Artigo redigido por António Machado Vaz*
AMV20|2013-15
Ferreira de Oliveira
fala sobre a
estratégia de RH como elemento indispensável à concretização da estratégia de
negócio
Ao longo dos tempos temos deixado aqui registo de conferências
a que assistimos e que consideramos com especial interesse para a temática dos
Recursos Humanos (François Piennar e a sua
experiência de liderança com Nelson Mandela; Prof. Carlos Ribeiro e as
potencialidades dos sistemas de avaliação de desempenho).
Em face das notícias que dão conta da
sua saída da Galp Energia, venho hoje partilhar os ensinamentos do Eng.º Ferreira de Oliveira, CEO /
presidente executivo da petrolífera portuguesa - que, em Novembro do ano
passado, na PBS, falou durante perto de 2 horas da Estratégia de RH como elemento
indispensável à concretização da estratégia de negócio.
O primeiro aspecto a sublinhar é que não é normal vermos o CEO de uma
empresa com a dimensão da GALP dedicar o seu tempo a falar só sobre Capital Humano – assunto que geralmente é
considerado secundário nas empresas e que é relegado para o diretor de RH. Esta
atitude – por si só – já demonstra a importância que ele dá ao sector (que não
é só “31 de boca”).
Ferreira de Oliveira começou por dizer que – ao
longo dos seus 40 anos de experiencia – apercebeu-se que “há dois aspectos essenciais à concretização da estratégia de negócio:
1 – o saber (comecei a
minha carreira como investigador. E estar seguro numa área concreta do saber,
dá-nos confiança).
2 – os RH (as pessoas
são o maior activo de uma organização)”
Há uma grande diferença entre aquilo que as
organizações SÃO (a sua cultura, os valores porque se regem) e aquilo que
QUEREM SER (os objectivos estratégicos que, há partida, correspondem a uma
visão/missão).
A diferença
entre O QUE SOMOS e O QUE QUEREMOS SER, só é possível ser concretizada através
das pessoas (não conheço outro veículo). Claro que temos de ter tecnologia. Claro que temos de ter recursos financeiros. Mas sem uma gestão adequada das pessoas, não
se atingem resultados.
Os RH
promovidos por impulso não funcionam bem. Têm de haver uma estratégia coerente/
consistente.
Assim, a Estratégia
de rh deve ser traçada com base nos seguintes aspectos:
1.
Diferenciação
2.
Obtenção de vantagens competitivas de forma
sustentável.
3.
gestão da mudança
4.
Competências
5.
Cultura organizacional
6. Políticas
e processos
O Sector de OIL & GAS gasta 100 biliões em
I&D.
É uma das indústrias mais avançadas do mundo. As pessoas acham que fazer
prospecção de petróleo é apenas perfurar mas tem muito que se lhe diga. É
preciso equipamento muito avançado. De tal ordem que um dia de perfuração custa
1 milhão de € / dia… e nunca demora menos de 90 dias.
Sem profissionais competentes,
uma empresa não pode ser competitiva. Claro que tenho de ter um balanço decente
(Recursos / tecnologia) MAS não chega:
é preciso ter as pessoas certas nos
lugares certos (a liderar e não só… parece uma coisa óbvia mas é difícil de
conseguir). Todas as pessoas têm talento; por vezes não sabemos é qual é o
talento que elas têm. Temos de maximizar a extração de valor através do talento.
É preciso ter uma cultura de resultados.
É curioso que a contabilidade regista activo tangível com todo o rigor MAS não
regista os activos intangíveis: O TALENTO.
É preciso:
1º - mapear o talento: O primeiro paço para gerir bem o talento é
identificá-lo.
2º - Gestão do talento: Quais são os nossos pontos fortes?
Como podemos neutralizar os pontos fracos?
Há instrumentos analíticos que nos ajudam a extrair informação da base de dados
para gerir o talento (HR ANALYTICS).
3º - Formação avançada: visa precisamente desenvolver as
capacidades de todos.
