Artigo redigido por Davide Gouveia*
DG87|2007-2020
DG87|2007-2020
A obra intitulada Líderes se servem por último de Simon Sinek que li recentemente me mostrou um conceito que me fez refletir e explorar mais o assunto, conceito esse denominado de "Número de Dunbar. Abaixo ensinamentos sobre o tema que o fantástico Simon Sinek partilhou na obra.
O professor Dunbar (professor da Universidade de Oxford, é um dos mais importantes
Como Dunbar gosta de dizer: "Em outras palavras, é o número de pessoas com quem você não sentiria vergonha de se juntar para tomar uma bebida sem ser convidado caso encontrasse em um bar".
Os Grupos mais antigos de Homo Sapiens viviam em tribos de caçadores/coletores que reuniam entre 100 ou 150 pessoas. As comunidades amish e huteritas reúnem cerca de 150 pessoas. Os bosquímanos da Africa da Sul e os nativos norte-americanos também vivem em grupos de 150 pessoas, no máximo. Até uma companhia de fuzileiros navais tem 150 pessoas. Esse número mágico é o número de relacionamentos próximos que conseguimos manter naturalmente. Qualquer coisa acima disso é um luta para nosso cérebro, então pessoas acabam saindo do fim a lista quando adicionamos mais ao topo.
O Número de Dunbar é importante quando se fala em gestão e liderança de equipes, ser líder passa por várias características pessoais, mas a organização pode influenciar negativamente sobre essa liderança ao definir sua estrutura organizacional. O número de Dunbar está estritamente ligado ao que chamamos de amplitude de controle que é o limite técnico de pessoas que um gestor pode liderar. Quando a própria estrutura da organização permite que um gestor ultrapasse esse limite, coloca em risco todo o processo sob seu controle.
Analisadas de perto, as razões para que os grupos funcionem melhor quando não têm mais de 150 pessoas fazem muito sentido.
1. TEMPO: DIA = 24H -> Se reservarmos 2 minutos para cada pessoa que conhecemos, não conseguiríamos conhecê-las direito e, provavelmente, nunca formaríamos vínculos profundos de confiança.
2. Capacidade Cerebral: É por isso que o número de Dunbar é 150, embora alguns se lembrem de mais gente e outros, de menos. Além disso, como Dunbar percebeu em sua pesquisa, em grupos maiores que 150, as pessoas tendem a não se esforçar tanto no trabalho e a não se ajudarem tanto. É uma descoberta muito importante, uma vez que tantas empresas trabalham para crescer focalizando a eficiência de seus custos e ignoram a eficiência dos relacionamentos humanos.
Em última análise, é a força desses relacionamentos humanos que podem ajudar uma organização a controlar a escala. Por exemplo na construção das squads no Spotify, é aplicado a limitação do número de Dunbar [2], ou seja, em torno de 100 pessoas. O colosso empresarial Gore-Tek, que emprega mais de 10 mil colaboradores, continua também a organizar as suas fábricas e escritórios em grupos de trabalho não superiores a 150 pessoas.
Em organizações e/ou equipes pequenas, nas quais conseguimos conhecer todo o mundo, é muito mais fácil fazer o trabalho necessário para cuidar das pessoas. Por motivos óbvios, é mais provável, cuidarmos das pessoas que conhecemos do que daquelas que não conhecemos. Se uma pessoa na fábrica sabe quem é o contador e o contador conhece os operadores de máquinas, é maior a probabilidade de se ajudarem mutuamente.
Quando um líder consegue conhecer pessoalmente todos os membros do grupo, a responsabilidade sobre eles se torna pessoal. O líder começa a considerar as pessoas por quem é responsável como membros de sua família. Do mesmo modo, os membros do grupo começam a se sentir donos de seu líder. Em um pelotão de fuzileiros navais cerca de 40 pessoas, por exemplo, geralmente eles se referem a seu oficial como "nosso" tenente; o oficial sênior, mais distante e menos visto, é simplesmente "o" coronel. Quando esse sentimento mútuo de propriedade entre líder e liderados começa a se perder, quando a informalidade é substituída pela formalidade, temos um sinal claro de que o grupo deve estar ficando grande demais para ser liderado com eficiência.
