais sabem mas que a maioria dos gestores, na sua opinião, não sabem: as recompensas extrínsecas (monetárias) não são sempre tão eficazes como pensamos. Escute as suas histórias e descubra talvez os próximos passos.

 

         Em suma, a compensação dever ser um elemento da vida organizacional alinhado com a estratégia, em vez de ser alvo de conceções simplistas, ou baseadas no seguimento acrítico das melhores práticas de outras organizações. O melhor sistema de recompensas é aquele que melhor suporta a estratégia da organização, passando por uma adequada articulação entre a estratégia, sistema de motivação e a compensação. Não se limitando a uma aplicação mecânica de determinadas quantidades de dinheiro a níveis pré-estabelecidos de desempenho. Por fim, não encontro melhor forma de terminar a análise deste temática do que citando Peter Senge, criador de A Quinta Disciplina e inimigo confesso dos recursos humanos das empresas, pois afirmava que, começando no nome, tudo está mal, uma vez que os humanos não são recursos: “Dividir um elefante ao meio não faz dois elefantes pequenos, nem vice-versa.” 

O Saleiro de Churchill (se non è vero, è ben trovato)

Membro do partido conservador-liberal, Winston Churchill considerado um dos maiores líderes mundiais do século XX, como a sua capacidade extraordinária de usar as palavras em benefício das suas ideias valeu-lhe o estatuto de um dos melhores oradores da História, só com as frases proferidas nos seus discursos seria possível escrever um livro de Gestão. Alguns exemplos: 

http://www.information-facts.com

"O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo."

"As ações são mais importantes que as aptidões."

"A vida dá lições que só se dão uma vez."

"A sorte não existe. Aquilo a que chamas sorte é o cuidado com os pormenores."

"A imaginação consola os homens do que não podem ser; o sentido de humor consola-os do que são."

Uma história atribuída a Churchill, diz-nos que, depois de uma receção presidida por Winston Churchill, foi oferecido um banquete em que estavam presentes personalidades de todo o mundo. Tudo corria com normalidade até que o chefe de protocolo reparou que um dos ilustres convidados enfiava inadvertidamente um saleiro de ouro no bolso. O chefe de protocolo não estava preparado para resolver aquela situação com o decoro e a discrição necessária, portanto, aproximou-se de Churchill e contou-lhe o sucedido. Perante a situação, o primeiro-ministro traçou a sua estratégia e disse ao chefe de protocolo para deixar o assunto nas suas mãos. Dito isto, Churchill pegou num saleiro de ouro e escondeu-o no bolso, aproximou-se do ilustre convidado e, mostrando-lhe o interior do seu bolso, piscou-lhe o olho ao mesmo tempo que segredava: "O chefe de protocolo viu-nos a pegar nos saleiros e a metê-los ao bolso. Creio que será melhor devolvê-los."

Como forma de comentário a esta história, partilho da opinião de Gabriel García de Oro expressa no seu livro Storytelling - A Magia das Palavras:  

Perante um problema, a única coisa que temos a fazer é resolvê-lo, não é criar novos problemas. É isso que faz o primeiro-ministro. Primeiro pensa. Depois traça uma estratégia inteligente e, por fim, executa-a. Nunca perde de vista o objetivo real: recuperar o saleiro mantendo a diplomacia. E o sucesso do resultado está no bom planeamento do problema. Churchill consegue-o. Oferece ao ilustre ladrão uma porta de saída sem que se sinta humilhado e, para isso, coloca-se no seu lugar.  Não vale a pena negar! Todos nos iremos deparar com problemas nas nossas empresas. Aquilo que irá decidir o nosso sucesso ou o nosso fracasso será a capacidade de resolver ou não esses problemas. Por vezes, há quem consiga o que quer, quem consiga recuperar o saleiro, mas a um preço tão elevado que, no final, isso se pode virar contra si. É uma má solução. Não resolve o problema de raiz. Também de nada serve deixar passar. Olhar para o outro lado não resolve nada. Uma não-solução não é uma solução, e, em muitos casos, o dia-a-dia e o facto de querermos evitar problemas levam-nos a pensar que sim. 

Churchill poderia ter pensado que não valia a pena intervir por causa de um saleiro. Não foi o que fez. Tal como escreveu Miguel de Unamuno, por vezes, a pior mentira é o silêncio.

Iniciativa de sucesso: Adam Pacitti

Apresento-vos uma iniciativa que merece ser destacada. Após 250 entrevistas sem sucesso realizadas no espaço de um mês, Adam Pacitti, de 24 anos, ficou desesperado à procura de um emprego. O que fez para resolver o problema? 

Construiu um site e gastou os últimos 650€ que tinha num outdoor com a mensagem: “Por favor, dêem-me um emprego”.

Após publicar a imagem do outdoor no Twitter, no dia 2 de Janeiro, a ideia começou a tornar-se viral: em menos de 24 horas a imagem tinha sido partilhada mais de sete mil vezes.

Vídeo CV: Adam Pacitti 

Adam Pacitti já tinha revelado a sua capacidade de se tornar viral. Em 2008, Adam sonhou com uma rapariga e desenhou o seu retrato. Depois, colocou em prática uma tentativa de encontrar a rapariga dos seus sonhos, através do seu site (The Girl Of My Dreams).  

