Artigo redigido por António Machado Vaz*
AMV16|2013-14
Alex Atala é a coqueluche dos "chefs" brasileiros. O líder do
D.O.M. – restaurante de S. Paulo que é atualmente considerado o 6° melhor restaurante do mundo
pelo S. Pellegrino World´s 50 Best Restaurants – diz que, ao longo da sua carreira, estagiou com
diversos "chefs" franceses. E todos lhe diziam a mesma coisa:
'Alex, você nunca vai fazer “nouvelle cousine” como um “chef” francês. Faça
cozinha brasileira. Você é bom nisso. E nenhum “chef” francês alguma vez vai ser
tão bom como você'
Esta é uma verdade tão simples quanto importante: se queremos ter um impacto no mundo temos de seguir o nosso próprio
caminho - e não aquele que funcionou para os outros.
Miguel Pina e Cunha vê em Alex Atala um optimo exemplo disso mesmo: “Alex Atala é um extraordinário
"chef" brasileiro, mas nunca poderá ser um extraordinário
"chef" francês – simplesmente porque não é francês. Dito deste modo,
parece óbvio, mas quantos "chefs" (ou chefes) portugueses querem ser
extraordinários "chefs" franceses (ou americanos, ou réplicas do
patrão)? O caminho da liderança eficaz tem pois de ser o da autenticidade: usar as nossas forças e
expandi-las para sermos melhores naquilo que somos, sem querer ser aquilo que
não somos. Ser autêntico é ser a mesma pessoa domingo e segunda-feira.
Ser autêntico e movido por um
propósito pessoal claro são os caminhos para a diferença. Os líderes que marcam são aqueles que fazem a diferença e que a fazem
baseando-se nas suas forças – não na neutralização das fraquezas pessoais.”
Na edição de maio passado da Harvard Business Review, Craig e Snook tratam
precisamente da importância do propósito[1].
Naquele texto defendem que a função mais importante de um executivo é definir e
proteger o propósito da sua organização. E que uma organização cujos líderes
são capazes de definir o seu propósito pessoal é uma organização mais completa
e dotada de maior clareza: com pessoas
que sabem para onde vão.
Craig e Snook definem o propósito de um líder como "quem se é e aquilo que nos torna distintivos".
E estabelecem que o propósito é mais poderoso se se focar nas forças de cada um.
Peter Drucker e Andrew Grove diziam precisamente o mesmo:
um gestor é alguém que transfere recursos de áreas onde estes têm baixa
produtividade para outras áreas onde os mesmissimos recursos obtêm uma
produtividade elevada. Nos RH (staffing)
isso significa mudar as pessoas de funções onde as suas fraquezas contam, para
outras funções em que essas fraquezas passam a ser irrelevantes e o que conta
passa a ser apenas as áreas onde elas são realmente boas. São as forças (não as
fraquezas), as habilidades (não as deficiências) que contam. Por isso é que é
importante começar por avaliar os factores que determinam o sucesso de
determinadas funções: para depois alocar as pessoas mais competentes para essas
funções[2]
