O Código do Trabalho

Direitos dos trabalhadores - estão consagrados nos artigos 54.º, 55.º, 57.º, 59.º da Constituição da República Portuguesa:
Exemplos:

- O direito à retribuição.
- O direito à prestação de trabalho em condições de higiene e segurança.
- O direito à greve.
- O direito ao repouso, descanso semanal e férias periódicas pagas.
- O direito a assistência material em caso de desemprego.
- A igualdade de oportunidades na escolha da profissão ou género de trabalho.
- O direito ao trabalho.
- O direito à liberdade sindical.

Deveres dos trabalhadores - estão indicados no artigo 121.º do Código do Trabalho.
Exemplos:

- Respeitar a entidade patronal, assim como os seus colegas de trabalho.
- Ser assíduo.
- Ser Pontual.
- Desempenhar as suas funções com empenho.
- Cumprir ordens e instruções do empregador, salvo se forem contrárias aos seus direitos.
- Conservar e utilizar correctamente os materiais de trabalho fornecidos pelo empregador.
- Cumprir as regras de segurança, higiene e saúde.

                                                                    Foto: http://www.flickr.com/photos/cushinglibrary/


Contrato de Trabalho
Contrato de trabalho é aquele pelo qual uma pessoa se obriga, mediante retribuição, a prestar a sua actividade a outra ou outras pessoas, sob a autoridade e direcção destas. 


Contratos de trabalho por tempo indeterminado
Nos contratos de trabalho por tempo indeterminado, o período experimental tem a seguinte duração: 


- 90 dias para a generalidade dos trabalhadores;
- 180 dias para os trabalhadores que exerçam cargos de complexidade técnica, elevado grau de responsabilidade ou que pressuponham uma especial qualificação, bem como para os que desempenham funções de confiança;
- 240 dias para pessoal de direcção e quadros superiores.


Contrato de trabalho a termo certo
Nos contratos de trabalho a termo, o período experimental tem a seguinte duração: 


- 30 dias para contratos de duração igual ou superior a seis meses; 
- 15 dias nos contratos a termo certo de duração inferior a seis meses e nos contratos a termo incerto cuja duração se preveja não vir a ser superior àquele limite. 


Contrato de trabalho a termo incerto
O contrato de trabalho a termo incerto dura por todo o tempo necessário para a substituição do trabalhador ausente ou para a conclusão da actividade, tarefa, obra ou projecto cuja execução justifica a celebração. 


Suspensão e Cessação da relação de trabalho
Pode cessar por: 


- Caducidade (quando termina o prazo, ou seja, caduca);
- Revogação (quando ambas as partes terminam o contrato que celebraram);
- Resolução (quando uma das partes rescinde/anula o contrato);
- Denúncia (quando alguém denuncia uma situação ilegal). 

O Mestre dos Mestres

Em "O Mestre dos Mestres", Augusto Cury explica que Jesus Cristo, para além das suas dimensões espiritual e divina, possuía também um talento especial para ensinar, guiar homens e formar espíritos em mentes. O autor ilustra, com exemplos retirados das Sagradas Escrituras, como Jesus transformou 12 homens simples e iletrados em mensageiros de Deus. Os exemplos resumem os papéis de mentoria, coaching e liderança, condensados num único homem, que explicam a eficácia de Cristo em atingir os corações, emoções, intelectos e corpos de milhões de pessoas. Entre as Suas acções, contam-se:

1. OBSERVAÇÃO E ESCUTA ATENTAS. Jesus era um excelente ouvinte quer daquilo que era explicitamente perguntando e revelado, quer daquilo que não era verbalmente expresso.

2. ESTÍMULO DA CONFIANÇA EM SI E NOS OUTROS. Jesus mantinha a sua palavra, como demonstrado no aparecimento dos discípulos, após a ressurreição.

3. ENCORAJAMENTO. O filho de Deus incitava os seus seguidores de várias maneiras, inclusive utilizando o reforço verbal positivo.

4. ENSINO. Os Seus sermões e discursos continham mensagens poderosas, que moldavam o pensamento e as experiências de quem O ouvia e observava. Frequentemente, pedia aos seus discípulos para O acompanhar a fim de presenciar a maneira como Ele exercia o Seu trabalho.

5. OPORTUNIDADES PARA SE EXCEDER. As boas condutas dos discípulos eram exortadas, enquanto os erros eram anotados e soluções para os corrigir eram encontradas. A ligação entre as boas condutas e o ensejo eterno era realçada. Os Seus discípulos tinham várias oportunidades para pregar, ensinar, encorajar e curar.

6. FEEDBACK. Com frequência o Messias corrigia, através do feedback, as crenças distorcidas e disformes daqueles que O seguiam.

7. COMUNICAÇÃO DE UMA VISÃO E DE UMA MISSÃO. Cristo tinha uma missão e uma visão, e os Seus seguidores entendiam que partilhar dessas crenças profundas implicaria continuar a Sua obra depois de partir.

