O problema está no gestor - e não no trabalhador

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV18|2013-14

Carlos Costa, governador do Banco de Portugal, disse recentemente o seguinte: “As empresas portuguesas são, em média, mal geridas”.

"A maior debilidade da economia portuguesa é os gestores, não são os trabalhadores", referiu o governador.[1]

Esse comentário leva-nos a focar naqueles que são os grandes responsáveis por criar, inspirar, indicar um caminho e partilhar uma visão na organização: os Líderes. E, de facto, muitos dos supostos líderes de hoje continuam a ser os patrões que, ao longo dos anos, não desenvolveram a mínima capacidade de liderança. Aqueles que sempre fizeram igual mas que esperam, ainda assim, obter resultados diferentes.

O problema está, portanto, no TOPO DA PIRAMIDE - e não no fundo.

A propósito disso, Sérgio Almeida - especialista nas áreas de Liderança, Negociação, Comunicação e Vendas - faz um apanhado dos 7 erros mais comuns e que, em grande medida, explicam a má-gestão de que fala Carlos Costa.

É um excelente trabalho de síntese, que vale a pena aqui transcrever[2]:

1# Entender que gestão é o mesmo que liderança (“Mindset vs. Heartset”)

“Gerir pessoas é muito difícil”. Já ouviu isto em algum lado? Aposto que sim! Um dos erros mais comuns é pensarmos que a “folha de excel”, resolve as questões de liderança. Se a organização, método, rigor, mapas de gestão, KPIs, etc, são muito importantes, o envolvimento e relação com os colaboradores é fundamental. Invista na proximidade, dedique algum tempo aos seus colaboradores, lembre-se que relação gera confiança, e sem esta última não existe Líder. Para além de um Mindset das equipas, será que temos claro o seu Heartset?

2# Contratar rápido, despedir lento (“Pessoas certas nos lugares certos”)

Muitas das vezes tomamos decisões de contratação demasiado rápidas e pouco ponderadas. “Durante a minha experiência de Diretor Comercial” – diz Sérgio Almeida – “percebi que um dos erros que cometia a determinada altura, tinha que ver com a ansiedade na contratação de comerciais para as equipas de vendas. A pressão em obter resultados pode levar a decisões rápidas e menos ponderadas. A questão que se coloca em primeiro lugar é se podemos definir o custo de uma má contratação. Outra questão levanta-se quando vamos “emendar a mão”: “Confesso que a ligação emocional e por vezes a esperança de que o colaborador “um dia mude de comportamento”, nos leva muitas das vezes a adiar o que é óbvio... Sendo certo que uma mudança interna para outro setor ou área de negócio pode ser uma solução boa para todos, empresa e colaborador.”

3# Focar-se nas tarefas e não nos resultados (“Nada é mais fácil do que ser ocupado, nada é mais difícil do que ser eficaz.”)

“No início da minha carreira, passei por um período de imenso trabalho, um enorme número de tarefas que deveria realizar, uma agenda preenchidíssima, vivia com um olhar muito ocupado e abatido, cinzento... na relação com a minha equipa sentia “que eu tenho tanta coisa para fazer que nem sequer tenho cinco segundos para falar contigo”, nessa altura como líder, nunca tinha tempo para me concentrar em resultados reais, para ouvir as pessoas, vivia ocupado em resolver problemas”. Excelentes processos acontecem quando conseguimos ter excelentes equipas e colaboradores alinhados. Para isso necessitamos de tempo para as pessoas! Esta é a grande diferença do Chefe (focado na tarefa) para o Líder (focado nos resultados).

4# Informar em vez de comunicar (“Comunicar significa colocar em comum”)

Muitas das reuniões de equipa iniciam e terminam com um único emissor: o gestor. Um empresário dizia sobre a sua forma de liderar “a mim os meus colaboradores não me ensinam nada!”. Aqui está a ideia peregrina: eu sou o maior, falo mas não ouço! O chamado “líder celebridade”, que tem frases como “Você está aqui para trabalhar, não é para ter ideias”, são o dia-a-dia neste registo de chefe. A nível organizacional este é um dos erros mais comuns - até por força da pressão e necessidade de comunicar rápido, decidir já, obter resultados imediatos. Para comunicarmos de forma efetiva, há que adaptar a mensagem ao público-alvo e sobretudo perceber que para comunicar é necessário emitir e receber.