Em organizações maiores, a única maneira de administrar a escala e manter forte o circulo de segurança - Simon Sinek é peremptório ao afirmar que nas várias organizações que estudou, as quais parecem desafiar a lógica vigente em épocas de crise, pois não procederam a nenhum despedimento, encontrou um padrão similar: em todas elas, os trabalhadores sentem-se seguros. Sentem que a pessoa que têm à sua esquerda, bem como à direita, estaria disposta a protegê-las caso algo de mal sucedesse. Todos os dias somos confrontados com perigos, seja na vida pessoal, como empresarial, e quando nos sentimos seguros, coisas extraordinárias começam a acontecer - é confiar nas hierarquias. Assim a única maneira de administrar bem em escala é fortalecer os níveis gerenciais. Eles não podem mais ser vistos como gerentes que controlam pessoas. Os gerentes precisam se tornar líderes que precisam assumir a responsabilidade de cuidar de seus liderados, gerando proteção. Falando de Liderança a definição antropológica de Simon que caracteriza um (bom) líder como alguém que coloca os interesses dos outros à frente dos seus próprios, tem também eco nas pesquisas que realizou sobre as tribos de homo sapiens. “Quando olhamos para os primórdios da humanidade, subjacente ao critério da existência de um alfa – um líder -, está também um compromisso face ao bem-estar do grupo”, garante. Ora, quando nos sentimos seguros no meio dos nossos semelhantes, existe uma predisposição muito maior para redireccionar a nossa energia no sentido de nos protegermos a nós próprios e aos nossos interesses. De acordo com os argumentos de Sinek, passa-se exactamente o mesmo no mundo moderno dos negócios.
As organizações em que as pessoas trabalham com maior eficácia enquanto equipas têm culturas significativamente diferentes daquelas em que os empregados tendem a não cooperar tão facilmente. Ou, por outras palavras, as organizações com culturas fortes que se concentram em colocar as necessidades das suas pessoas à frente das dos seus líderes são mais eficazes. Como sublinha o autor mais uma vez, são organizações onde os líderes “comem”por último.
Adicionalmente, e à medida que foi travando conhecimento com muitos líderes de excelência – muitos deles considerados como verdadeiros heróis [uma boa parte da sua pesquisa foi realizada, como já anteriormente mencionado, junto das forças militares dos Estados Unidos] – Sinek acabou por ter de recusar uma premissa que, inicialmente, tinha tomado como certa: a de que estas pessoas fora de série teriam de possuir um traço de personalidade específico que as distinguisse das demais. Todavia, quando começou a questioná-las sobre os motivos que as levavam a agir com heroísmo, arriscando as suas próprias vidas para ajudar os outros, a resposta era, geralmente, a mesma: “porque eles fariam o mesmo por mim”. E foi assim que, na sua pesquisa, partiu para uma nova hipótese: não são as pessoas extraordinárias que se tornam, necessariamente, heróis; ao invés, as pessoas heróicas são simplesmente, membros de organizações que possuem um nível muito elevado de confiança mútua.
“Somos, naturalmente, animais cooperativos. A nossa inclinação natural é para confiar e cooperar. Todavia, a confiança e a cooperação não funcionam como ‘instruções’. Não basta dizer ao outro que pode confiar em mim, e também não é possível ordenar a duas pessoas que cooperem entre si”, escreve o autor. “A confiança e a cooperação são sentimentos induzidos pelo ambiente onde trabalhamos, sendo que o mesmo é criado pelos líderes”, acrescenta.
Mais uma vez, o autor argumenta que quando os trabalhadores se “sentem seguros” e que quando os líderes mantêm o interesse dos mesmos em mente, a reacção natural dos humanos é “cuidar uns dos outros”, trabalhando mais arduamente, de forma mais inovadora e colocando ao serviço as suas melhores competências e talentos”.
Inversamente, quando os números têm prioridade sobre as pessoas, o resultado cifra-se numa organização na qual as pessoas não se sentem seguras. Por sua vez, ao não se sentirem seguras no seu interior, não reúnem as condições necessárias para trabalharem em conjunto de forma a enfrentar os inúmeros desafios provenientes do seu exterior. E quando o sentimento de segurança está bem patente – o já mencionado Círculo – o trabalho em equipe cifra-se em formas extraordinárias que dão origem ao sucesso de longo prazo.