8. JESUS SERVIA MÚLTIPLOS MENTEES, NUMA RELAÇÃO UM-PARA-UM E EM GRUPOS. Grande parte da Sua mentoria dirigiu-se aos 12 apóstolos, com uma relação especial com cada um. Frequentemente, também se dirigia a todo o grupo. Influenciou ainda milhares de pessoas, individualmente, em grupo ou em multidão.

9. AUTORIDADE, DELEGAÇÃO E EMPOWERMENT. O Mestre delegou poder e responsabilidades por inúmeros, dentro do objectivo unificado de pregar a palavra de Deus.

Fonte: Gomes et al. (2008).

Sugestões para aprofundamento:  Cury, A. (2004). O mestre dos mestres. São Paulo: Paulina;  www.faithmentoringandmore.com.

Um Governo de Sonho

Em Portugal, apesar de não haver tradição de os partidos recorrerem a head hunters para elaborar a lista dos mais competentes para assumirem cargos no governo, a revista EXAME convidou 21 head hunters (11 aceitaram o desafio) a elegerem potenciais e promissores governantes para um executivo de sonho. Todos os 11 profissionais envolvidos na eleição dos governantes ideais, são profundos conhecedores dos melhores currículos nacionais, tendo todos cargos de liderança nas empresas que representam.

Entre mais de 1000 currículos foram seleccionados três pessoas para cada cargo, de acordo com as melhores competências para as funções determinadas. Também seguindo um critério das melhores competências, os caçadores de talentos portugueses proclamaram um quadro de honra. Sendo assim, os nomes mais votados foram:

Primeiro-Ministro 

António Borges (ex-Vice-Presidente da Goldman Sachs)

É sinónimo de renovação, defende a liberalização e a concorrência. É considerado um visionário, comunicador nato e com conhecimentos técnicos. 

Ministro do Ambiente 

 António Carrapatoso (Chairman Vodafone Portugal)

Motivação para a causa pública, grande capacidade para analisar os assuntos com profundidade e de negociação.

Ministro dos Negócios Estrangeiros

Diogo Freitas do Amaral (Professor Catedrático de Direito)

Conhecedor da política, com profunda experiência nacional e internacional.

Ministro da Economia

Manuel Ferreira de Oliveira (Presidente Executivo (CEO) da Galp Energia)

Reconhecido por orientar a economia portuguesa para a venda de bens e serviços nos mercados externos. 

Ministro da Educação

António Damásio (Professor e Investigador)

Considerado um homem de mente aberta e que pela visão que tem por ter estado fora do país poderá reformar a educação, em Portugal.

Ministro da Justiça                   

José Miguel Júdice (Advogado)

Capacidade de enfrentar problemas e de desbloqueá-lo, competências de liderança de projectos e de pessoas. 

  

Ministro da Tecnologia

Carlos de Melo Ribeiro (Presidente da Siemens)

Primeiro português a dirigir a Siemens, em Portugal, poderia colocar o país no mapa da liderança tecnológica europeia.

Ministro da Admin. Local 

e Desen. Regional

 Filipe de Botton (Presidente da Logoplaste)

Grande dinamismo e capacidade empreendedora e sem medo do risco. Determinado, persuasivo, conhecedor da realidade. 

Ministro da Segurança Social

Vítor Feytor Pinto (Padre)

Um homem de causas e grandes preocupações sociais. Tem experiência no contacto com as populações e conhece as suas reais necessidades. 

Ministro da Saúde 

 Belmiro de Azevedo (Presidente não executivo da Sonae)  

Tendo em conta os lobbies, é considerado o gestor ideal para esta missão. Jogam a seu favor o empreendedorismo, inteligência e coragem.

Ministro das Finanças 

Zeinal Bava (CFO da PT)

Pela sua mão de ferro no controlo das contas, pela sua visão estratégica, ousadia nos negócios e energia inesgotável. 

Ministro das Obras Públicas

Diogo Vaz Guedes (ex-Presidente da Somague)

Grande conhecedor do sector, revela aptidões de negociador, conciliador excelente comunicador e é considerado um sonhador.

 Ministro da Agricultura

José Roquete (Empresário)            

Experiência empresarial bem sucedida no sector vinícola, provas dadas na liderança de projectos e capacidade para enfrentar problemas e vencer.

Ministro do Turismo

Dionísio Pestana (Presidente do Grupo Pestana)

A obra feita, num grupo que é referência nacional e internacional, e a capacidade visionária são os principais atributos.

Ministro da Defesa Nacional

Loureiro dos Santos (General)

Tem grande conhecimento da realidade militar e da política internacional. É grande conhecedor dos assuntos de defesa.

Relativamente a todos os nomes apresentados os que mais consenso reuniram foram os de António Borges, Diogo Vaz Guedes, José Miguel Júdice e Dionísio Pestana. Todos os ministeriáveis foram eleitos por votação, à excepção dos escolhidos para as pastas dos Negócios Estrangeiros, Educação e Saúde. Nestes três casos, a revista EXAME escolheu um dos nomes que constavam na short list e que apresentavam maior potencial para o ministério em questão.

