Notícias GP 2014_Parte 1

Notícia 1: Mary Barra: A mulher que estará ao volante da GM

A história de Mary Barra, que na passada quarta-feira foi oficializada como nova CEO da General Motors, é peculiar em muitos aspectos. A imprensa internacional exortou o facto de ser a primeira mulher nos comandos de um grupo automóvel, mas há outra singularidade: passa da direcção dos recursos humanos para a liderança da companhia. Pelo meio, num mundo em que os executivos saltam de empresa em empresa, ela permanece na GM há 33 anos

A colunista do Washington Post especialista em liderança, Jena McGregor, salienta que é incomum nos grandes grupos a passagem dos Recursos Humanos para um posto de liderança executiva. “Mesmo tendo em conta que os CEO frequentemente referem que os recursos humanos são a sua principal matéria-prima, é raro que um quadro vindo do departamento de RH chegue ao topo da companhia”.  “Não é o percurso normal de quem chega a CEO”, corrobora, John Wood, vice-presidente da empresa de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles.

A mesma especialista em liderança, Jena McGregor, explica o porquê de a ligação entre recursos humanos e liderança executiva não ser directa no mundo empresarial. “Em algumas empresas, os recursos humanos têm ainda a reputação de serem um lugar recôndito onde se trata de questões administrativas. Mas tipicamente, o maior impedimento é não terem experiência de gestão ou a responsabilidade de trabalhar com perdas e lucros”, defende McGregor.

Numa abordagem diferente, à tomada de posse da executiva de 52 anos, a revista Forbes diz que Mary Barra é amada pelas câmaras fotográficas, pelos empregados, mas questiona se os investidores a vêem da mesma forma.

Barra iniciou a sua caminhada na GM com um vídeo destinado aos trabalhadores do grupo, com uma mensagem para que continuassem a melhorar o desempenho. A executiva é ainda elogiada por manter a calma em momentos de grande pressão.

Mas a mesma revista económica coloca uma interrogação: qual será a percepção dos investidores? A Forbes avança que os sinais são de desapontamento face às diminutas previsões de ganhos em 2014, tal como a permanência de alguns focos de instabilidade pelo Mundo. As acções do grupo de Detroit caíram 2% na última quarta-feira, um dia depois de comunicar que ia distribuir os primeiros dividendos por accionistas desde a crise de 2008.

 

Fonte:http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/automovel/detalhe/mary_barra_a_mulher_que_ estara_ao_volante_da_gm.html

 

Notícia 2: Despedimento que envolve as redes sociais (Facebook)

Há anos que casos de despedimento que envolvem as redes sociais fazem jurisprudência lá fora, mas esta é a primeira sentença proferida em Portugal sobre o tema. O Tribunal de Matosinhos aceitou o despedimento de um trabalhador da Esegur depois de este ter publicado comentários e ofensas no Facebook.
Segundo o Jornal de Notícias, o trabalhador foi despedido por justa causa em janeiro passado, depois de posts num grupo no Facebook que o juiz considerou ofensivos para "a imagem, dignidade e bom nome" dos executivos e trabalhadores da Esegur visados.
O funcionário era vigilante da empresa e também delegado sindical. Administrava um grupo privado no Facebook (ao qual só têm acesso os membros aprovados) que reunia empregados e ex-empregados da Esegur. Os posts em causa datam de setembro a dezembro de 2012 e incluem acusações de que a empresa o humilhava, ordenava perseguições e mentia. Apelidou colegas de analfabetos e imbecis e publicou fotos de palhaços para classificar os chefes.
Até agora, os casos que tinham chegado a tribunal visando redes sociais tinham terminado em acordo. Neste caso, o tribunal tinha de se pronunciar sobre os meios de recolha de prova: posts num grupo privado são ou não admissíveis? O juiz acabou por considerar que um grupo com 140 membros, mesmo sendo fechado, não podia gerar a expectativa no autor de que "os posts ali publicados não extravasariam o círculo dos membros" que dele faziam parte. Considerou ainda que o grupo tinha um cariz profissional e por isso todos os conteúdos eram passíveis de violarem os deveres laborais a que o funcionário estava sujeito.
O despedimento por justa causa foi ainda fundamentado com ações de desobediência aos superiores e uma falta injustificada, que o tribunal validou inteiramente.
Ainda este fim de semana, outro caso de despedimento devido a redes sociais foi notícia: nos Estados Unidos. A relações públicas Justine Sacco foi demitida da IAC - InterActive Corp - depois de publicar um tweet que foi considerado racista e ofensivo.
"Vou à África. Espero não apanhar SIDA. Estou a brincar. Eu sou branca!" foi o tweet que causou tremenda polémica e levou a executiva a ser imediatamente demitida.