5# Falta de criatividade e visão (“A missão do líder é concretizar a visão em realidade”)
O Líder é inspirador quando é criativo e partilha a sua visão com os demais. Quando John Scully, Michael Spindler e Gil Amelio se tornaram os três CEOs sucessivos da Apple no início dos anos 90, a empresa passou pelos seus piores anos. Porquê? Todos eram bons gestores mas simplesmente não trouxeram ideias inovadoras. O grande salto deu-se quando Steve Jobs regressou a Apple. E porquê? Porque Steve Jobs era um líder de ideias, com uma visão clara e partilhada, sonhava com uma marca que despertasse paixões, transmitia aos seus colaboradores “que o objetivo da Apple é ter fãs e não clientes”.

6# Não investir no desenvolvimento pessoal (“O fraco rei, faz fraca a forte gente”)

O potencial de uma equipa será sempre limitado (ou desenvolvido) pela capacidade da sua liderança. Alguém que queira vencer hoje, necessita de se desenvolver pessoalmente: ler mais, acrescentar conhecimento, evoluir, questionar as certezas instaladas e colocar em prática as mudanças. Arriscar, crescer como pessoa.
A auto-evolução permite ao líder desenvolver a sua auto confiança - podendo desta forma delegar na equipa sem se sentir ameaçado, apoiar os colaboradores no crescimento dentro da organização, ajudar a criar mais líderes e não mais seguidores. Temos a tendência a pensar (erradamente) que conhecimento é sabedoria, que experiência é mestria, e que idade significa maturidade.

7# Pensar e agir sozinho (“Sozinhos vamos mais rápido, juntos chegamos mais longe”)
Mais importante do que resolver problemas é encontrar soluções, e a melhor forma para o fazer é através do trabalho em equipa. Quando se fala em empowerment, estamos a falar na capacidade de envolver os colaboradores na busca de soluções, partindo de um princípio que várias cabeças pensam mais e melhor do que apenas uma só. A motivação de uma equipa estará sempre ligada ao compromisso e ao propósito que cada elemento assume nas suas funções dentro de uma organização. Ao líder, cabe assim a responsabilidade de partilhar as responsabilidades mas também os sucessos, e a visão do que pretende para o futuro.

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

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[1]http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/detalhe/carlos_costa_empresas_em_portugal_sao_em_media_mal_geridas.html

[2] in Vida Económica, 11 Abril 2014

"Mais vale comer um pudim a meias do que um fardo de palha sozinho"

Artigo redigido por António Machado Vaz*   

AMV17|2013-14

Ouvi esta frase da boca de Henrique Granadeiro e lembrei-me dela esta semana ao saber que o português The Lisbon MBA Internacional subiu 16 posições no ranking do Financial Times, estando agora classificado como o 36º melhor do mundo e o 13º melhor da Europa.

Esta eleição resulta de algo que poucas vezes acontece em Portugal: uma aliança entre dois concorrentes no mercado interno, que uniram forças para se tornarem mais competitivos no mercado externo. De facto, este programa de MBA resulta de uma iniciativa conjunta de duas universidades portuguesas – da Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica (Católica-Lisbon School of Business and Economics) e da Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa (Nova School of Business and Economics) – em parceria com o norte-americano MIT Sloan School of Management. 

Da união desses esforços resultou aquele que é o único MBA português a fazer parte dos 100 melhores do mundo.

Esta é uma estratégia que deve – e tem de ser – seguida cada vez mais pelos políticos e empresários portugueses. Mas a verdade é que os portugueses têm uma dificuldade endógena em se associarem. Preferem ser peixes grandes em aquários minúsculos do que peixes médios em aquários maiores – o que faz com que fiquemos em desvantagem face à concorrência estrangeira.