4º - Potencial: mesmo depois de fazer tudo o que está atrás,
mesmo assim, a pessoa ainda fica aquém do seu potencial.
5º - Liderança: os líderes devem ser dispensáveis (daí ser preciso pensar na sucessão).
A melhor forma de progredir na carreira é ser-se
dispensável no que se faz actualmente (por isso é tão importante ir formando
sucessores que me possam substituir nas áreas mais técnicas, para me libertarem
de modo a que eu me possa concentrar noutras áreas). O mais difícil é gerar uma
cultura organizacional de compromisso
(as pessoas saberem o que têm de fazer, quererem fazê-lo e saberem como
fazê-lo).
Atração e gestão
de talento: A Galp Energia tem feito um investimento
muito forte no desenvolvimento do seu capital humano, assumindo uma prioridade
estratégica com objetivos e contornos bem definidos.
A eficácia da gestão do capital humano é
avaliada de forma consistente na Galp Energia.
O impacto financeiro da política de
capital humano é calculado através de uma fórmula do retorno do investimento do capital humano
(ROI do capital humano).
Ex: Os resultados mostram que cada euro investido nos colaboradores gerou,
em 2012, cerca de €2,61 de retorno para a Galp Energia. Isto significa que cada
euro investido em salários e benefícios sociais gerou mais do dobro em retorno
económico.
Na Galp, a gestão
de RH é diferente da estratégia de
RH:
A estratégia de RH é quem pensa no capital humano.
Qual é o capital humano que eu preciso e consigo atrair do exterior e aquele
que eu consigo gerar dentro de casa?
O ideial
é conseguir desenvolver os recursos necessários “dentro de casa”, para
conseguir suprir as minhas necessidades. Mas por vezes isso não é
possível e temos de ir buscar fora (recrutar): atrair do exterior (ex: os técnicos especializados
estrangeiros tem uma carga fiscal de apenas 20% nos primeiros 10 anos em
Portugal).
Como se
desenvolvem os recursos “dentro de casa”?
1 - Planos
de mobilidade: 3 anos em cada sítio - e não estamos a falar de promoções.
Aliás, às vezes pode ser uma verdadeira “despromoção”, dado que vou sair da
minha zona de conforto, passando a desempenhar tarefas que não domino, em
sítios onde não estou à vontade: é a chamada mobilidade horizontal).
2 - Plano
de sucessão e plano de carreira: Por ex: um geólogo (que é um
profissional importantíssimo na industria petrolífera; pago “a peso de ouro”). Começa
por ser trainee: vai estar 6 meses na
sua zona de conforto (a desempenhar tarefas na sua área de especialidade
– ie, a geologia – em que “o que sabe
fazer, faz bem”) e outros 6 meses na sua zona de desconforto (por
exemplo, na contabilidade). A ideia é dota-lo de capacidade de adaptação e de
aprendizagem.Se ficar, sabe que tem 12 caracteristicas e que, todos os anos,
tem de progredir nessas características. Aos 28 anos vai para a academia GALP.
3 - Remuneração e avaliação de desempenho: A avaliação de desempenho é
fundamental para a retenção e valorização do capital humano. Os altos quadros são avaliados
individualmente. Os técnicos são avaliados por equipa (porque é muito difícil
avaliar as suas performances individualmente).
4 – Formação
de Líderes: Tem de ser um excelente técnico mas também tem de
ter competências de liderança. Quando identificamos lideres puxamos mais por
eles. É isso que ele vai desenvolver ao longo dos 10 anos seguintes, através de
3 programas: (1) Leadership for the
future; (2) Developing leaders;
(3) maturing leaders.
Chefias de 1ª linha: A1. Todos os níveis de liderança têm de estar a
nível 6 (em 10).
Chefias de 2ª linha: A2. Todos os níveis de liderança têm de estar a
nível 4 (em 10).
Chefias de 3ª linha: A3. Todos os níveis de liderança têm de estar a
nível 3 (em 10).
