(Resumo do seminário apresentado no dia 7 de Outubro de
2014, na UCP-Braga, pelo professor Carlos Ribeiro[1])
Hoje em dia, quase nenhuma empresa que se preze deixa
de ter um Sistema de gestão de desempenho. Mas porque
implementam as empresas os seus sistemas de Gestão de desempenho? Por 3 razões:
1. Por acreditarem que esse sistema veio
permitir melhorar a performance (individual e, dessa
forma, também os resultados das equipas e para a empresa).
2. Por esperarem que o sistema oriente e acelere o desenvolvimento
profissional dos colaboradores e, dessa forma, aumente a “capacidade instalada”
das equipas e da empresa gerar valor.
3. Simplesmente porque consideram um sistema que, inequivocamente,
deve estar presente em qualquer empresa bem gerida.
Depositou-se muitas esperanças nestes sistemas MAS, na maior parte das vezes, eles ficam à margem das
espectativas. Porquê? Porque geralmente é encarado pelas empresas como um conjunto
de rituais cíclicos, que pouco impacto têm ao nível do desempenho individual e
dos resultados da empresa. Daí resumir-se a um simples dia de entrevistas (de
preferência, até, apenas uma tarde - para não prejudicar a produtividade).[2]
Segundo o Prof. Carlos Ribeiro, “o impacto dos sistemas de Gestão de desempenho não é apenas nulo. É negativo!” É crítico analisar o impacto
real que esse sistema está a ter. E isto porque, em mais de 85% das empresas,
após a atribuição dos prémios, nota-se uma desmotivação generalizada dos
trabalhadores / um descomprometimento entre as pessoas e as empresas[3]
- o que vai frontalmente contra a espectativa das empresas (que acham que os
sistemas de Gestão de desempenho melhoram o comportamento dos trabalhadores). Não é raro as empresas investirem
montantes muito significativos em prémios de desempenho...e obterem como
retorno, apenas, agitação social, descontentamento, desmotivação... é, no
mínimo paradoxal... e espantoso que assim continue ano após ano!
É frequente as empresas confundirem:
· Classificação
de desempenho: definir o nível que o trabalhador atingiu num conjunto de
parâmetros, utilizando-o depois para atribuir uma compensação variável.
Nota: Isto não
garante melhoria.
· Avaliação
de desempenho: Quando, para além do de cima, tratamos também de informar os
objectivos pretendidos;
·Gestão de
desempenho: Quando, para além do de cima, tratamos também de planificar o
que se espera de cada pessoa.
Geralmente, os colaboradores acreditam
que a avaliação de desempenho é um pró-forma anual (um processo burocrático).
Os prémios são os que “eles” querem dar… e os resultados são “martelados” para
justificarem a sua atribuição.
Se é nisto que eu acredito, como é que a avaliação de
desempenho me vai ajudar a melhorar no futuro?!
Por sua vez, os gestores (sup. hierarq.)
apenas se preocupam com a avaliação de desempenho 1 ou 2 vezes por ano. Querem
despachar as entrevistas todas numa tarde. Queixam-se que é um processo
burocrático, que não serve pra nada e que é uma perda de tempo (quando têm
tanto pra fazer!...)
É essencial ousar implementar as alterações que se
revelam necessárias para que seja – como pode ser – um verdadeiro motor de
criação de valor das nossas empresas, de uma forma sustentada (e não
apenas “uma vez por ano”). Como mudar para uma situação em que a avaliação de
desempenho seja um catalisador para melhorar a performance?
Possivel é! Mas apenas quando conseguirmos que a
1. Gestão
de desempenho esteja presente no day-to-day
leadership;
2. Equipa
tem de interiorizar como um processo transformacional orientado para a
maximização dos seus resultados;
3. Existe
uma equação líder/equipa devidamente
equilibrada e funcional[4]
Temos de garantir que
· Cada equipa dá o delivery que a empresa precisa para a persecução dos seus
objectivos;
· Cada pessoa dá o contributo necessário para a
equipa atingir os seus próprios objectivos e para a empresa desenvolver a
cultura que pretende.
