Porque os jovens profissionais da geração Y estão infelizes[1]

Partilho a minha última publicação do ano de 2013, um artigo que chegou até mim (autor desconhecido-versão traduzida) sobre a Geração Y, originalmente publicado no site "wait but why". 

 

Aproveito para desejar em nome da equipa(e) do blog um Feliz Natal e um 2014 Repleto de SUCESSO Pessoal e Profissional!

 

 

Aproveitem bem a vida, cometam as loucuras que quiserem (com juízo), escrevam, leiam, amem, digam o que têm a dizer enquanto é tempo, descartem quem não vos quer bem, sonhem…!

 

Como dizia o saudoso Raul Solnado: "Façam o favor de ser felizes!"

Artigo redigido por Davide Gouveia*  
DG64|2007-13|14

 

Esta é a Ana. 

 

Ana é parte da Geração Y, a geração de jovens nascidos entre o fim da década de 1970 e a metade da década de 1990. Ela também faz parte da cultura Yuppie, que representa uma grande parte da geração Y.

“Yuppie” é uma derivação da sigla “YUP”, expressão inglesa que significa “Young Urban Professional”, ou seja, Jovem Profissional Urbano. É usado para referir-se a jovens profissionais entre os 20 e os 40 anos de idade, geralmente de situação financeira intermediária entre a classe média e a classe alta. Os yuppies em geral possuem formação universitária, trabalham nas suas profissões de formação e seguem as últimas tendências da moda.  

Eu dou um nome para yuppies da geração Y — costumo chamá-los de “Yuppies Especiais e Protagonistas da Geração Y”, ou “GYPSY” (Gen Y Protagonists & Special Yuppies). Um GYPSY é um tipo especial de yuppie, um tipo que se acha o personagem principal de uma história muito importante.

Então Ana está lá, curtindo sua vida de GYPSY, e ela gosta muito de ser a Ana. Só tem uma pequena coisinha atrapalhando:

Ana está meio infeliz.

Para entender a fundo o porquê de tal infelicidade, antes precisamos definir o que faz uma pessoa feliz, ou infeliz. É uma formula simples:

É muito simples — quando a realidade da vida de alguém está melhor do que essa pessoa estava esperando, ela está feliz. Quando a realidade acaba sendo pior do que as expectativas, essa pessoa está infeliz.

Para contextualizar melhor, vamos falar um pouco dos pais da Ana:

Os pais da Ana nasceram na década de 1950 — eles são “Baby Boomers“. Foram criados pelos avós da Ana, nascidos entre 1901 e 1924, e definitivamente não são GYPSYs.

  

Na época dos avós da Ana, eles eram obcecados com estabilidade econômica e criaram os pais dela para construir carreiras seguras e estáveis. Eles queriam que a grama dos pais dela crescesse mais verde e bonita do que eles as deles próprios. Algo assim:

Eles foram ensinados que nada podia os impedir de conseguir um gramado verde e exuberante nas suas carreiras, mas que eles teriam que dedicar anos de trabalho duro para fazer isso acontecer.

Depois da fase de hippies insofríveis, os pais da Ana embarcaram em suas carreiras. Então nos anos 1970, 1980 e 1990, o mundo entrou numa era sem precedentes de prosperidade econômica. Os pais da Ana se saíram melhores do que esperavam, isso deixou-os satisfeitos e otimistas.

Tendo uma vida mais suave e positiva do que seus próprios pais, os pais da Ana a criaram com um senso de otimismo e possibilidades infinitas. E eles não estavam sozinhos. Baby Boomers em todo o país e no mundo inteiro ensinaram seus filhos da geração Y que eles poderiam ser o que quisessem ser, induzindo assim a uma identidade de protagonista especial lá em seus sub-conscientes.

Isso deixou os GYPSYs se sentindo tremendamente esperançosos em relação à suas carreiras, ao ponto de aquele gramado verde de estabilidade e prosperidade, tão sonhado por seus pais, não ser mais suficiente. O gramado digno de um GYPSY também devia ter flores.

Isso nos leva ao primeiro fato sobre GYPSYs:

GYPSYs são ferozmente ambiciosos

O GYPSY precisa de muito mais de sua carreira do que somente um gramado verde de prosperidade e estabilidade. O fato é, só um gramado verde não é lá tão único e extraordinário para um GYPSY. Enquanto seus pais queriam viver o sonho da prosperidade, os GYPSYs agora querem viver seu próprio sonho.

Cal Newport aponta que “seguir seu sonho” é uma frase que só apareceu nos últimos 20 anos, de acordo com o Ngram Viewer, uma ferramenta do Google que mostra quanto uma determinada frase aparece em textos impressos num certo período de tempo. Essa mesma ferramenta mostra que a frase “carreira estável” saiu de moda, e também que a frase “realização profissional” está muito popular.