Todos têm formação e assessment (avaliação) com exames e notas. E as notas têm consequências.
Mas atenação que, se não tiver características de
liderança, não é por aí que deixa de ter futuro. Tem é uma progressão
diferente: um fiscalista, por exemplo, hoje em dia vale ouro. Um prémio nobel
quer é ficar no laboratório e pode ganhar mais até que o presidente da empresa.
Depois fazem um PDP (PLANO DE DESENVOLVIMENTO
PESSOAL), com a assessoria de um consultor externo. “Nunca delegue na sua chefia o seu desenvolvimento profissional”.
Aquilo pinta a pessoa tal como ela é – e, por vezes, as pessoas não gostam do
que veem. Mas depois as pessoas crescem e ficam gratas.
5 – Formação Técnica: a
estratégia da GALP passa por ter a sua própria Universidade Corporativa (para
gerar as suas próprias competências dentro de casa).
Academia Galp
Energia (Training and assessment center): A Academia Galp Energia resulta da
determinação e do empenho em potenciar as capacidades dos Quadros do Grupo e em
fazer emergir novos
líderes capazes de assumirem responsabilidades crescentes ao nível dos
negócios e funções corporativas da Empresa.
As funções formativas da Academia
Galp Energia estendem-se a distintas áreas do conhecimento, integrando, deste
modo, cursos ou ações de formação especificamente desenhados para os objetivos
traçados. Em 2012 realizaram-se 21696 horas de formação a 277 colaboradores.
Eng. IQ: O Programa EngIQ, na vertente
de Formação Avançada em Engenharia da Refinação, Petroquímica e Química permite
assegurar que os projetos de investigação conducentes a Doutoramento serão
realizados em ambiente empresarial e em temas previamente acordados entre as
Universidades e as Empresas. Este programa de estudos contribui para a promoção
da competitividade do tecido industrial nacional, através da criação e
disseminação de conhecimento científico que suporte novos desenvolvimentos tecnológicos.
Formação Avançada em Gestão:
O Curso de Formação Avançada em Gestão, com especialização
no ramo da gestão de energia, visa proporcionar formação em gestão e
comportamental aos quadros superiores e aos colaboradores de alto potencial da
Galp Energia. A promoção de
networking interno facilita, assim,
a interação entre colaboradores no âmbito das tomadas de decisão (tanto
ao nível operacional como tático ou estratégico).
Estudos avançados em GEO-ER: Programa
de estudos avançados e investigação conjunta entre a Galp Energia e a Petrobrás
na área de investigação e produção de hidrocarbonetos em águas profundas. O
objetivo deste curso é o desenvolvimento de aptidões e métodos de investigação
no domínio da geoengenharia de reservatórios, dotando geólogos, geocientistas e engenheiros de
competências multidisciplinares diferenciadoras.
CompeC: A Formação Avançada em Competências
Comerciais com cerca de 80 horas de formação divida em dois níveis, visa formar
comerciais verdadeiramente especializados no processo de venda (abrange cerca
de 150 colaboradores/ano).
Cada programa tem pessoas de diferentes geografias
e de diferentes departamentos, criando assim redes de networking internas (horizontais). Em todos os módulos, o Eng.º
Ferreira de Oliveira dá uma aula de 1,5 horas.
Além destes, têm ainda o Mestrado em Engenharia do Petróleo (ISPG)
criado no ano passado em parceria com a universidade
escocesa de Heriot-Watt (uma das instituições
europeias mais conceituadas nesta área – por causa do cluster do mar do norte).
Vêm professores dessa universidade dar aulas, sendo assessorados por
professores das 6 melhores universidades portuguesas. Foram escolhidos 22
alunos de um universo de 1600 candidatos. A GALP suporta as
propinas e paga uma bolsa de € 1500/mês (“Andamos com eles ao colo!”).