                     

Seriam estes profissionais com provas dadas melhores governantes do que os meros políticos?  Em princípio, sim. A facilidade com que arregaçam as mangas e colocam a mão na massa faz crer obviamente nisso. A selecção de um ministro deveria claramente obedecer a critérios que ultrapassassem a fidelidade partidária ou amizade pessoal, como é o caso das competências mais utilizadas como a liderança e a persuasão.

Fonte: Revista Exame (n.º250)

Dinheiro - Se é Motivador, Por Que Se Considera Que Não É?

Quando se analisa o comportamento real das pessoas em situação de trabalho, o poder motivador do dinheiro torna-se mais claro. A introdução de incentivos monetários individuais constitui o método mais eficaz para aumentar o desempenho (Rynes et al., 2004). Os seus efeitos são duplamente mais eficazes do que as técnicas como a definição de objectivos e o enriquecimento do trabalho. Reforçando a importância do factor salarial, um trabalho com uma amostra de 8.000 trabalhadores americanos e japoneses conclui, tanto num país como no outro, os trabalhadores com salários mais elevados estão menos dispostos a sair da organização, estão mais satisfeitos com o salário e dizem que trabalham mais do que lhes é exigido (Levine, 1993). 

Quais são então as razões pelas quais as pessoas diminuem o valor do dinheiro quando inquiridas sobre aquilo que as motiva. Uma explicação possível é a desejabilidade social - é mais aceitável, do ponto de vista social, dizer que se trabalha por motivos "nobres" (e.g., contribuição social, espírito de missão) do que por dinheiro. Outra explicação é a necessidade de reduzir a dissonância cognitiva: se alguém caminha diariamente para o local de trabalho, recebendo um parco salário, como pode explicar a si e aos outros que o salário é motivador!?

O exposto sugere que os gestores necessitam de levar o assunto a peito e consciencializar-se de que os salários são realmente motivadores (como aliás podem compreender se pensarem neles próprios). A questão que então emerge é: por que afirmam tantos gestores que o salário não é motivador? Uma resposta plausível resulta da formação recebida: gerações e gerações de gestores têm sido ensinadas na ideia de que o dinheiro não é motivador. Outra explicação é a necessidade de os gestores reduzirem a dissonância cognitiva e/ou de racionalizarem/sustentarem decisões: após fazerem esforços para a contenção de custos salariais e remunerarem mal, como podem explicar, a si e aos outros que o salário é motivador? 

Fonte: Gomes et al. (2008, p. 622-623).

Sugestões para aprofundamento: 

Rynes, S. L. (2004). Where do you go from here? Imagining new roles for human resources. Journal of Management Inquiry, 13, 203-213.

Levine, D. I. (1993). What do wages buy? Administrative Science Quarterly, 38, 462-483.

Liderança

O grande desafio da gestão efectiva é conduzir a organização em direcção a objectivos previamente estabelecidos. o sucesso de um gestor mede-se fundamentalmente pela sua capacidade em conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados níveis de desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia disponíveis. 

Liderança é o processo de influenciar os outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.

Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem enormes repercussões não só na evolução da empresa mas também na forma como a empresa como organização é vista quer pelos empregados quer pelos restantes stakeholders.

A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas vezes tende a confundir-se com liderança com gestão. Contudo, nem todos os líderes são gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são líderes. Apenas porque a organização atribui formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que ele seja um líder efectivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organização empresas incluídas, se verifica a existência de liderança informal, isto é, a capacidade de algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras a qual é alheia à estrutura formal da organização e que, nalguns casos, é tão importante ou mais do que a influência formal. Isto é, os líderes podem surgir dentro do grupo, eventualmente de forma espontânea, ou podem surgir pela formal nomeação para cargos de chefia.

A diferença entre gestão e liderança é bem evidenciada numa imagem expressiva de John Kotter: "Em tempos de paz, um exército sobrevive sem problemas se houver uma boa gestão ao longo da linha hierárquica em simultâneo com uma boa liderança. Mas em tempo de guerra, torna-se necessária a existência de uma liderança competente em todos os níveis da hierarquia" (as cited in Teixeira, 1998, p.139). De facto, ninguém põe em questão de como se gerem pessoas num campo de batalha. Elas precisam é de ser chefiadas, ou seja, lideradas. Para John Kotter, a gestão de empresas tem que ver acima de tudo com a complexidade - estruturas organizacionais, orçamentos, etc.; a liderança tem que ver sobretudo com a mudança. 

De modo geral, pode dizer-se que a gestão tem um escopo mais alargado do que a liderança, uma vez que abrange para além de aspectos comportamentais, outros que não têm que ver directamente com o comportamento das pessoas. 

Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor; de facto, pode não ser um gestor efectivo (caso do líder informal).

Fonte: Teixeira, S. (1998). Gestão das Organizações. Lisboa: McGraw - Hill

Sugestão para aprofundamento: Kotter, J. (1990). What Leaders Really Do. Harvard Business Review (May/June).

"Usar a Responsabilidade Social Corporativa para Vencer a Guerra pelo Talento"

O título deste texto é de um artigo publicado no MIT sloan Management Review acerca da necessidade de encarar a responsabilidade social das empresas (RSE) como um meio de atrair, motivar, desenvolver e reter os melhores talentos. Os autores referem que, em muitas empresas, este nexo é negligenciado:

• Os colaboradores denotam uma fraca percepção sobre as práticas de RSE das suas empresas. Mais do que isso: não são envolvidos na definição e implementação dessas práticas. 

• Muitas práticas de RSE não consideram as necessidades específicas dos colaboradores, assim se perdendo potencial de motivação dos mesmo. 

• As empresas não compreendem as implicações positivas  da RSE para os colaboradores. Essa é uma das razões pelas quais não os envolvem na matéria, nem comunicam devidamente com eles as práticas de RSE. Esta incompreensão ignora que boas práticas de RSE levam os colaboradores a identificarem-se mais com a organização e a terem orgulho na mesma - daí resultando níveis mais elevados de empenhamento, motivação, moral, dedicação, e comportamentos de cidadania organizacional. Consequências positivas são também a diminuição do absentismo, a retenção dos melhores talentos e o impulso dos colaboradores para transmitirem melhor a imagem da organização no exterior e defenderem a respectiva reputação. 

• Muitas práticas de RSE são definidas "de cima para baixo". Por exemplo, são os gestores de topo que decidem o que é ou não desejável do ponto de vista da filantropia empresarial. Não envolvendo os colaboradores, as empresas ficam menos capacitadas para compreenderem as práticas de RSE mais pertinentes - e perdem oportunidades para motivar os colaboradores.

Daqui resultam várias implicações e desafios para as empresas:

• Não basta comunicar a RSE com os stakeholders externos. É também necessário que as empresas aproximem os colaboradores das práticas de RSE - comunicando-lhes as acções levadas a cabo.

• Não é suficiente comunicar aos colaboradores as práticas de RSE superiormente definidas. É também necessário escutá-los e envolvê-los na definição e implementação dessas práticas (e.g., uma empresa de torrefacção de café pode dispensar temporariamente empregados por trabalharem voluntariamente em plantações de café). É ainda importante informar os colaboradores acerca da eficácia dessas práticas.

• Importa que as empresas adoptem práticas de RSE internamente orientadas - aumentando as oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores, melhorando as possibilidades de integração entre trabalho-família, e criando acções que desenvolvem o espírito de equipa dos colaboradores e a respectiva identificação com a organização. Obter feedback acerca das reacções dos colaboradores a essas práticas é igualmente essencial.

• Do mesmo modo que as empresas segmentam o mercado da clientela, importa que segmentem a clientela interna - ajustando as práticas de RSE  às respectivas necessidades.

Fonte: Bhattacharya, C. B., Sen, S., & Korschun, D. (2008). Using corporate social responsibility to win the war for talent. MIT Sloan Management Review, 49(2), 37-44.

Talentos Pivô: Caso Disneyland

A gestão do talento passa pela optimização da GRH com base na segmentação. Uma das segmentações mais importantes distingue recursos importantes e funções pivô. Recursos importantes são os que têm valor para organização. Funções pivô são aquelas nas quais pequenas mudanças produzem grandes diferenças para a estratégia e valor da organização. Esta distinção está bem patente através da gestão dos parques da Disneyland. Verifica-se que funções importantes (figuras da Disney como o Mickey, a Bela Adormecida ou a Fada Sininho) não correspondem às funções-pivô (varredores e empregados das lojas do parque).

De forma a se compreender o papel estratégico das pessoas aos diversos níveis da organização é interessante considerar o caso Disneyland. O posicionamento estratégico da organização consagra os seguintes aspectos:

• Diferenciador chave: figuras da Disney.
• Proposta de valor: "o lugar mais feliz da Terra".
• Essência da marca: fantasia.   

Os pontos-pivô do processo são:

• Entidades geradoras das maiores diferenças no objectivo estratégico da Disney de deliciar os clientes.

Os talentos importantes incluem:

• Rato Mickey: figura muito trabalhada, normalizada e com elevados padrões.
• A pessoa com o fato do Rato Mickey não é suposto interagir calorosamente com os clientes, pois qualquer erro poderia ser estrategicamente devastador.  
• A pessoa com o fato do Rato Mickey nunca é vista, nunca fala e está sempre acompanhada pelo supervisor que gere os encontros com os convidados e assegura que o Mickey nunca cai ou se perde.
• Qualquer investimento adicional na pessoa do Rato Mickey não tem repercussão significativa no objectivo estratégico de "deliciar os clientes".