Na vida como nas organizações: a importância de ter objectivos claros

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV6|2013-14  

Em 1950, Florence Chadwick, de 34 anos, atravessou a nado o Canal da Mancha.

Ao chegar ao outro lado, voltou para trás - tornando-se, assim, a primeira mulher a fazer o percurso de 36 kms entre Dover e Calais… nos dois sentidos.

2 anos depois, Florence dedicou-se a um novo desafio: atravessar a nado os 41 kms que separam a Ilha de Catalina de Long Beach, na Califórnia.

Pensemos um pouco na enormidade da tarefa a que Florence se propôs: (1) 41 kms é quase a distância da maratona… mas dentro de água, (2) Florence já estava com 36 anos – uma idade avançada para uma disciplina fisicamente tão exigente como a natação em mar-aberto, (3) aquela zona é infestada de tubarões.

Mas Florence preparou-se a sério. No dia 4 de Julho de 1952 – a data marcada para a travessia – estava na melhor forma da sua vida. Como já era uma celebridade, a comunicação social fez do evento uma festa, preparando-se para levar ao mundo o testemunho da nova proeza de Florence. No dia marcado, ela entrou na água e começou a nadar. Ao princípio tudo corria bem. Mas o tempo foi passando… e o cansaço foi-se instalando. Gradualmente, caiu sobre o mar uma cortina de denso nevoeiro. Florence mal conseguia ver os barcos que a acompanhavam. Estava cada vez mais cansada …mas continuou. Por várias vezes Florence ouviu disparos para o ar - sinal de que havia tubarões por perto. Começou a ter caimbras nos músculos… mas continuou.

Quando já estava a nadar há 15 horas, parou. Disse que não aguentava mais e pediu para ser tirada da água. O seu treinador e a mãe, debruçados num dos barcos que a acompanhava, encorajaram-na: “Vamos Florence! Mais um esforço!”. E ela voltou a nadar. Ao fim de mais uma hora desistiu definitivamente.

Após alguns minutos no barco de resgate, Florence percebeu que estava a apenas 800 metros da costa…

Mais tarde, perante os jornalistas que acabavam de presenciar o seu fracasso, Florence disse: “Tudo que eu conseguia ver era o nevoeiro... Acho que, se tivesse visto a costa, tinha conseguido!”

Não foi a distância que derrotou Florence. Não foi o frio nem o cansaço. Foi o nevoeiro. Foi ter perdido de vista o seu objectivo.

Quantas vezes isto acontece na nossa vida? Temos um sonho, um objetivo, e lutamos por ele, dias, meses, anos. Com o tempo, começamos a ficar cansados. Desencorajados. O “nevoeiro” instala-se. E só nos apetece desistir.

Florence Chadwick desistiu… mas 6 meses depois do fracasso, voltou a tentar – e conseguiu fazer o difícil percurso entre Catalina e Long Beach, tornando-se a primeira mulher a fazê-lo.

Porquê? O que aconteceu de diferente? Foi isso que os jornalistas perguntaram a Florence.

Os tubarões continuavam a rondar aquela zona. A distância não se alterou. Ela não estava em melhor forma do que antes. Havia apenas uma diferença: O nevoeiro desaparecera. Não o nevoeiro atmosférico – esse voltou a aparecer passados os primeiros quilómetros de percurso. Florence disse que, durante todo o percurso, mesmo quando já estava muito cansada, nunca deixou de visualizar o seu objectivo dentro da sua cabeça. Logo ali, a seguir ao nevoeiro.

Calvin Coolidge, Presidente dos EUA, disse um dia: “Nada neste mundo pode tomar o lugar da persistência. O talento não a substitui: nada é mais comum do que gente talentosa que nunca fez nada na vida. O génio não o fará: o génio não-recompensado é a história mais comum que há. A educação também não: o mundo está cheio de delírios inconsequentes de gente com formação. Mas a persistência e a determinação por si só tudo podem. É a expressão “CONTINUA!” que resolveu – e continuará a resolver – os problemas da raça humana.”