NOTA:
Portugal sempre teve uma elite de trabalhadores qualificados – principalmente
na Função Publica em que, quem queria aprender, tinha acesso aos melhores
cursos do mundo (porque o Estado pagava tudo, “no questions asked!”). O
problema é que depois, quando esses trabalhadores atingiam o pico da sua curva
de aprendizagem (lá prós 50 anos), iam prá pré-reforma ou trabalhar para
empresas privadas. Um desperdício!
IMPLEMENTAR
A ESTRATÉGIA: Estratégia define o caminho a percorrer desde AQUILO
QUE SOMOS até ÀQUILO QUE QUEREMOS SER. A Estratégia
determina a estrutura (como arrumamos os trapos?): como é que eu faço
para que a estrutura evolua para que acompanhe a estratégia? O primeiro passo
será encontrar as pessoas com perfil e competências adequadas às exigências
organizacionais.
Os 3 Cs:
·
CLAREZA (Clear it): clarificar a estratégia em
todos os níveis de liderança, por forma a que os lideres compreendam e suportem
a sua implementação
· COMUNICAÇÃO
(communicate it): “a melhor
forma de aprender é comunicar”
Most leaders fail—not in the formulation of strategy, but in its
implementation. To successfully execute an organization’s strategy, it must be
the focus of every person in that organization. It is up to the leaders to
create, monitor, and reward that focus as it is expressed. So how then do
you provide the leadership required to implement strategies in a way that
allows them to come to life in each corner of
an
organization? I offer that if you pay attention to the Three Cs of strategy,
you will be well on your way to success in this endeavor.
· Clarify your strategy: All too
often, strategies are expressed as high-level statements that resonate with
board and executive levels but fall flat with mid-level and frontline
personnel. Unfortunately, if people don’t understand the strategy, they are
unable to connect with it. So the first step is to clarify your strategy in a
way that people in your organization can rally to support its implementation.
Done well, this strategy will tie together your goals and objectives and
clearly explain what you intend to do. In their book “Top Management Strategy”, Ben Tregoe and John Zimmerman offer a very
useful definition of strategy, calling it, “the framework which guides those
choices that determine the nature and direction of an organization.” Most
importantly, try to stay away from “corporate speak,” or “bureaucratize,” which
Herb Kelleher ofSouthwest Airlines calls “difficult to understand and boring.”
·
Communicate
your strategy: I’ve never encountered an organization
where I heard from people that we communicate too often or with plenty of
clarity. So then, communication is the second C. Powerfully communicating the
essence of your strategy at every level of the organization using multiple
mediums is the key here. (Don’t expect the posters you had made up to do the
job.) Use internal blogs and message boards, brown bag luncheons, podcasts, and
department meetings to communicate what the strategy is and how everybody’s
work is informed by that strategy. Discussions need to occur at each level, translating
the organization’s strategy to understandable and contextualized sound bites,
which connect to the work of individuals. In short, communicating the strategy
provides the “connective tissue” throughout the organization that helps people
understand the big picture.
·
Cascade
your strategy: If strategy is “what” you do then tactics
are “how” you do it. And if you want your strategy implemented well, you need
to cascade it throughout the organization and get to the practical and tactical
components of people’s jobs every day. Ideally, you will involve your managers
in this process, and they will help to translate the elements of the strategy
for your organization to their own functional areas. Doing this allows them to
develop and own the process of cascading the strategy and designing
implementation plans with high likelihood of execution. Cascading strategy is
the proverbial rubber hitting the road. The bulk of the work in implementing
strategy is done at this stage. It is the team meetings, the one-on-one
coaching, the process improvements, the customer meetings, and the responses to
the market that, in alignment with an organization’s strategy, can make a
tremendous difference for an organization.
The pace of business shows no signs of slowing down and the competition
in any sector isn’t getting easier. But effectively implementing strategy can
be a source of competitive advantage. Try these Three Cs and see if they help. Leaders from
Fortune 500 companies to small not-for-profits must be armed with the ability
to effectively implement the strategies of their organization, all while
juggling 100s of emails and voice mails, and addressing the exigencies of the
day. Because implementing strategy is not additive work for the leader. It is, in fact, their pivotal job.