Veja-se o seguinte exemplo: 10 empresários portugueses resolvam expandir a sua atividade para o Brasil. Cada um deles vai avançar sozinho e abrir o seu escritório. Resultado: vão abrir 10 escritórios, cada um com a sua renda, com a sua secretária e o seu contabilista. Na mesma situação, um espanhol associa-se a outros 9 espanhóis: só pagam uma renda, uma secretária, um contabilista - mas principalmente beneficiam das sinergias de todos. E levam o apoio do AICEP espanhol e do Santander – porque têm um volume de negócios em conjunto, que já merece o apoio dessas instituições.

Nós, portugueses, somos naturalmente avessos a estas associações. Podemo-nos refugiar na desculpa da falta de apoios estatais mas trata-se, sobretudo, de uma desconfiança inderente; de falta de vontade e de poder de mobilização dos empresários portugueses para fazerem acções conjuntas.

O problema é que, ao avançar sozinho e com menos estrutura, um português vai ter de ser muito melhor, trabalhar muito mais, vai ter muito mais dificuldades do que os que avançam em conjunto. Já entramos em desvantagem. O que diminui substancialmente as hipóteses de termos sucesso.

Mas esta dificuldade de associação dos portugueses é já um problema antigo e que se faz sentir em muitas áreas. Veja-se o caso de Vila Nova de Gaia: trata-se do 3º município mais populoso do país, com mais de 300 mil habitantes. Mas nunca teve nenhuma equipa de futebol na 1ª divisão. A dificuldade de os Gaienses colaborarem entre si faz com que prefiram ter 10 pequenos clubes do que um grande. É o Rechousa, o Dragões Sandinenses, o Vilanovense, o Candal, o Canelas e por aí fora. Consta que já tentaram por diversas vezes fundir vários clubes para formar um clube grande. Isso significaria que, em vez de 10 clubes terem um orçamento de 100 mil euros cada um, poderiam ter um orçamento conjunto de 1 milhão. Mas isso significaria ter apenas 1 presidente, em vez de 10; 1 tesoureiro, em vez e 10 e por aí fora. E ninguém está disposto a abrir mão de ser “o maior do bairro dele” para passar a ser apenas mais um (ainda que no maior clube da cidade).

Conclusão: De facto, mais vale comer um pudim a meias do que um fardo de palha sozinho… mas (como dizia um professor meu), os burros não pensam assim…

* Colaborador nas publicações do Blogue desde Outubro de 2013.

Capital Intelectual - Quando transborda enriquece o entorno..!

Artigo redigido por Davide Gouveia*    

DG73|2007-13|15

Antes de mais, desejo a todos os leitores/seguidores um fantástico ano de 2015! 

Na primeira publicação de 2015 escrevo sobre o conceito e composição do Capital Intelectual (CI), este é um tema amplamente falado, mas sobre o qual raramente vejo uma abordagem que contemple três pilares da sua composição que desenvolverei mais para a frente, sendo eles: 

1. Educação de Caráter/Valores;

2. Educação Formal;

3. Educação Executiva. 

Pensando no conceito e composição do CI, no meu pensamento surge de imediato uma palestra de Fábio Barbosa em que de forma subliminar fica para mim claro, a composição real do CI nos dias atuais. A generalidade dos conceitos de CI que vejo difundidos aborda ou contempla um dos pilares ou aborda todos mas de forma isolada e não correlacionada. Assim, convido-vos a visualizar a palestra TED de Fábio Barbosa (presidiu o Grupo Santander Brasil e a Federação Brasileira dos Bancos (Febraban) e, atualmente é presidente do Grupo Abril S/A), em que para mim fica absolutamente evidente a real/verdadeira do conceito mais difundido e importante no que se relaciona ao processo de formação dos profissionais de excelência.

“O que você faz no dia-a-dia? Isso está agregando valor? Está fazendo alguma coisa que está, de fato, construindo um país melhor?”. Essas são perguntas que o ex presidente do Grupo Santander Brasil, Fábio Barbosa, faz ao público durante sua apresentação no TEDx SP. Para o executivo, questionar os valores e atitudes, tanto das empresas quanto dos cidadãos, é fundamental para construir uma sociedade melhor.