Talentos-pivô:

• Quando os "convidados" escrevem cartas a partilhar as experiências agradáveis nos parques da Disney, começam frequentemente por descrever encontros inesperados com outro pessoal da Disney que não as figuras da Disney.
• Quando os convidados  têm um problema tendem a dirigir-se aos varredores e empregados das lojas, muitos mais acessíveis do que as figuras Disney.
• Os varredores constituem, hoje, talentos pivô da Disney.
• A empresa investe fortemente na sua formação e remunera-os acima da concorrência, o que lhe permite seleccionar os melhores varredores do ponto de vista da qualidade da relação com os clientes.
• Os varredores participam nas equipas de design de novos parques e na reestruturação dos existentes, e são considerados pela gestão como representantes dos clientes com vassouras na mão. 
• O investimento nos varredores tem repercussão significativa no objectivo estratégico de "deliciar os clientes".    

Outros exemplos de funções-pivô nas organizações são os compradores nas empresas de retalho ou os técnicos com competências para gerarem bons ambientes de trabalho em equipa. O conceito de valor marginal/pivô contribui para mudanças das estratégias de RH e pode conduzir igualmente a alterações da estratégia do negócio. Ilustra ainda o facto de o talento estar disperso na organização, não sendo apanágio exclusivo de um grupo de "estrelas". As organizações que se focalizam apenas nas figuras importantes mas descuram os pivôs podem ver o seu desempenho negativamente afectado. O caso da Disney apresentado ajuda a compreender como actividades desprestigiadas e aparentemente pouco relevantes para as organizações podem exercer um efeito significativo na relação com os clientes - e o leitor pode facilmente compreender como esse papel poder ser especialmente saliente em organizações de serviços.

Fonte: Gomes et al. (2008, p. 123-124).

Sugestão para aprofundamento:

Boudreau, J. W. & Ramstad, P. M. (2007). Beyond HR. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Flexigurança - A cura ou a doença?

Flexigurança é um novo termo em debate acerca do futuro do mercado de trabalho na Europa e o desenvolvimento de políticas sociais. Refere-se à conciliação de elevados níveis de segurança. Ou seja, a flexigurança significa não ter de escolher entre flexibilidade e segurança, mas antes conciliar formas flexíveis de trabalho com garantias de protecção social tais como o acesso a formação profissional. Por exemplo, se os trabalhadores renunciam a um aumento salarial durante um determinado período, são compensados com flexibilidade interna: formação contínua, que lhes garante um lugar futuro no mercado de trabalho; redução no número de horas de trabalho, que favorece a gestão de tempo e a conciliação trabalho-família; etc. Ou seja, os trabalhadores recebem mais protecção social e segurança em troca de medidas de flexibilidade que também beneficiam a empresa.

A flexigurança pretende combinar uma adequada protecção ao trabalhador e flexibilidade suficiente no mercado de trabalho que permita às empresas tomar as medidas necessárias de reestruturação para se manterem competitivas em que o processo de recrutamento e o despedimento de trabalhadores sejam facilitados, isto é, o objectivo é a protecção das pessoas e não a protecção do posto de trabalho. O posto de trabalho está sujeito às mutações industriais, aos avanços tecnológicos e à exigência de qualificação e competência profissional dos trabalhadores.

Se quisermos simplificar podemos dizer que a flexigurança é uma combinação de despedimentos flexíveis com subsídios de desemprego generosos. O modelo tem sido aplicado na Dinamarca e na Holanda e está a ser debatido na União Europeia, tendo já dado origem ao livro verde. Porém, existem fundadas dúvidas de que a aplicação desse modelo em Portugal possa ter o mesmo sucesso que tem tido naqueles países do Norte da Europa. A introdução, como contrapartida pela flexibilização do mercado de trabalho, de subsídios de desemprego mais generosos pode ter um efeito perverso. É que os portugueses não têm a mesma consciência e preocupação cívica que têm os dinamarqueses ou dos holandeses. É pois, muito provável que a concessão de elevados subsídios de desemprego viesse a contribuir para a criação de novos subsídio-dependentes que se limitariam a usufruir dos generosos subsídios de desemprego, fugindo, "como o diabo foge da cruz", da oferta de um novo emprego.

Desafio ao leitor:

• Discuta este ponto de vista de Isabel Meireles: "A questão (...) que se coloca é se é possível fazer um transplante de um modelo de flexigurança de um dador que é incompatível com o paciente, que se arrisca, assim, a morrer. Sabemos todos que a mentalidade e a predisposição laborais de um português não são exactamente iguais à de um dinamarquês, nem sequer aproximadas, nomeadamente em características como o rigor, organização, pontualidade, transparência e tantas outras que para os orgulhosos vikings são genéticas e que para os lusitanos vão levar gerações a adquirir. Em qualquer caso, é certo que há que abanar o sistema instalado, mais que não seja jus ao aforismo popular de que se não morrer da doença, morre da cura".