Para resumir, GYPSYs também querem prosperidade econômica assim como seus pais – eles só querem também se sentir realizados em suas carreiras, uma coisa que seus pais não pensavam muito.

Mas outra coisa está acontecendo. Enquanto os objetivos de carreira da geração Y se tornaram muito mais específicos e ambiciosos, uma segunda ideia foi ensinada à Ana durante toda sua infância:

Este é provavelmente uma boa hora para falar do nosso segundo fato sobre os GYPSYs:

GYPSYs vivem uma ilusão

Na cabeça de Ana passa o seguinte pensamento: “mas é claro… todo mundo vai ter uma boa carreira, mas como eu sou prodigiosamente magnífica, de um jeito fora do comum, minha vida profissional vai se destacar na multidão”. Então se uma geração inteira tem como objetivo um gramado verde e com flores, cada indivíduo GYPSY acaba pensando que está predestinado a ter algo ainda melhor:

Um unicórnio reluzente pairando sobre um gramado florido.

Mas por que isso é uma ilusão? Por que isso é o que cada GYPSY pensa, o que põe em xeque a definição de especial:

es-pe-ci-al | adjetivo
melhor, maior, ou de algum modo
diferente do que é comum

De acordo com esta definição, a maioria das pessoas não são especiais, ou então “especial” não significaria nada.

Mesmo depois disso, os GYPSYs lendo isto estão pensando, “bom argumento… mas eu realmente sou um desses poucos especiais” – e aí está o problema.

Uma outra ilusão é montada pelos GYPSYs quando eles adentram o mercado de trabalho. Enquanto os pais da Ana acreditavam que muitos anos de trabalho duro eventualmente os renderiam uma grande carreira, Ana acredita que uma grande carreira é um destino óbvio e natural para alguém tão excepcional como ela, e para ela é só questão de tempo e escolher qual caminho seguir. Suas expectativas pré-trabalho são mais ou menos assim:

Infelizmente, o mundo não é um lugar tão fácil assim, e curiosamente carreiras tendem a ser muito difíceis. Grandes carreiras consomem anos de sangue, suor e lágrimas para se construir – mesmo aquelas sem flores e unicórnios – e mesmo as pessoas mais bem sucedidas raramente vão estar fazendo algo grande e importante nos seus vinte e poucos anos.

Mas os GYPSYs não vão apenas aceitar isso tão facilmente.

Paul Harvey, um professor da Universidade de New Hampshire, nos Estados Unidos, e expert em GYPSYs, fez uma pesquisa onde conclui que a geração Y tem “expectativas fora da realidade e uma grande resistência em aceitar críticas negativas” e “uma visão inflada sobre si mesmo”. Ele diz que “uma grande fonte de frustrações de pessoas com forte senso de grandeza são as expectativas não alcançadas. Elas geralmente se sentem merecedoras de respeito e recompensa que não estão de acordo com seus níveis de habilidade e esforço, e talvez não obtenham o nível de respeito e recompensa que estão esperando”.

Para aqueles contratando membros da geração Y, Harvey sugere fazer a seguinte pergunta durante uma entrevista de emprego: “Você geralmente se sente superior aos seus colegas de trabalho/faculdade, e se sim, por quê?”. Ele diz que “se o candidato responde sim para a primeira parte mas se enrola com o porquê, talvez haja um senso inflado de grandeza. Isso é por que a percepção da grandeza é geralmente baseada num senso infundado de superioridade e merecimento. Eles são levados a acreditar, talvez por causa dos constantes e ávidos exercícios de construção de auto-estima durante a infância, que eles são de alguma maneira especiais, mas na maioria das vezes faltam justificativas reais para essa convicção”.

E como o mundo real considera o merecimento um fator importante, depois de alguns anos de formada, Ana se econtra aqui:

A extrema ambição de Ana, combinada com a arrogância, fruto da ilusão sobre quem ela realmente é, faz ela ter expectativas extremamente altas, mesmo sobre os primeiros anos após a saída da faculdade. Mas a realidade não condiz com suas expectativas, deixando o resultado da equação “realidade – expectativas = felicidade” no negativo.

E a coisa só piora. Além disso tudo, os GYPSYs tem um outro problema, que se aplica a toda sua geração:

GYPSYs estão sendo atormentados

Obviamente, alguns colegas de classe dos pais da Ana, da época do ensino médio ou da faculdade, acabaram sendo mais bem-sucedidos do que eles. E embora eles tenham ouvido falar algo sobre seus colegas de tempos em tempos, através de esporádicas conversas, na maior parte do tempo eles não sabiam realmente o que estava se passando na carreira das outras pessoas.

A Ana, por outro lado, se vê constantemente atormentada por um fenômeno moderno: Compartilhamento de Fotos no Facebook.