Fábio Barbosa comenta como é necessário cultivar um sentimento de responsabilidade coletiva e dimensão dos impactos que todos podem causar ao meio ambiente, economia e sociedade.

Sendo aqui, que fica para mim claro, uma composição de CI com uma abrangência superior... mas vamos continuar a analisar o que ele diz:

“Eu tenho algo a ver com uma empresa para a qual eu fiz um empréstimo e que está causando problemas ao meio ambiente ou isso não é problema meu? Eu devo contratar uma empresa que cobra menos independente dela pagar imposto? Eu estou preocupado com a situação dos meus fornecedores, dos meus funcionários, da diversidade ou o meu negocio é lucro?”
Quanto a isso, Barbosa é taxativo: “importa sim como você constrói seu resultado. Você vai agregar valor, mas você precisa fazer a coisa de uma maneira a levar em consideração o impacto que você causa em tudo que você interage”, diz.
E ele não aponta essa atitude como exclusividade do setor empresarial. Para o executivo, é preciso transformar a crença de que no Brasil não é possível ter sucesso sem intransigir.

Segundo Barbosa, a existência de uma valorização daqueles que conseguem atingir o sucesso por meio de um atalho e a tolerância a pequenos delitos são problemas que devem ser combatidos. Ele acredita que as coisas não precisam ser dessa forma se as pessoas não quiserem que sejam e cita um filósofo americano: "suas atitudes falam tão alto que eu não consigo ouvir o que você diz”.
Para o executivo, não cabe apenas aos governos solucionar esses problemas. “Está nas nossas mãos. O país precisa sim de reformar trabalhista, fiscal, tributária, mas a mais importante é a reforma de valores. E isso não é o governo que faz, somos nós”.

Barbosa conclui a palestra comentando como os brasileiros ainda não evoluíram como consumidores de cidadania. “A gente continua votando, continua pagando imposto, mas como se fosse uma coisa distinta. Nos colocamos confortavelmente na posição de ficar aqui, com uma série de pequenos delitos, e criticando os que estão lá como se fossem coisas dissociadas. Temos que entender que a somatória das nossas atitudes é que faz o que está lá e que nós temos que nos conectar porque fomos nós que pagamos com votos ou impostos àqueles que estão lá”.

Para mudar o Brasil, o executivo sugere uma mensagem lendária de Gandhi: “nós temos que ser a mudança que queremos ver no mundo”.

Fica evidente nas palavras do executivo durante a sua palestra de que a chave para o futuro está nos trabalhadores do conhecimento. O capital intelectual, constituído pela educação do caráter, formal e executivo, são os propulsores econômicos de uma nação. 

Perante isto, quais são as características do Capital Intelectual?

Capital Intelectual é a potencialização de 3 educações que, quando transbordam, enriquecem o entorno:

1º Educação do Caráter: É a impressão digital da nobreza de valores. Se não existir, haverá um vazio que quer ser preenchido ou que nunca será. Hoje não se valoriza a riqueza do caráter. Dentro do injusto, devemos fazer o certo.

Se não tiver riqueza de valor e caráter, será sempre um vazio dentro da pessoa. O maior problema do Brasil é a falta de caráter, só tem coragem as pessoas verdadeiras. O Brasil para ser rico precisa caráter de educação.

 2º Educação Formal: Educação formal, acadêmica é a grande chave, como fonte dos fechamentos dos gaps de educação e caráter. Aprendizado baseado em sólida formação conceitual e universal. Cursos e programas são regulados por lei e estruturados segundo normas rígidas do MEC. O reconhecimento é, também, por prazo determinado. Em nível de Pós-graduação, as instituições apresentam autonomia CNE/CES 01/2007.

A educação formal é uma conquista da civilização. Cultiva a mente e a alma. E ainda alimenta os motores da mobilidade social, permitindo atender as nossas necessidades básicas e também as supérfluas. Maior o tempo dentro da escola, maior o salário fora dela.