Voltando ao tema central, o professor Dunbar descobriu que nas empresas maiores, aqueles com muitas centenas ou milhares de colaboradores que não estão distribuídos em grupos com menos de 150, os funcionários tendem a ter mais amigos fora do trabalho do que nele. Quanto maior o grupo de pessoas com quem trabalhamos, menor a probabilidade de desenvolvermos relacionamento de confiança com eles.
Como complemento ao tema, resgato uma entrevista publicada no site da revista VEJA (https://veja.abril.com.br/ciencia/quantos-amigos-voce-consegue-ter/), em que Dunbar com algumas respostas aprofunda o exposto acima, partilho abaixo 3 perguntas e respostas que considero excelentes complementos a este tema:
1. Como o senhor chegou ao “número de Dunbar”, que determina a média de 150 amigos por pessoa? Esse número se mantém o mesmo desde os primórdios da humanidade. Entre os primatas, a quantidade de amigos é determinada pelo tamanho do cérebro. Quanto maior o cérebro, maior é a capacidade do indivíduo de estabelecer vínculos de amizade. Os macacos, por exemplo, mantêm uma comunidade restrita a cinquenta integrantes. É uma fórmula de sucesso. Durante milhares de anos o ser humano viveu em aldeias e vilarejos. Há pouco mais de um século habitamos grandes cidades, com populações numerosas. Ainda assim, nosso círculo social funciona da mesma maneira de milênios atrás. Aqueles que conhecemos pessoalmente, em quem podemos confiar e com quem temos alguma afinidade não passa de 150. Um dos primeiros estudos que fizemos para comprovar esse número ocorreu em 1993, quando pedimos para que famílias inglesas enviassem cartões de natal para sua rede de conhecidos, uma tradição forte no país. Ao fim da pesquisa, descobrimos que o número de pessoas que receberam esses cartões foi aproximadamente esse, 150. Dentro desta rede estavam familiares, amigos, vizinhos e colegas de trabalho.
2. Qual é o impacto das redes sociais digitais nas relações humanas, sobretudo nas de amizade? As redes, como o Facebook, mudaram a forma como nos relacionamos com os amigos que estão distantes e, por isso, tornaram-se tão populares. Elas criam, no entanto, a falsa impressão de que possuímos muitos amigos. Encontrar a pessoa pessoalmente e conviver com ela faz toda a diferença. Nesse sentido, o Skype é melhor, pois proporciona a “coexistência” do outro, ainda que virtualmente. O problema é que o Facebook classifica todo mundo como amigo. Muitos ali são apenas conhecidos – muitas vezes, quase desconhecidos. Compartilhar informações pessoais com quem não se tem intimidade cria a falsa sensação de amizade. Na realidade, a média de 150 amigos por pessoa mantém-se inalterada, independentemente das redes sociais digitais.
3. Por que não conseguimos manter uma rede maior de amigos? O problema não é capacidade de memória. Conseguimos fazer isso com um número muito superior a 150 indivíduos – saber quem são e o que fazem. A questão é o tipo de relação que mantemos com as pessoas. Qual é o papel que elas têm em nossa vida? Quanto tempo nós investimos na relação com elas? Dos 150 amigos, cinquenta são considerados bons amigos. Desses, apenas quinze podem ser chamados de melhores amigos. E entre eles, somente cinco pertencem à categoria dos amigos íntimos, aqueles que você procura quando está com problemas, pede conselhos, busca consolo e até mesmo aceita dinheiro emprestado. É importante lembrar que o número 150 é uma média. Ele pode variar, conforme a personalidade de cada pessoa, suas habilidades sociais e seu gênero. Alguém com mais traquejo para lidar com os mais diversos tipos de pessoas, obviamente tende a ter um círculo de amizade maior. Da mesma forma, acontece com os extrovertidos –ainda que o vínculo estabelecido por eles seja menos profundo do que os firmados entre os introvertidos e seus amigos.
Em síntese, a frequência do contato é sem dúvida o que mais importa na construção de uma amizade, relação entre líder e liderados e/ou colegas de trabalho. A intensidade da relação depende muito do quanto você vê a pessoa e do tempo que você gasta com ela.
Portanto, por mais simples que seja um processo, organizações que desejam bons líderes devem estar atentas à sua estrutura organizacional de forma a não permitir que essas anomalias organizacionais ocorram. Se bons líderes nascem ou se formam, é uma longa discussão, mas ao ultrapassar o Número de Dunbar e a amplitude de controle, líder nenhum pode fazer um bom trabalho.
* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.