As redes sociais criam um mundo para a Ana onde: A) tudo o que as outras pessoas estão fazendo é público e visível à todos, B) a maioria das pessoas expõe uma versão maquiada e melhorada de si mesmos e de suas realidades, e C) as pessoas que expôe mais suas carreiras (ou relacionamentos) são as pessoas que estão indo melhor, enquanto as pessoas que estão tendo dificuldades tendem a não expor sua situação. Isso faz Ana achar, erroneamente, que todas as outras pessoas estão indo super bem em suas vidas, só piorando seu tormento.

Então é por isso que Ana está infeliz, ou pelo menos, se sentindo um pouco frustrada e insatisfeita. Na verdade, seu início de carreira provavelmente está indo muito bem, mas mesmo assim, ela se sente desapontada.

Aqui vão meus conselhos para Ana:

1) Continue ferozmente ambiciosa. O mundo atual está borbulhando de oportunidades para pessoas ambiciosas conseguirem sucesso e realização profissional. O caminho específico ainda pode estar incerto, mas ele vai se acertar com o tempo, apenas entre de cabeça em algo que você goste.

2) Pare de pensar que você é especial. O fato é que, neste momento, você não é especial. Você é outro jovem profissional inexperiente que não tem muito para oferecer ainda. Você pode se tornar especial trabalhando duro por bastante tempo.

3) Ignore todas as outras pessoas. Essa impressão de que o gramado do vizinho sempre é mais verde não é de hoje, mas no mundo da auto-afirmação via redes sociais em que vivemos, o gramado do vizinho parece um campo florido maravilhoso. A verdade é que todas as outras pessoas estão igualmente indecisas, duvidando de si mesmas, e frustradas, assim como você, e se você apenas se dedicar às suas coisas, você nunca terá razão pra invejar os outros.

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

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[1] Fonte (versão original): http://www.waitbutwhy.com/2013/09/why-generation-y-yuppies-are-unhappy.html

Locus de Controle

Artigo redigido por Davide Gouveia*  

DG63|2007-13|14

Qual a percentagem de coisas da vossa vida que controlam?

Segundo os estudiosos da Psicologia, dois elementos são fundamentais para a vivência de felicidade, são eles: satisfação com as experiências quotidianas e o sentimento de se ter controle sobre a própria vida. Tecnicamente, este último elemento é conhecido como locus de controle e tem sido tema de inúmeros estudos psicológicos. A relação entre felicidade e locus de controle torna-se particularmente instigante ao pensarmos que este nos ajuda a entender como uma pessoa percebe o seu nível de autonomia sobre os eventos que ocorrem na sua vida. Ou seja, este conceito auxilia-nos a entender onde acreditamos que reside o controle sobre o que vivemos. Melhor dizendo, o locus de controle  ajuda-nos a explicar o quanto uma pessoa atribui a si mesma ou a eventos externos o controle das coisas que lhe ocorrem.

 

Locus de Controle interno (“eu faço acontecer. Eu sou senhor do meu destino. A responsabilidade é minha”)

Locus de Controle externo (“espero que aconteça. Não depende de mim. Sou vitima das circunstâncias”)

É válido pensar, portanto, que a percepção de uma pessoa sobre o locus de controle pode levá-la a se sentir mais ou menos responsável pelos seus atos e pelos efeitos destes. Enquanto as pessoas com locus de controle interno tendem a responsabilizar-se mais pela própria vida, as com locus externo procuram culpados. Essa diferença acaba por influenciar o comportamento individual. Sujeitos com locus interno tendem a buscar meios para adquirir, corrigir e/ou aperfeiçoar as condições que podem levá-los a obter satisfação com o que fazem. Os com locus externo, entretanto, estão mais inclinados a se acomodarem.

Por ex: quantas pessoas é que, volta e meia, não lhes apetece levantar de manhã? Não irem trabalhar? 

Acredito que muitas! 

Perguntam-se: “o que aconteceria se eu hoje não pusesse lá os pés hoje? Tenho tanta coisa melhor para fazer…”

Resposta óbvia: no limite são despedidas. Se isso acontecer ficam com muito tempo livre – o que é bom. Mas depois há aquele pequeno pormenor de, no fim do mês, não receber o salário. E é preciso dinheiro para pagar a renda, para pagar o carro, comida, colégios dos filhos, etc.

A psicologia diz-nos que as nossas escolhas têm dois grandes motivos: ou (1) a fuga à dor, ou a (2) busca do prazer.

Chama-se a isto Livre arbítrio. Nós temos este poder. O poder (e a responsabilidade) de decidir o que queremos fazer à nossa vida.