Q & A:
“O que fazer às
pessoas que não é possível ajustar à estrutura?
É um processo ou faz
parte da progressão da organização?”
R: Dou o exemplo do Eng.º João Talone, com quem aprendi muito
(o pai - não o filho – que tem 90 anos e é presidente honorário da UNICER) e
que punha sempre 200 mil euros de parte no orçamento para rescindir contratos
com aqueles que não se adaptavam. “Casa-se
para viver em permanência, mas por vezes as coisas não correm bem!”.Na BP, os
avaliadores aconselham as pessoas que não estão adaptadas (e que, por isso, têm sucessivas más avaliações) a irem procurar outro emprego. Isso, que poderia
cair mal, está tão
instituído que é encarado com naturalidade. De tal ordem que
a BP era considerada uma fonte de capital humano para as PME’s (porque todos os
que saiam eram muito bons!). E gerindo bem esse processo de saída, “temos um
amigo em todas as empresas inglesas”. Sendo necessário, acabavam por ter ali um
embaixador/ uma porta aberta para a empresa. A GALP tem um
orçamento de 20 milhões para rescisões amigáveis.
“Porque é que os
trabalhadores saem das empresas? Bad
management?”
R: O bónus é sempre quantitativo:
Contrato de gestão + Resultado da unidade de negocio + (…)
Depois há a avaliação qualitativa (av. 360º) ex: respeito
que os subordinados têm pela chefia; a forma como desenvolve o trabalho.
Ou seja: usam as duas componentes porque não interessa só
atingir os resultados mas tambem a forma como foram atingidos (com ética,
ajudando a equipa – ie, respeitando os valores da empresa).
VALORES
DA GALP
G:
Growing together
A:
Action
L:
Loocking in to the future
(sustentabilidade)
P: Paixão (entusiasmo!)
“Porque é que os
donos do capital nem sempre têm uma visão estruturada do desenvolvimento das
pessoas”
R: Na cultura anglo-saxónica, os detentores do capital
(accionistas) é que escolhem os gestores profissionais da empresa. Uma das
debilidades da economia portuguesa é esta confusão entre as 2 figuras (porque o
acionista vai defender os seus interesses e ao faze-lo, pode matar a empresa). As empresas precisam dos accionistas
para terem capital – e a melhor forma de atrair accionistas é remunerando bem o
capital.
A excelência da instituição é mostrada pelo retorno
dos capitais próprios.
Os que têm
16 valores vão almoçar comigo e temos uma conversa em que eu oiço o que eles
têm pra dizer.
Antes de tudo, vamos relembrar a classificação das gerações: Os Baby boomers, são os filhos da Grande geração e geração silenciosa, sendo pessoas nascidas nos 40 e 50 até o início dos anos 60. Já a Geração X são as pessoas nascidas nas décadas de 1960 e 1970. Já a Geração Y
são pessoas nascidas entre 1977/78 e nos anos 80 até meados dos 90. Já a
Geração Z são os indivíduos nascidos por volta de meados dos anos 1990 e
Década de 2000 em diante.
O celular, o Facebook e o Instagram fazem com que as crianças e jovens de hoje vivam em constante
diálogo e valorizem a comunicação. Dessa forma, tendem a exigir acesso
direto aos superiores e explicações daquilo que lhes é solicitado. Em
empresas com uma hierarquia flexível, essa atitude é positiva, até
encorajada, mas, em companhias com posições bem definidas, os
questionamentos da podem não ser tão bem vistos. O desafio estará em capacitar líderes que consigam uma boa comunicação, uma excelente relação inter e intra-pessoal e que mantenha a equipe focada e motivada. Esses líderes precisam oferecer nos ambientes de
trabalho reuniões com os diferentes profissionais para integrá-los.
Assim, cada um poderá mostrar seu potencial, sem atrapalhar o bom
desempenho das atividades na empresa.