A Gestão de desempenho influência:
· O funcionamento e os resultados das equipas;
· O contributo, o comportamento e as atitudes das
pessoas;
de forma a criar valor… de forma sustentada!
Quando bem utilizada permite:
· Alinhamento
· Eficiência de recursos e esforços face aos
resultados
· Aproveitar o potencial dos colaboradores e
acelerar o seu desenvolvimento
· Gerar equipas de alto-rendimento
A sua eficácia depende dos elementos estruturais e práticas de Gestão:
Elementos
estruturais:
1. Árvore
de contributos – definidos em cascata: qual o contributo que esta equipa
tem de dar para que a organização como um todo possa dar o que pode dar?
2. Matriz
de conhecimento operacional – saber como se cria valor. Temos de ter
indicadores mas temos de depois ter formas de intervenção (de corrigir a
performance)[5].
Que variáveis afectam cada indicador? O que podemos fazer para gerir cada
variável?
3. Definição de processos e funções – o
que é que cada um faz e como? A definição de funções não pode ser feita de
forma atomística. Não pode ser isolada. Temos de perceber como é que umas se
interligam com as outras e manter sempre presente o que se pretende com o
resultado final: o processo tem de ser focado no cliente.[6]
- Como vamos
prestar esse serviço? (processo tem de ser eficiente)
- Cada função
tem de ser vista como uma unidade de contributo para o resultado final.
4. Definição
de competências:
- Instrumentais
(performance)
- Estratégicos (valores
e formas de estar que são valorizados na empresa).
Práticas de
Gestão:
1. Estabelecimento
de objectivos – Costuma-se dizer que os objectivos devem ser SMART. Mas não chega. Também têm de ser:
· integrados
verticalmente (caso contrário, desfocalizamo-nos do resultado pretendido)
· calibrados
(têm de ser possíveis de atingir)
· incentivar
o comprometimento (não pode ser aceites apenas pelo líder. A equipa tem de
estar envolvida)
2. Planeamento
– “o que posso fazer para que os
resultados aconteçam?” Esta questão deveria ser colocada aos gestores. Como
não é, estes dedicam-se a arranjar justificações para não terem atingido o
resultado. Isto não cria valor! Mas
é a estratégia adoptado pela maior parte dos gestores.
3. Monitorização
de resultados – Principal questão
não é “o que é que eu tenho de medir” mas sim “que problema é que eu tenho de
resolver” e depois “como é que eu posso medir o progresso nesse problema”. Isso
é feito através de indicadores de desempenho (KPIs). Costuma-se dizer
que os KPIs são como cockpit de um avião. O piloto tem um manancial de
indicadores mas está especialmente atento a 2 ou 3 considerados críticos. Mas
isso não quer dizer que não esteja atento aos outros indicadores. Os indicadores
permitem identificar desvios e definir o que vai ser feito para os corrigir
(caso contrário não é controlo; é autopsia). Mas depois é preciso obter feedback responsabilizante (na fase das
entrevistas)
4. Entrevista
de avaliação de desempenho – Segundo o Porf., “tenho muitas dúvidas que as pessoas sejam capazes de avaliar
objectivamente o seu desempenho”. Logo, o objectivo da entrevista não é/
não pode ser discutir a avaliação – mas antes dar feed-back responsabilizante. Para tanto, deve-se utilizar dados
objectivos (factos e números) apenas para sustentar as conclusões da avaliação
(caso contrário, corremos o risco de acabar a discutir “a personalidade do
colaborador” e desviarmo-nos do objectivo da entrevista). O objectivo é melhorar a
performance do colaborador no período seguinte. Não se trata de censurar nem de
encontrar desculpas. A troca de impressões deve ser orientada para a resolução
de problemas e para compreender por que razão determinados objectivos foram ou
não alcançado. Porquê? Porque a experiencia, só por si, não ensina nada.