A boa notícia é que, se eu não sou obrigado a ir, então sou eu que escolho a atitude com que vou trabalhar. Escolho dar 100% - porque se não estou a perder o meu tempo (não estou mesmo comprometido com a minha escolha. É o mesmo que escolher ir por um caminho e estar-me sempre a interrogar se não teria sido melhor ir por outro. Não adianta nada. Há que seguir em frente de forma decidida).

Tudo na vida é assim: Sou eu que escolho a forma como interajo com as pessoas (posso trata-las bem ou mal, posso ajudá-las ou borrifar-me para elas). As consequências (se sou bem ou mal tratado pelos outros) são depois da minha responsabilidade.

A má notícia é que isto dá muito trabalho! Custa! É tão mais fácil dizer que a culpa é do chefe, que é do governo, que é de Deus ou da sorte ou azar… “Eu não tenho sorte nenhuma. A prova era muito difícil. Não adianta mandar curriculum vitae porque é tudo por cunhas.” Até pode ser verdade. Até pode ser mesmo assim em 90% dos casos. MAS isso não nos leva a lado nenhum. Pior: evita que demos o máximo nos 10% de situações que, de facto, dependem de nós.

É muito próprio da nossa natureza querermos aceitar a parte boa mas não querer saber da responsabilidade.

Este vídeo ilustra tudo isto. É uma campanha da Martini chamada “Luck is an attitude”:

Conclusão: Eu não escolho o que me acontece. Mas escolho a forma como lido com essas coisas.

Escolho ser Activo ou Reactivo.

Como dizia Leon Tolstoi: “Todos pensam em mudar o mundo mas ninguém pensa em mudar-se a si próprio”. 

Porque não mudamos a nossa atitude?

Porque não escolhermos ser senhores do nosso destino?

Porque não fazê-lo, a partir de….. AGORA!

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.

A falta de produtividade Portuguesa[1]

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV4|2013-14 

1 – O estudo

Um estudo académico elaborado durante 10 anos por investigadores de Standford e da London School of Economics, dedicou-se a medir as diferenças de produtividade entre vários países.[2] A importância deste estudo – publicado em 2010 – é a sua abrangência e o facto de se basear em dados objectivos, avaliando as práticas de gestão de cerca de 6 mil empresas de 17 países.

A ideia era saber porque é que num mercado global, há empresas tão mais produtivas “por trabalhador” do que outras. É que, mesmo expurgado das vantagens competitivas que cada empresa terá em relação às outras (ex: patentes tecnológicas), a diferença de produtividade entre empresas, é substancial: por exemplo, no mercado americano, o top 10% das empresas mais produtivas, produz 4 vezes mais por trabalhador do que as 10% menos produtivas.[3]

E nos países? Será que há factores culturais ou inatos das populações que explique os défices de produtividade de um país em relação a outros? E o número de horas de trabalho? Será um factor a ter em conta na produtividade?

A resposta é que o factor crucial é a qualidade da gestão: independentemente da sua nacionalidade, as empresas com má gestão são em regra pouco produtivas, enquanto que as que têm boas práticas são as mais competitivas.

Um factor que leva a crer que a produtividade não depende de factores culturais ou inatos das populações de cada país é o facto de as multinacionais, independentemente do país onde têm representação, conseguirem sempre implementar uma boa gestão e ter um índice de produtividade média elevado - mesmo em países onde as práticas de gestão nas empresas à sua volta são muito más, as multinacionais conseguem implementar uma boa gestão e ser muito mais produtivas do que as empresas nacionais. Ou seja: não há nada de inato ou cultural que torne os habitantes locais ineficientes. São, simplesmente, mal geridos.

O número de horas trabalhadas também não é relevante: segundo dados da OCDE[4] no que toca a horas de trabalho, os alemães são “preguiçosos” e os gregos “trabalhadores”. Em 2011, cada grego trabalhou em média 2017 horas, enquanto cada alemão trabalhou apenas 1413. Essa situação é explicada pela famosa lei de Parkinson que diz que o trabalho se expande até preencher o tempo disponível para a sua realização – por outras palavras, qualquer que seja o tempo adicional que haja para realizar uma tarefa, ela pode “estender-se” para ocupar o tempo disponível. Ou seja: o que conta não é a quantidade, mas a qualidade do tempo trabalhado. E isso também se relaciona com a forma como esse trabalho é gerido. Já agora, no mesmo período, cada português trabalhou, em média, 1711 horas.

Mas, quais foram os aspectos da gestão sobre os quais incidiu a avaliação do estudo? A gestão que se fala é a gestão do dia-a-dia da empresa, i.e., na capacidade das empresas:

(1)   monitorizarem a informação – como é que controlam o que se passa dentro da organização e utilizam essa informação para melhorar procedimentos;

(2)   fixarem metas – se conseguem estabelecer metas adequadas, ir seguindo os resultados e tomarem as medidas adequadas caso esses resultados não sejam adequados às metas;

(3)   darem incentivos – como é que se promovem e recompensam os trabalhadores com base no mérito e no desempenho e tentam contratar e manter os seus melhores trabalhadores.