Fonte: Gomes et al. (2008, p. 86-87).

Competências Requeridas ao Profissional de RH

A introdução do conceito de competência surgiu acerca de 3 (três) décadas através do psicólogo David McClelland num artigo que foi publicado na revista American Psychologist, e intitulava-se Testing for competence rather than intelligence. McClelland sugeria que os tradicionais testes de inteligência e de aptidão académica não seriam suficientes para prever o sucesso no trabalho, sendo necessário criar um perfil das competências necessárias ao eficaz desempenho duma função (Gomes et al., 2008). Segundo Parry (1998) a competência define-se como “um conjunto de conhecimentos, atitudes e capacidades relacionadas, que afecta a maior parte de uma função (i.e., um ou mais papéis ou responsabilidade chave), que se correlaciona com o desempenho na função, que se pode medir relativamente a padrões aceites, e que se pode melhorar por via da formação e desenvolvimento” (as cited in Gomes et al., 2008, p.541).

O cenário organizacional mudou de forma sensível ao longo dos anos, tornando-se cada vez mais complexo e imprevisível, exigindo competências fundamentais ao profissional de RH, para que este tenha uma actuação estratégica e contribua eficazmente para o desempenho organizacional. Vários pesquisadores, que estudam o papel da área da gestão de RH, discutem as competências requeridas a um profissional para a execução plena das suas funções. Começo por referir o estudo de Richard Boyatzis (cit. in Gomes et al., 2008, p. 543) que identificou um 5 (cinco) grupos de competências superiores de gestão, que serviu de ponto de partida para outros estudos desenvolvidos por investigadores e consultores. Os grupos de competências identificados no estudo são:

Gestão da acção e dos objectivos – capacidade de fazer que as coisas aconteçam, relativamente a um objectivo, ou de forma consistente com um plano.

• Preocupação com o impacto: Preocupação com status e reputação.

• Uso de conceitos para diagnóstico: identificação e reconhecimento de padrões com base em informação diversa, e sua utilização para interpretação dos acontecimentos.

• Orientação para a eficiência: Preocupação em fazer melhor.

• Proactividade: Disposição para agir a fim de alcançar resultados.

Liderança – Capacidade de activar as pessoas através da comunicação de objectivos e planos, estimulando o interesse e o envolvimento.

• Conceptualização: Desenvolver um conceito que descreve um padrão ou uma estrutura num conjunto de factos.

• Autoconfiança: Saber o que se está a fazer e sentir que se está a fazer bem.

• Uso de apresentações orais: Fazer apresentações verbais eficazes, quer em situações de uma para um, que nas que envolvem muitas pessoas.

Gestão de Recursos Humanos – Capacidade para gerir a coordenação de grupos de pessoas que trabalham juntas em prol dos objectivos da organização.

• Uso do Poder socializado: Usar formas de influência para criar alianças, redes, coligações e equipas.

• Gestão do processo do Grupo: Estimular outros a trabalharem eficazmente em situação de grupo.

Atenção ao Outro – Maturidade e posse de uma visão equilibrada de acontecimentos e pessoas.

• Objectividade perceptual: Ser relativamente objectivo, evitando o preconceito.

• Autocontrolo: Ser capaz de inibir necessidades ou desejos pessoais em prol das necessidades organizacionais.

• Energia e adaptabilidade: Ser capaz de trabalhar muitas horas e de ter a flexibilidade para se adaptar às mudanças na vida e na envolvente organizacional.

Direcção de subordinados – Capacidade de transmitir feedback de forma construtiva.

• Direcção de subordinados: Competências para desenvolver os outros.

É importante referir que estas competências apresentadas pelo autor não são neutrais, possuem uma conotação valorativa, pois presume-se que estão associadas a níveis de desempenho superior (correspondentes aos 10% do topo). Diferenciam-se das competências liminares, que corresponde ao nível de trabalho minimamente aceitável.

É importante apresentar agora as competências identificadas por Becker, Huselid e Ulrich (2001) que se focalizaram exclusivamente nas competências requeridas a um profissional de RH. Sendo assim, para Becker et al. (2001), existem cinco competências fundamentais que um profissional de RH deve possuir para a obtenção de alto desempenho das suas funções:

• Conhecimento do negócio – O profissional de RH agrega valor à organização quando compreende o funcionamento do negócio. Um bom entendimento do negócio vai permitir ao profissional de RH antever oportunidades e ameaças e antecipar-se no sentido de implementar projectos e inovação.

• Domínio de práticas de GRH – Uma premissa para que o profissional de RH alcance o alto desempenho é invariavelmente o domínio das ferramentas de trabalho e melhores práticas aplicáveis à GRH. Cabe ao profissional de RH investir na sua especialização, já que isso trará benefícios ao nível da credibilidade, resultados e satisfação dos clientes internos.