Uma pesquisa feita por EXAME com presidentes de 30 grandes empresas listadas no anuário Melhores e Maiores mostra que praticamente todos eles arranjam algum tempo para se dedicar a aprender. Quase 90% deles freqüentam regularmente seminários ou cursos (formais ou não) e 74% participam de grupos de executivos com o objetivo de trocar idéias e fazer networking (veja quadro acima). Mais da metade leu pelo menos um livro nos últimos 12 meses.

3º Educação Executiva: Aprendizagem baseada na prática de negócios e valores organizacionais. Desenvolve competências essenciais para o mundo do trabalho, de forma ampla. Dispensa credenciamento oficial – seu reconhecimento é pelo mercado.

O capital intelectual constitui a matéria intelectual utilizada para gerar riqueza, que é o produto do conhecimento. É difícil identificá-lo, distribuí-lo de forma eficaz. Na economia atual compramos e vendemos conhecimento, não são mais os produtos e serviços, puros e simples, nem mesmo os recursos naturais os frutos de renda da economia, mas sim a inteligência, a capacidade mental utilizada para desenvolvê-los.

O conhecimento pode ser medido e gerenciado para melhorar o desempenho e revelar como gerentes e trabalhadores podem prosperar na era do conhecimento. Todos precisam saber o que fazer com essa nova economia do conhecimento, para tanto gerenciar o capital intelectual dentro das empresas será a porta para o sucesso.

O mundo não é um pântano onde os homens e mulheres se jogam e morrem... Existem mudanças acontecendo em meio as  crueldades e tragédias, o desafio supremo à inteligência é fazer prevalecer o que há de mais nobre e melhor em nossa curiosa cultura. 

O momento atual é de reflexão sobre o que as empresas realmente são. Ser é diferente de Ter. O Ser envolve valores, respeito ao profissional, força de união e ação, conhecimento. Com toda a certeza, o que ela vir a Ter, será conseqüência da forma de como conseguir administrar estas características. Dessa forma, o momento é de busca das melhores práticas e definições, o saber como se encaixar nessa nova era da informação, para obter resultados positivos e evoluir conjuntamente com todas essas mudanças que vem acontecendo.

A expectativa com relação ao futuro é grande e dependerá de planejamentos e desenvolvimentos, é hora de inserir no planejamento estratégico das empresas metas de desenvolvimento profissional para manter o capital intelectual valorizado: ter gente pensando mais, criando mais, agindo mais. Pessoas que sustentam a sua base de atuação profissional nas três educações construtoras do capital intelectual que quando transbordam enriquecem o entorno (capital intelectual). O Capital Intelectual não se enquadra nos modelos tradicionais. Para avaliar adequadamente as empresas, da sociedade do conhecimento, é necessário reavaliar muitos princípios, conceitos e normas.

Parece-me óbvio, que as empresas que forem dotadas de pessoas com capital intelectual que assente e tenha privilegiado o desenvolvimento das três educações em igual proporção, serão empresas mais bem preparadas para um 2015 de sucesso e contínuo crescimento, na medida em que o seu entorno estará em constante enriquecimento.

Excelência é uma filosofia de vida, tem a ver com compromisso consigo ou com o universo. Excelência gera excelência

Termino com uma mensagem para este ano de 2015:

Não podemos imaginar que teremos caminho sem pedras e, muito menos, que vamos, necessariamente, ter de mudar o caminho só porque encontramos pedras; precisamos é estar preparados para tirá-las do meio caminho. Isto me faz lembrar um dos ícones da poesia portuguesa, Fernando Pessoa:

“Pedras no caminho?

Guardo todas, um dia vou construir um castelo..."

Que sejamos engenheiros de nós mesmos e que façamos das adversidades os nossos futuros castelos! Afinal, a exemplo da própria vida, as organizações estão cheias de pedras no caminho. Cabe-nos como gestores de pessoas, ajudá-las a assumirem a responsabilidade de “tirarem as pedras de seus caminhos” ou pelo menos, aprenderem a desviar-se delas... Caminhar é preciso!

* Manager do Blogue desde Outubro de 2007.