2 – O caso Português

Entre os países incluídos no estudo conta-se Portugal (com 140 empresas) o que permitiu que, pela primeira vez, fosse possível avaliar a qualidade das nossas práticas de gestão comparativamente com outros países.

E talvez não surpreenda muita gente que a qualidade da nossa gestão seja considerada globalmente má. A surpresa está em saber o quão má ela é:

Ranking por País		Total (média das 3 rúbricas seguintes)	Monitorização da informação	Fixação de metas	Incentivos e recompensas	N.º de empresas na amostra
1º	EUA	3,33	3,44	3,23	3,30	695
2º	Alemanha	3,18	3,40	3,24	2,95	336
3º	Suécia	3,18	3,54	3,22	2,86	270
4º	Japão	3,15	3,20	3,25	2,90	188
5º	Canadá	3,13	3,35	3,02	3,02	344
6º	França	3,00	3,28	2,98	2,78	312
7º	Itália	2,99	2,98	2,80	2,73	194
8º	Austrália	2,99	3,27	2,96	2,76	382
9º	Grã-Bretanha	2,98	3,16	2,93	2,88	762
10º	Irlanda do Norte	2,91	3,01	2,84	2,86	92
11º	Polónia	2,88	2,88	2,93	2,85	231
12º	Rep. Irlanda	2,84	2,95	2,76	2,81	102
13º	Portugal	2,79	3,07	2,72	2,61	140
14º	Brasil	2,69	2,81	2,68	2,60	559
15º	India	2,65	2,62	2,66	2,67	620
16º	Grécia	2.65	2,90	2,56	2,50	171
17º	China	2,64	2,72	2,53	2,66	524

Os EUA têm, em média, os melhores resultados ao nível das práticas de gestão, seguidos da Alemanha, Japão, Suécia e Canadá. Seguem-se, depois, um grupo de países da europa central – França, Itália, Irlanda, Reino Unido e Polónia.

As práticas de gestão portuguesas estão no fundo da tabela, abaixo, por exemplo, das polacas. Aliás, só estão acima das gregas e de países que, embora sejam autênticos colossos económicos, ainda são considerados em vias de desenvolvimento - como o Brasil, a India e a China – e que, como tal, carecem ainda de competências de gestão.

A esse respeito, diga-se que os principais aspectos diferenciadores entre países no que toca à qualidade da gestão - e, por inerência, ao nível de produtividade das suas empresas - são, segundo este estudo, o capital humano e a concorrência do mercado: isto porque, quanto melhor preparadas academicamente forem, em média, as pessoas da empresa, melhor irão identificar a importância das medidas de gestão a implementar e melhor irão corresponder a essas medidas; e quanto mais concorrencial for o mercado em que se movem as empresas (quanto menos protecionista e regulado for esse mercado), maior será a exigência, pelo que apenas as boas empresas, as mais competitivas é que conseguirão sobreviver (aquelas que não têm outro remédio se não serem produtivas).

Olhando para as categorias individuais do referido estudo, os portugueses dão-se pior precisamente na gestão do capital humano. Comparativamente com os restantes países analisados, as empresas portuguesas descuram os incentivos no local de trabalho; não recompensam os melhores funcionários; não castigam os piores; não são capazes de recuperar membros improdutivos das suas equipas e elevar o seu desempenho – o que também passa pela formação contínua que é ministrada.

Parte da explicação tem a ver com a excessiva regulamentação do mercado laboral – nomeadamente, com a extensão e rigidez da legislação laboral –  situação que foi identificada pela Troika e que está a ser objecto de correcção, de modo a ficar alinhada com os restantes regimes europeus.

Mas, essa não é a única, nem sequer a principal, explicação para o problema, pois, apesar de a legislação gerar, de facto, alguma entropia (como será analisado adiante), existe sobretudo uma desconfiança latente da parte dos empresários portugueses relativamente á eficácia de uma política estruturada de recursos humanos. Para a maioria das empresas portuguesas, recursos humanos é pouco mais do que o processamento de salários.

Porque é que os sistemas de monitorização e de incentivos são importantes para aumentar a produtividade?

A teoria económica responde a isso através da teoria da agência.

3 – A Teoria da agência

Uma relação de agência ocorre quando o principal delega direitos num agente, através de um contrato (formal ou informal), ficando assim o agente obrigado a representar os interesses do principal em troca de uma remuneração de qualquer espécie.