• Gestão de cultura – A gestão da cultura requer o conhecimento dos valores que orientam a conduta e os comportamentos das pessoas. Os sistemas e arquitectura de RH devem reforçar valores coerentes com a cultura que a empresa desejar instaurar na busca por coerência com a estratégia. O profissional de RH deve estar capacitado para oferecer apoio consultivo aos gestores organizacionais, auxiliando-os a harmonizar os seus projectos e a cultura da organização.

• Credibilidade pessoal – Enquanto as demais competências podem ser consideradas como pilares da actuação do profissional de RH, a credibilidade pessoal pode ser vista como a base de fundação sobre os qual se apoiam os pilares. Somente através da credibilidade o profissional de RH será capaz de persuadir a gestão de topo e os gestores de linha em relação à estratégia de GRH.

• Gestão da Mudança - Esta é mais um exemplo de como o profissional de RH se pode consolidar como parceiro estratégico. O profissional de RH dever ser capaz de orquestrar os processos de mudança através de habilidades como, diagnóstico de problemas, relacionamento com clientes internos, gestão de projectos e solução de problemas.

A importância do conhecimento para a organização

Num passado não muito distante, o desafio com que se debatiam os gestores era o de resolver o problema da carência de informação, objectivo que foi largamente ultrapassado com o recurso crescente nos últimos anos a uma série de tecnologias facilitadoras da transmissão de informação, passando assim de um estado de carência para um estado de entropia provocado pelo excesso de informação.

O conhecimento tende gradualmente a substituir a informação no papel de criação de vantagens competitivas, daí a necessidade de assegurar a gestão de tão importante e decisivo activo das empresas, como forma de dar sustentabilidade a essas mesmas vantagens.

Etapas na gestão do conhecimento

Considerando as fases de uma gestão eficaz do conhecimento - a criação, codificação e armazenamento e transferência e partilha do conhecimento - resultantes do conjunto das propostas de diversos autores como Nonaka e Takeuchi (1997). No primeiro, são criadas a condições favoráveis à criação e partilha do conhecimento (nível tácito). No segundo, é canalizado/aproveitado o conhecimento enriquecido/partilhado em proveito das organizações (nível estratégico - operacional).

Em termos de criação de conhecimento, as organizações deverão dispor de estratégias definidas para o desenvolvimento interno (I&D); adquirir no exterior outros conhecimentos (recrutamento, parcerias, fusões ou aquisições); incentivar os empregados à aprendizagem contínua facilitando assim a uma adaptação às exigências e alterações no ambiente dinâmico das organizações.

A codificação e armazenamento assumem-se como funções intermédias fundamentais para a expansão do conhecimento desde a fonte criadora até ao receptor, na medida em que permitem que a “linguagem” verbal ou não verbal produza sentido, podendo assim ser assimilada e “convertida” em novas ideias ou conhecimentos. Por outro lado, adequadamente armazenado numa área partilhada, o conhecimento é mais facilmente acedido por outras pessoas na organização.

A transferência e partilha de conhecimento podem acontecer de forma espontânea no interior das organizações, através de processos informais de difusão como a troca de ideias opiniões sobre determinado assunto. Para Davenport e Prusak (1998) um dos papeis da gestão do conhecimento consiste em conferir um certo nível de formalidade à transferência de conhecimento e, ao mesmo tempo, desenvolver estratégias especificas para encorajar, por um lado, a troca informal de opiniões entre as pessoas, e por outro lado, estimular a partilha e transferência formais de conhecimento (através de seminários, reuniões, base de dados e documentos internos), bem como, através da criação de canais próprios e de contextos favoráveis à passagem ou transferência do conhecimento, seja a várias escalas, no seio de uma mesma organização, entre indivíduos, grupos ou departamentos, seja a uma escala equivalente, entre diferentes organizações, como forma de adquirir conhecimento do ambiente exterior.

A missão, quer da partilha, quer da transferência do conhecimento, pode ser suportada pelo recurso às tecnologias de informação, as quais se apresentam assim como uma autêntica infra-estrutura ou ferramenta técnica, desempenhando um papel mais facilitador do que propriamente criador de conhecimento.

Como podemos definir Personal Branding?

A diferenciação pode trazer um valor premium para o nosso desempenho. Desenvolver uma marca pessoal pode trazer precisamente esse valor adicional. Como este desenvolvimento requer tempo e capacidade consciente, poucas pessoas optam por fazê-lo de forma planeada e estruturada. Se começar agora a pensar nisso, pode colher em breve benefícios palpáveis e, muitas vezes, duradouros. Que benefícios essenciais são esses?

1. Mais valor/remuneração pela sua prestação. As melhores marcas são consistentemente associadas a maior valor percebido

2. Menor custo de venda pessoal. Se existir uma marca pessoal forte e desenvolvida, todo este processo de venda será incomparavelmente mais fácil, independentemente do que está a pedir.

