As Lentilhas

Esta é uma das histórias mais comentadas e populares nos departamentos de Recursos Humanos. Chama a atenção pela sua simplicidade e pela profunda verdade que se esconde nas entrelinhas.

   "Uma grande multinacional levou a cabo um processo de seleção para contratar um funcionário para um alto cargo executivo. Depois de testes e entrevistas, e mais testes e entrevistas, e ainda outra entrevista, escolheram um dos candidatos. 

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http://planetasustentavel.abril.com.br

   Para comemorar, e antes de assinar o contrato, o presidente da empresa convidou para almoçar aquele que, pela altura da sobremesa, seria o novo diretor. Ambos decidiram escolher o prato especial do chef, uma receita à base de lentilhas. Quando o empregado lhes trouxe o prato, o ainda candidato o braço para chamar a atenção do empregado e pediu: 

   - Por favor, traga-me um pouco de sal.

   - O presidente olhou para ele e disse-lhe, admirado: 

   - Mas ainda não as provou.

   - Gosto delas mais salgadas. 

   - O presidente não disse mais nada. Levantou-se e despediu-se, dizendo: 

   - Desculpe tê-lo feito perder o seu tempo, mas creio que nos enganámos a seu respeito. É melhor não assinarmos o contrato."

Na prática, o presidente pensou que, se o seu futuro diretor tomava decisões de forma tão leviana como fez com o prato de lentilhas, não iria ser um bom líder. Não serviria para dirigir coisa nenhuma! 

O candidato sobrepõe os seus preconceitos e os seus gostos pessoais aos profissionalismo dos outros. Provavelmente, se o chef estivesse sentado com eles, se ofenderia com razão. Ninguém gosta que alterem aquilo que fazemos antes de nos darem uma oportunidade. Devemos ter uma atitude de respeito perante o trabalho dos outros. E avaliar aquilo que vamos alterar é realmente necessário ou se obedece apenas a caprichos ou gostos pessoais. E mais, descartou por completo a possibilidade de que as lentilhas estivessem já salgadas. Não pensa antes de agir. 

Poder-se-ia pensar que o presidente da multinacional exagera ao deitar por terra todo o trabalho do departamento de recursos humanos. Não é verdade! Os testes e as entrevistas por vezes enganam - não são um espelho de uma pessoa. Há pessoas que são verdadeiros profissionais a superar com sucesso este tipo de provas. A vida real, as atitudes que vêm ao de cima quando estamos descontraídos, são muito mais fiáveis do que testes. Revelam aspetos da personalidade. Dão informações muito valiosas para todos aqueles que os sabem interpretar. Porque somos apanhados de surpresa. E não há dúvida de que o candidato teve uma grande surpresa naquele almoço.

Nota adicional:
Na JP Morgan é comum fazerem o "Teste do aeroporto de Frankfurt", que não é nada mais do que um “role-play“, destinado a apurar o grau de sociabilização dos candidatos: no final de uma reunião na Alemanha, dirige-se com vários outros executivos ao aeroporto, para regressar a casa. Está um grande nevão e os voos estão atrasados. O que é que faz? Inventa uma desculpa e vai fazer compras para o free-shop ou convida os outros para tomar um café e ficarem-se a conhecer melhor? Este teste é feito para apurar algo que não é revelado pelos CV em análise (todos eles muito bons, dado que as condições prévias de admissão são muito exigentes): Como é que são estas pessoas em contexto de trabalho? Como dizia um executivos da JP Morgan, “eu quero é trabalhar com tipos porreiros, que tenham iniciativa, que não sejam conflituosos, que tenham a capacidade para trabalharem para um objectivo comum”. Há que dar autonomia às pessoas: “Se colocarmos vedações à volta dos colaboradores, eles transformam-se em ovelhas” (William Mcnight – CEO da 3 M)

Recrutamento & Seleção (termos que não são sinónimos!)

O que fazer um Gestor de Pessoas, enquanto líder, para alcançar os objetivos da organização? Um plano que alinhe a realidade e compromisso de todas as pessoas na organização. Este plano deve, obrigatoriamente, obedecer a uma disposição consolidada e adaptada ao que se pretende obter. Começando, obrigatoriamente, pelo processo de Recrutamento & Seleção (termos que não são sinónimos), o recrutamento refere-se ao processo, que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que correspondem ao perfil da função e reúnem condições para ingressar na empresa - a qualidade do recrutamento influencia a qualidade das pessoas que a empresa consegue atrair. A seleção consiste no processo de escolha entre esses finalistas e na tomada de decisão sobre a qual deles deve ser feita a oferta de emprego - a qualidade dos processos de seleção marca, indelevelmente, a qualidade do trabalho que as mesmas virão a executar, das relações interpessoais, dos produtos e dos serviços gerados pela organização. Pode, em última análise, influenciar a reputação da empresa, por via das relações estabelecidas com os candidatos, por sua vez relevante para a atração futura de novos colaboradores. Ambos os processos se destinam a encontrar a “pessoa ideal” para o desempenho de uma determinada função, no entanto o recrutamento visa a angariação da amostra e a seleção os métodos de avaliação para a escolha.