Acontece que nem sempre os interesses do principal e do agente coincidem, sendo, por vezes, até conflituantes. O que a teoria da agência diz é que os agentes tendem a assumir comportamentos oportunistas, colocando os seus interesses próprios acima dos interesses da entidade que é suposto representarem (o principal).

Não se trata aqui de fazer juízos de valor relativamente a quem quer que seja. Trata-se, isso sim, de agir de acordo com um dos princípios da teoria económica: o de que os agentes económicos são tendencialmente egoístas e racionais – ou seja, que cada um tende a fazer sempre o que é melhor para si em primeiro lugar.[5]

Por exemplo, um vendedor que receba comissões de venda, tem tanto interesse em vender o máximo possível como o seu empregador (principal). Mas se os seus incentivos forem no sentido de vender a máxima quantidade possível do produto – sem olhar á margem de lucro que reserva para a empresa –o vendedor ver-se-á tentado a vender com o máximo desconto que lhe seja permitido, colocando assim os seus interesses (de receber comissões) acima dos do principal que representa (os de maximizar o lucro em cada venda).

Este comportamento acontece tanto mais quanto mais assimetria de informação e custos de monitorização existirem:

Quando há informação perfeita e livre, é fácil ao principal monitorizar o desempenho do agente e estabelecer um conjunto de sanções ou de incentivos – por exemplo: numa relação de trabalho com um operário, é relativamente fácil ao empregador, através das chefias intermédias, controlar quantas peças determinado operário produziu naquele mês. Mas, nem sempre a corrente de informação é assim tão clara: geralmente é o agente quem tem vantagem em relação ao principal, visto que é ele que detém o conhecimento sobre a tecnologia para a produção de bens e serviços;  por exemplo: um administrador de uma empresa não terá conhecimento de engenharia que lhe permitam aferir se determinado processo desempenhado por um engenheiro ao seu serviço é mais ou menos complicado e se justifica mais ou menos a demora na sua execução. Nestes termos, na ausência de informação, será difícil ao principal controlar o desempenho do agente. O agente está, assim, numa posição de vantagem, na medida em que tem mais informação do que o principal.

O contrato de trabalho serve para tentar mitigar o comportamento oportunista dos agentes, mas, quanto mais difícil for medir o “output” do agente (as tarefas que ele irá desempenhar), mais difícil será a elaboração desse contrato. Mesmo que, por absurdo, se tentasse prever exaustivamente todo o manancial de tarefas que o trabalhador poderia ou não desempenhar, ainda assim, sempre que esteja associada a determinada função alguma independência técnica, será sempre forçoso manter uma esfera de liberdade no desempenho das tarefas associadas a essa função – liberdade essa que pode ser utilizada pelo trabalhador ao serviço dos seus interesses, dos da organização ou de ambos. [6]

Este problema será ainda mais premente no caso das tarefas não-programadas –como é o caso das tarefas de gestão. Nesses casos, os agentes podem não exercer grande esforço durante períodos prolongados sem que isso tenha reflexo nos resultados, visto que estes levam o seu tempo a emergir, ficando sempre na dúvida se os resultados não surgiram por falta de esforço do agente ou por circunstâncias exógenas – como por exemplo, circunstâncias de mercado adversas. Esta tomada de consciência por parte do agente de que pode limitar-se a fazer o mínimo possível sem que daí advenham grandes consequências designa-se como risco moral (ou moral hazard) e também pode surgir, inconscientemente, pela desmotivação, por uma certa acomodação decorrente da falta de incentivos de curto-prazo.

Daí a importância dos sistemas de controlo de gestão: para prover pelo alinhamento dos interesses do principal com os do agente.

Assim sendo, é necessário que as empresas tenham metas previamente definidas, tenham mecanismos que lhes permitam monitorizar/acompanhar os progressos de cada trabalhador na prossecução dessas metas, avaliar a performance e recompensarem-nos de acordo com a realização desses objectivos – ao fim e ao cabo, os elementos de gestão que foram avaliados pelo estudo de Bloom e Van Reenen e em que assentam os níveis de produtividade das empresas.

Mesmo os casos de risco moral podem ser travados com sistemas de controlo de gestão que tomem em consideração certas variáveis-chave e value drivers – como é o caso do tableaux de bord e do balanced scorecard desde que a relação causa-efeito entre as variáveis instrumentais e as variáveis resultado esteja bem desenhada.

4 – O sistema de recompensas

Na grande maioria das empresas portuguesas subsiste, ainda, o sistema de recompensas clássico, que premeia, sobretudo, a lealdade e a antiguidade – isto, muito por influência da matriz da contratação colectiva, marcadamente ideológica, que ainda hoje regula a generalidade das actividades do nosso país e que rejeita explicitamente o princípio da remuneração em função do desempenho, interpretando de forma literal e restritiva o princípio constitucional de que «para trabalho igual, salário igual» (art. 60º n.º 1 al. a) da CRP)

Desta estrutura de recompensas são exemplo típico os prémios de antiguidade, as diuturnidades e as promoções automáticas.