3. Garantias reforçadas de percepção de competências. Como as marcas pessoais são essencialmente serviços ou a capacidade de os prestar, significa que colocamos nelas maior confiança para assegurarem os resultados esperados. Trabalhar a sua marca pessoal é uma necessidade dos nossos tempos, já não é um luxo reservado a estrelas da música ou a atletas de elevado rendimento…

O que é o Personal Branding? Mais do que tentarmos esconder as nossas características menos bem trabalhadas, toda a estratégia de desenvolvimento da marca pessoal assenta na identificação e comunicação sistemática do que nos torna diferentes e valiosos, do que é a nossa promessa única de valor no mercado para que possamos alcançar a nossa missão e os nossos objectivos.

Nomeadamente a análise dos factores críticos de sucesso (FCS) e a diferenciação. O que o diferencia de todos os outros á sua volta? Que forças individuais mais contribuíram e contribuem para os seus sucessos pessoais e profissionais? No fundo, trata-se de aplicar a sua essência, as suas características individuais que conhece e com que lida todos os dias para se destacar de quem compete consigo na oferta do mesmo tipo de serviços, na sua organização ou fora dela. Um bom produto é orientado para a resolução das nossas necessidades funcionais, uma boa marca desempenha um papel mais profundo nas nossas escolhas pessoais. Como fazer uso dos seus valores intangíveis para proporcionar aos que estão à sua volta e a potenciais clientes/empregadores uma experiência positiva e uma promessa de valor única e diferenciadora? Alguns exemplos.

A confiança para a escolha que fazemos está intimamente ligada a algumas das características da personal brand: são propostas claras de diferenciação, são consistentes na mensagem que transmitem e são constantes na promessa de valor. Sabemos com grande grau de certeza o que podemos esperar de cada uma destas marcas pessoais.

O uso consciente e sistemático do que somos para alcançarmos o que ambicionamos na vida pessoal e profissional.


Etapas para desenvolver uma marca pessoal

Irá demorar algum tempo para passarmos a mensagem a quem deve saber que existimos e que temos algo de diferente para oferecer.

1-Encontrar o potencial de marca

Descobrir que marca se quer e pode ter no mercado. Esta fase é normalmente a mais demorada e complicada; requer acima de tudo uma consciencialização do que somos e do eu queremos alcançar, tendo em conta o nosso histórico de sucessos e fracassos. Onde é que somos únicos? Que talentos naturais possuímos? O que é que as pessoas que estão à nossa volta pensam de nós? Numa situação de pressão intensa quais são as nossas reacções? Esboço para a nossa diferenciação, os nossos valores, o nosso público-alvo, para a nossa estratégia competitiva.

No final desta etapa deve ser claro que visão temos de nós próprios enquanto pessoas e profissionais, o que pensamos o que pensamos que é possível alcançar baseado nas nossas forças estratégicas diferenciadoras, e o que é que nos propomos fazer para lá chegar. Documentar a etapa com objectivos claros e bem definidos é essencial para ganhar clareza e consistência.

2-Comunicar a marca de forma intensa

· Como construir um plano para comunicar com o publico alvo? É fundamental perceber com profundidade as características inerentes ao grupo com quer comunicar; e dominar os principais instrumentos de comunicação para esse público.

· Os 3 “c”:
Clara: deve ser perceptível o que é a marca pessoal e também o que não é e nunca vai ser;
Consistente: a promessa de valor da marca pessoal é sólida e coerente com as mensagens enviadas, quer se trate de clientes, amigos ou colaboradores. Essa consistência é a prova de fogo da marca pessoal ao longo do tempo mesmo em condições adversas.
Constante: os valores da marca não mudam e estão sempre acessíveis e visíveis.

O mais importante é que o resultado das suas opções possa reflectir com grande precisão tudo o que definiu na primeira fase.

3. Desenvolver o tom e o contexto da marca

Agora que o plano esta pronto há que colocar em prática. Como a sua visibilidade irá ganhar nova expressão, de acordo com o planeado, deve preocupar-se também com o alinhamento de tudo o que o rodeia com as características da sua personal brand. Ou seja, o que você aspira como marca pessoal.

Será que a sua mesa de trabalho partilha destes princípios? E a sua imagem pessoal? E a sua participação em actividades em actividades extra – profissionais? Para alcançar um elevado grau de coerência; o seu ambiente e as decisões que toma todos os dias deverão, de alguma forma, partilhar dos valores fundamentais da sua marca pessoal.

Promessa de valor única

Seria bom que a mensagem que transmite fale, de facto, com autenticidade e clareza do que realmente é ou pretende ser.

Ao explorar esta nova forma de desenvolver o seu percurso pessoal e profissional tenha sempre em mente que a sua personal brand tem uma promessa de valor única e distintiva que lhe dará trabalho a desenvolver mas que vale a pena transmitir aos outros.

Talvez não consiga chegar a valer tanto com uma Coca-Cola ou uma Microsoft, mas o seu capital de marca registará certamente uma evolução significativa.