Outro Presidente Americano dizia que “Perseguir objectivos ou esperar que a vida aconteça é a diferença entre o sucesso e a mediocridade” (John Kennedy)

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

A Liderança Positiva[1]

Artigo redigido por António Machado Vaz*  
AMV5|2013-14  

 

“How do you inspire your team to do their best? (…) how do we get them to be better then they think they CAN be? That is very difficult, I find. Inspiration, perhaps. How do we inspire greatness when nothing less will do?” (Nelson Mandela in Invictus)

O tema da liderança não passa de moda. Seja qual for o contexto (nações, exércitos, empresas ou equipas) as características de liderança sempre foram altamente apreciadas.

Há séculos que se disserta sobre quais são as características que fazem um bom líder, se essas características são inatas ou adquiridas (ou seja, se é possível aprender a liderar) ou se é preferível que um líder seja “temido ou amado” (como se questionava Maquiavel, já em 1513, em “O Príncipe”).

Napoleão Bonaparte dizia que “Um líder é um vendedor de esperança” - para sublinhar o carisma necessário a inspirar as pessoas a segui-lo.

Já neste século, Steve Jobs (o líder da moda) dizia que “Liderar é levar a crer e a querer“.

Recentemente deparei-me com um artigo bem interessante de Miguel Pina e Cunha e Arménio Rego – dois gurus de referência, no que toca à gestão de pessoas em Portugal – que propõe a ideia de “Líder positivo” (talvez tendo em mente que, de facto, "Não é tarefa fácil dirigir os homens; empurrá-los, pelo contrário, é muito simples.")

Sete pontos a reter e ponderar:

1 – O equilíbrio entre a INGENUIDADE e o CINISMO: Com a idade é muito comum os líderes perderem o entusiasmo inicial e deixarem-se tomar pelo cinismo (“o sistema está montado para nos impedir de ter sucesso” por isso não vale a pena fazer nada). Mas mesmo os líderes positivos não podem ignorar o lado maquiavélico da vida organizacional (as lutas de poder, os jogos de interesse). Desconsiderar esta realidade não é virtuosidade mas sim ingenuidade.

2 – Olhar pela “ÁRVORE” mas também pela “FLORESTA”: é necessário acompanhar o individuo mas sem descurar a equipa e a própria organização: as equipas lideram-se, os indivíduos desenvolvem-se.

3 – TOLERÂNCIA e RESPONSABILIDADE: Só não erra quem não tenta fazer melhor e se acomoda. Deve, por isso, tolerar-se o erro honesto, que decorre de uma execução diligente das atribuições de cada um. Mas é preciso não esquecer que os erros saem caro (por vezes, demasiado caro…) e que por isso devem ser assumidos, retirando-se deles as devidas ilações – para que não se voltem a repetir (a chamada “accountability”).

4 – “RESULTADOS, RESULTADOS, RESULTADOS”: ser positivo não dispensa que se alcance resultados. Como tal, não se pode confundir simpatia com competência, nem proximidade com complacência. Mas atenção: com toxidade não há resultados sustentáveis.

5 – Actue como “CHEFE” e não como “CRÍTICO DO CHEFE”: é muito comum as chefias intermédias justificarem-se dizendo que só não fizeram mais por causa de quem está acima delas. Se tem poder, tem a responsabilidade de o usar e de responder pelos resultados – sejam eles bons ou maus (mais uma vez a tal “accountability”).

6 – Não se esqueça que “É DURO SER SOFT”: as abordagens “à bruta” não são sofisticadas. Mas para mobilizar, influenciar e inspirar é necessário uma combinação de humildade, persistência e auto-conhecimento – tudo processos que exigem muito trabalho.

Por último,

7 – LIDERAR É UM TRABALHO DE EQUIPA: ninguém lidera sozinho. “A tarefa de uma liderança é alinhar as forças de um modo que as fraquezas se tornem irrelevantes.” (Peter Drucker). Os líderes complementam as suas forças e diluem as suas fraquezas com as forças dos outros. São incompletos e sabem que o são - mas não se desmoralizam com esse facto. Nesta perspectiva, a liderança é um “work in progress” – nunca é um trabalho acabado. Líderes “acabados” são a negação da mudança. São, assim, a negação da liderança. Não seja, pois, um líder “acabado” (nas diversas acepções que a palavra pode ter).

[1] Artigo publicado in Revista Vida Económica (sexta-feira 3 de Janeiro de 2014). 

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.