Acontece que um sistema de recompensas baseado na antiguidade convida ao conformismo e à apatia, potenciando os pressupostos em que assenta a teoria da agência. Isto, num contexto de mercado global e altamente concorrencial, em que as empresas precisam de quadros com autonomia e criatividade, que corram riscos e contribuam decididamente para os resultados do negócio.

Para conseguir atrair e reter pessoas com esse perfil é necessário apostar num sistema de incentivos que alinhe as recompensas com os objectivos estratégicos, a curto e médio prazo, estabelecidos pela empresa e o valor acrescentado que cada trabalhador traz para a sua concretização. E para que esse sistema funcione adequadamente tem de basear-se num sistema de gestão por objectivos (a tal “fixação de metas”), que permita a cada trabalhador saber antecipadamente o que é esperado dele, e num sistema de avaliação de desempenho (a “monitorização da informação”), que lhe permita saber como vai ser medida a sua performance individual e, portanto, a sua contribuição para alcançar os resultados globais da empresa[7].

Uma preocupação comum em relação aos sistemas de incentivo é que estes tenham, como consequência inevitável, o aumento dos custos salariais globais da empresa[8].

Na verdade, como decorre do estudo em análise, a ideia ao usar estas práticas é precisamente aumentarem a produtividade por trabalhador (que, nos casos de maior sucesso, chega a ser quatro vezes mais), permitindo que as empresas funcionem com menos trabalhadores, mais qualificados e com mais competências. Como tal, daí não decorrerá necessariamente que a massa salarial da empresa seja mais pesada: trabalhadores mais qualificados e bem pagos, são trabalhadores sintonizados com os interesses do principal e, portanto, mais produtivos. E com uma maior produtividade individual, uma empresa conseguirá resultados idênticos – se não superiores – aos que conseguiria com mais pessoas, menos qualificadas e mais mal pagas.

Daí que a produtividade incremental, que permite desenvolver a actividade empresarial com um quadro de pessoal bastante mais reduzido, mais do que compensa os custos adicionais em salários.

Por outro lado, as empresas que consideram os baixos custos salariais como uma vantagem competitiva, tendem a perder em qualidade de produto e a ver os seus melhores quadros gravitarem para os mercados que remunerem melhor as suas capacidades – que é, infelizmente, o que se passa actualmente no nosso país, com a fuga de quadros para o estrangeiro.

5 – Os planos de carreira:

O alinhamento dos interesses entre o principal e o agente não se faz só, a curto/médio prazo, através de recompensas, mas também pela perspectiva de progressão na carreira dentro da organização. Nesse aspecto, a avaliação de desempenho servirá também para conhecer e medir as potencialidades dos trabalhadores, podendo, depois, esse potencial ser fomentado pela organização, tendo em vista o desenvolvimento profissional do trabalhador.

Uma das obrigações legais que decorrem do Código do Trabalho (já desde a revisão anterior) é a formação contínua dos quadros da empresa, tendo cada trabalhador direito a 35 horas de formação anual. Numa organização bem estruturada, esse será, inclusivamente, uma necessidade da própria organização, dada a tendência para o “achatamento” da estrutura hierárquica: de facto, com a eliminação de estruturas intermédias de gestão, criaram-se funções de conteúdo muito mais rico e variado e com uma autonomia alargada, que exigem perfis de competência mais exigentes.

O problema é que, se por um lado esse “achatamento” cria funções mais exigentes e desafiantes, por outro, a redução dos níveis hierárquicos também limita as hipóteses de promoção vertical, como acontecia antigamente.

O que hoje procura preencher esse «vazio» é o modelo de progressão de carreira em ziguezague, em que as movimentações laterais, para outras áreas funcionais dentro da organização, vão adicionando novas competências às que o trabalhador já detinha, proporcionando-lhe novos desafios e, simultaneamente, maior flexibilidade e polivalência á força de trabalho.

6 - O tratamento legal dado aos sistemas de incentivo:

Apesar das reformas legislativas que, no campo laboral, têm vindo a suceder-se, a lei continua a ser relativamente indiferente às diferentes formas de atribuição de recompensas: note-se que, apesar de a lei dizer claramente que a retribuição é uma contrapartida do trabalho desenvolvido[9], a realidade é que não depende da produtividade mas apenas de disponibilidade da força do trabalho: o trabalhador recebe, tão-só, por não faltar ao trabalho, podendo, no limite, passar o dia de “mãos-nos-bolsos” – desde que não esteja a incumprir nenhuma ordem da hierarquia da empresa, nada lhe poderá ser apontado.