As organizações deixaram de ser moldes de estrutura fixa para os quais são canalizados recursos tendo em vista a execução de papéis específicos, a qualidade da gestão de uma organização depende, fortemente, da qualidade das pessoas que consegue atrair e selecionar. No fundo, pode aduzir-se que sem qualidade na fonte, dificilmente se consegue obter qualidade nos processos e no produto final. A decisão de preenchimento do cargo é de grande relevância para a gestão da Empresa porque, por norma, esse preenchimento é feito por tempo indeterminado (ainda que em Portugal não seja bem desta forma), o que significa, no contexto da Legislação Laboral, a criação de um custo fixo adicional na estrutura de custos. A criação de novos custos fixos, numa envolvente de negócio dinâmica e incerta como a que nos rodeia, exige grande ponderação, por que as empresas, para poderem competir, devem ter uma estrutura global de custos aligeirada, com uma considerável percentagem de custos variáveis, em função do ciclo de negócio, e a sua competitividade será tanto maior, quanto menor for a rigidez dessa estrutura. Na verdade, em certas fases, os lucros gerados não chegam para cobrir os custos fixos. E quanto maior for esse desequilíbrio, pior é para a competitividade e sobrevivência da empresa, a longo prazo. O aparecimento de lugares em aberto num organograma, normalmente, cria a apetência imediata por os preencher e quase legitima o recrutamento de um titular para os mesmos. Com efeito, antes de ser tomada uma decisão de gestão sobre o preenchimento da vaga, devemos encarar um conjunto de outras alternativas, que devem ser analisadas de forma profícua, no processo de autorização de preenchimento de vaga. Se, após este exercício, continuar a ser evidente a necessidade de preenchimento do cargo, deverá ser ponderado, antes da decisão um conjunto de fatores (i.e., qual o custo adicional que ele vai trazer; se o custo está orçamentado;  se o Colaborador está dentro das previsões de Headcount autorizado; quando é que o novo Colaborador é realmente necessário para iniciar funções), que são objeto de um processo formal de autorização, com suporte documental e só depois de obtido é que a função de Recursos Humanos deve iniciar o processo, verificando qual é o perfil pretendido para a função, por forma a estar perfeitamente sintonizado com o que deseja o Cliente Interno e evitar erros de recrutamento, com os sobrecustos e perdas de tempo inerentes.

Assim, a decisão de preenchimento de um cargo vago na estrutura da Empresa deve ser tomada após a ponderação de alternativas que permitam quer eliminar tarefas, quer reagrupá-las noutros cargos existentes, evitando a criação ou manutenção de custos fixos. Caso, seja tomada a decisão de recrutar, e seja iniciado o passo de atrair os candidatos mediante o recrutamento, as organizações necessitam de selecionar os que mais compaginam com as suas necessidades - e que revelam maior probabilidade de virem a demonstrar elevados desempenhos. É, por conseguinte, fundamental optar pelo métodos e critérios mais válidos, ou seja, com maior poder preditivo de desempenho. Tendo em conta, que os vários instrumentos de seleção denotam validades distintas  e que esta validade é contingente do tipo funções para as quais de pretende selecionar os candidatos, referindo a importância da entrevista como peça fundamental do processo que deve ser feita por mais que um profissional, que integrem o painel de seleção. A entrevista é um processo estruturado que requer treino e disciplina na sua execução, e os resultados das entrevistas que cada membro do painel realiza individualmente devem comparados, permitindo encontrar, por consenso, o melhor candidato ao lugar. No processo é tão importante a aptidão técnica do candidato para o desempenho da função, como o ser perfil comportamental, que assegure a harmoniosa integração na empresa e ainda o seu potencial para poder evoluir para cargos de maior responsabilidade dentro da mesma. Só se deve dar o processo como finalizado, após o candidato escolhido ter ingressado na empresa e ter beneficiado de um programa de orientação que o auxilie a integrar-se na nova comunidade. 

          Termino com as as conclusões encontradas no estudo da Watson Wyatt´s sobre o Human Capital Index que são claras: "uma melhoria significativa de 30 práticas de gestão de recursos humanos está associada a um aumento de cerca de 30% do valor de mercado da empresa. Estas práticas podem ser agrupadas em cinco fatores: excelência de recrutamento; clareza na retribuição e responsabilização; flexibilidade e participação no local do trabalho; integridade no local de trabalho; integridade nas comunicações e uso prudente de recursos.”