Regressando ao processo inovador "Please Give Me a Job" de Adam, o que terá acontecido? Obteve o tão desejado emprego? 

Resposta: Sucesso! 

Clique AQUI para aceder ao site Employ Adam, onde poderá saber todos os detalhes sobre a história de SUCESSO de Adam Pacitti. 

Entrevista de Emprego (Candidato)

Apresento um artigo publicado no portal Dinheiro Vivo que fornece os 10 textos que um candidato deve ler antes de uma entrevista.

http://www.dinheirovivo.pt

A entrevista para um emprego é a fronteira que marca a entrada, ou não, no mercado de trabalho. Como daí depende grande parte do sucesso da candidatura, o Dinheiro Vivo relembra-lhe aqui dez textos com os melhores conselhos sobre como se preparar para enfrentar com segurança um potencial empregador.

1. Rasteiras. Para os desempregados há bastante tempo ou os trabalhadores que procuram uma mudança de emprego, só o facto de ser chamado para uma entrevista é um si uma pequena vitória. Mas assim que as perguntas começam a ser disparadas, os entrevistadores colocam uma miríade de questões que não tem nada a ver com a sua experiência profissional ou com o cargo para o qual está a ser entrevistado. Será que você consegue ler nas entrelinhas das perguntas?

2. Insólito. O site de empregos CareerBuilder.com pediu a vários gestores para contarem quais as situações mais insólitas que já presenciaram durante uma entrevista. Conheça os episódios mais fora do comum em entrevistas de emprego. 

3. Redes Sociais. Uma consulta de dez minutos ao perfil do Facebook de um candidato a um trabalho é mais eficaz do que as tradicionais entrevistas feitas nos Recursos Humanos. As conclusões são de um estudo do "Journal of Applied Social Psychology", citado pela revista "Time", onde um professor universitário e dois estudantes analisaram perfis de vários jovens trabalhadores.

4. Difíceis. As perguntas nas entrevistas de emprego podem ser ou não inesperadas e uma das mais comuns é as empresas pedirem aos seus candidatos para descreverem os seus pontos fortes e fracos. Por outro lado, existem empresas como a consultora Bain & Company que pergunta aos seus entrevistados quantas bolas de pingue-pongue cabem nos compartimentos de bagagem dum avião 747. Questões incomuns, no mínimo.

5. Preparação. As pessoas têm diferentes talentos naturais em entrevistas de emprego. Mas mesmo as mais talentosas poderão não conseguir alcançar o seu objectivo se não se prepararem. Isto vai além de chegar a tempo, vestir-se de forma profissional, ser polido, e preparar-se para discutir todos os detalhes do seu currículo. É claro que estas coisas são importantes. Mas prepare-se para as entrevistas de forma a destacar-se. Adopte uma lógica diferente — a deles.

6. Pior pergunta. A pergunta do ponto fraco ainda sobrevive em muitas entrevistas de emprego. Não há pior e não favorece ninguém, nem quem está a contratar, nem que está a candidatar-se. Só há uma maneira de lidar com ela: tornando-a no ponto mais forte da entrevista. Ah… e esqueça lá isso da sinceridade.

7. Gestores. Uma entrevista de emprego é sempre um momento tenso, em que um candidato a um emprego tenta mostrar que é realmente a pessoa indicada para desempenhar determinada função. Porém, essa tarefa nem sempre é fácil, até porque uma entrevista de emprego, já se sabe, é um momento de tensão e nervosismo. Veja como fazem os gestores.

8. Especialista? Actualizar o estado do Facebook, twittar dez vezes por dia ou fazer um update bidiário do seu blogue onde escreve sobre os seus gostos e sobre a vida em geral não faz de si um especialista em redes sociais. Por isso, perguntamos: por que razão o escreve no seu currículo?

9. Procurar. Dizem os especialistas que a melhor altura para procurar emprego é depois das férias de Verão, o último trimestre do ano costuma ser, tradicionalmente, o momento adequado para encontrar algo. Desempregados, recém licenciados ou trabalhadores que procurem novos desafios são um exemplo das pessoas que podem aproveitar este período do ano para arranjar um novo trabalho.

10. Currículo. Regra geral, um empregador não gasta muito mais de 30 segundos da primeira vez que olha para um currículo. Só mais tarde o vai examinar em detalhe. Por isso, a primeira impressão é fundamental para quem envia uma candidatura a um posto de trabalho. O Dinheiro Vivo deixa-lhe aqui dez dicas sobre coisas a evitar quando faz e envia o seu currículo.

Fonte: http://www.dinheirovivo.pt/Guru/Artigo/CIECO036634.html?page=0

Sugestões de aprofundamento:
Como causar boa impressão:
http://expresso.sapo.pt/guia-da-entrevista-de-emprego-como-causar-boa-impressao=f774725
50 questões mais frequentes:
http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2012/05/16/931786/as-melhores-respostas-as-50-perguntas-mais-frequentes-em-entrevistas-emprego.html