Note-se que os prémios de produtividade – ou quaisquer outros benefícios que dependam do alcance por parte dos trabalhadores de objectivos pré-definidos, não estando, por isso, previamente garantidos - não constituem retribuição.[10] Tal acontece porque o legislador pretendeu impedir que os trabalhadores fossem remunerados, tão-só, quando apresentassem resultados – ficando, desse modo, sujeito, no que respeita à determinação da contrapartida do seu trabalho, aos riscos inerentes à actividade empresarial.

Não obstante, fiscalmente, não há qualquer incentivo a aumentos de produtividade, pois que, qualquer prémio, comissão ou outra bonificação, tem o mesmo tratamento fiscal que a remuneração – podendo atingir, no caso dos trabalhadores mais produtivos, uma carga fiscal superior a 50% do montante remuneratório (entre IRS e TSU). E se, antigamente, havia algumas válvulas de escape – nomeadamente, nos pagamentos em espécie – a partir da entrada em vigor do Código Contributivo, passaram a incidir contribuições sobre todas as componentes salariais (retributivas ou não).

Este quadro de referência apenas conduziu a que as empresas “aguçassem o engenho”, passando a recorrer ao pagamento de remunerações clandestinas/não declaradas – que vão do pagamento de remunerações «surdas» (bónus distribuídos em numerário) até aos pagamentos via offshores – ou ao pagamento de remunerações diferidas - como os seguros capitalizáveis ou as opções/unidades de participação - que não são tributáveis no momento da sua atribuição, estando sujeitas a tributação mais favorável (através de taxas liberatórias) na altura do recebimento.

Trata-se de um problema estrutural do nosso sistema legislativo e fiscal, que constitui um desincentivo poderoso á produtividade e ao trabalho por conta de outrem.

Em conclusão: seria desejável que o tecido empresarial português apostasse em sistemas de incentivo á produtividade, baseados em métodos de avaliação objectivos e pré-definidos. De facto, é importante que o método de avaliação seja entendido como instrumento de melhoria e desenvolvimento e que seja objectivo, transparente, justo e correctamente aplicado por todos, contribuindo para alinhar o interesse de melhoria organizacional com o desenvolvimento individual dos trabalhadores.

Só assim – com uma cultura de rigor e exigência – é que o país terá o aumento de produtividade global que lhe permitirá sustentar o nível de vida a que se habituou. A alternativa é aquilo a que estamos a assistir: a perda acentuada de poder de compra e a redução do nível de vida para níveis insustentáveis, de acordo com aquilo que efectivamente produzimos. Este é um esforço a ser feito pela comunidade empresarial, independentemente da intervenção do Estado. As políticas estatais de “incentivo ao crescimento” através do investimento público e incentivo ao consumo, se não forem acompanhadas por um crescimento real da produtividade, não são viáveis. Daí que a intervenção do Estado, a dar-se, terá de ser por via do levantamento das barreiras legislativas que foram identificadas e do incentivo à concorrência. O país precisa disso.

Anexo A:

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[1] Artigo publicado in Revista Trabalho & Segurança Social (15 Outubro de 2012) http://www.vidaeconomica.pt/sites/all/files/editions/pdf/pdf_ve%3Atss_ed09Outubro-32aea2d901c3038f3ec28711cf9ad47a.pdf

[2] Bloom e Van Reenen, “Why do management practices Differ across firms and countries?”, Jornal of Economic Perspectives, Inverno de 2010, pag. 203 -224. O estudo baseia-se nos dados de um questionário rigoroso, mas simples, sobre as práticas de gestão de cada empresa: As perguntas avaliavam a capacidade da empresa de gerir informação interna, fixar metas, dar incentivos e recompensar os trabalhadores com base no mérito e no desempenho. Cfr. questionário reproduzido como anexo A.

[3] Segundo um outro estudo sobre as empresas industriais Norte-Americanas, citado por Bloom e Van Reenen: Syerson, 2004

[4] http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=ANHRS

[5] Obviamente que nem sempre será assim e que todos os indivíduos assumem também comportamentos altruístas (em prol de um bem comum, por exemplo) mas é, sem dúvida, uma característica marcada de todas as pessoas.

[6] Pereira, P.T., “O prisioneiro, o amante e as sereias – Instituições Económicas, Politicas e Democracia”, 2008, 91-96

[7] Camara, P.B., “Os Sistemas de Recompensas e a gestão estratégica de recursos humanos”, 2011, 42-47

[8] Pfeffer, J., “Six Dangerous Myths About Pay”, HBR, Maio-Junho 1998, fls. 109 e segs.

[9] Art. 258º n.º 1 do Cod. Trabalho

[10] Cfr. entre outros, BERNARDO XAVIER, Curso de Direito do Trabalho, 1992, pág. 382. 

 * Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.