É preciso ajudar a retirar conclusões e ensinamentos - para que, da próxima, o
trabalhador possa agir de forma mais eficiente e eficaz.
As pessoas são
avessas à crítica. O escritor
inglês Somerset Maugham dizia: “People ask you for criticism, but they only
want praise”. Criticar sem ofender é uma das artes mais
difíceis do mundo. Para evitar que as pessoas se ponham na defensiva,
geralmente, usa-se a “técnica da sandwich”[7],
“para acabarmos todos amigos”. Isso é ASNEIRA! Não posso criticar e depois
acabar a entrevista transmitindo a ideia que “afinal está tudo bem!”. A
interpretação da realidade é feita assimilando blocos de informação, pelo que –
se agirmos de um modo dúbio – corremos o risco de o colaborador acabar por
registar apenas a “parte final do bloco”. O objectivo é que o trabalhador, ao
sair da entrevista, saiba onde como e quando vai adoptar acções de
melhoria. Temos de terminar com “então, como é que vamos melhorar/alterar o
desempenho? Como e quando?” Temos de incentivar à acção.[8]
Isso é mais fácil se o
colaborador e o responsável tiverem estabelecido de comum acordo as acções a
tomar.
5. Prémios/incentivos
– O que é que se pretende com o prémio? Fazer um ajuste de contas com o
passado ou criar motivação para o futuro? Como o vou configurar? Não posso
permitir que se gerem sentimentos de injustiça e descomprometimento.
CONCLUSÃO:
Não podemos esquecer que a gestão de desempenho é um instrumento – ou
seja, tem de estar ao serviço das chefias mas também tem de ser utilizado de
forma eficaz por parte das chefias.
Porquê? Porque
a gestão de
desempenho permite sistematizar a atuação ao nível do estabelecimento da equação
transformacional da equipa e da prossecução da concretização das
transformações e otimizações pretendidas
Por isso é que
a liderança tem de se sustentar na informação do sistema de av. de desempenho
(não se pode liderar APESAR do sistema de av. de desempenho).
Mas para garantir a concretização
da equação transformacional da equipa não basta ter o líder envolvido e empenhado...
As pessoas têm de ser convidadas a pensar, a participar activamente
(não se pode limitar a uma entrevista para justificar um prémio).
[1]
Licenciado em
Psicologia, Carlos Ribeiro é partner, coordenador técnico de projetos e
formador/executive coach na Performance
and Development (ligado ao comportamnto organizacional). É docente da
Católica Porto Business School, foi docente do Instituto Superior de Gestão e
consultor do Banco Mundial e da Unesco. Desempenhou ainda funções de
coordenação na William Mercer e de direção na Área Chave. Freelancer, liderou
projetos de gestão em empresas de transportes e de comunicações. Foi quadro no
Instituto de Formação Bancária (Associação Portuguesa de Bancos).
[2]
Muitas vezes as entrevistas são decalcadas umas das outras.
[3] Há um estudo
que sustenta isto.
[4] Temos de
optimizar a liderança
[5] Se não, não
é analise; é autopsia.
[6] Sam Walt (fundador da famosa cadeia WalMart) dizia: “Só existe um patrão. Chama-se Cliente e pode despedir todas as pessoas
dentro de uma empresa. Como? Indo comprar à concorrência”. Como tal, a
forma de evitar que a organização se torne escrava dos processos burocráticos é
ter sempre em vista os interesses do cliente – sendo que, muitas vezes, o
“cliente” de um departamento é outro departamento da empresa: o chamado
“cliente-interno”.
[7]
Começa por se elogiar os pontos
positivos, passa-se para a crítica propriamente dita e acaba-se novamente, com
elogios.
[8] Processos nmésicos e de indução de melhoria
